DOL Ledelse af forandringsprocesser 17/11-2014 Ledelse og forandring Fra problemmættet fortælling til vellykket forandring Udarbejdet af xxxx Pædagogisk leder xxxx skole Anslag: 16.780 Underviser Jeppe Spure Nielsen COK Oplægget må gerne anvendes
Indholdsfortegnelse Indledning og præsentation s. 3 Procesportfolio s. 4 Præsentationsportfolio s. 6 Undersøgelsesspørgsmål s. 6 Opsamling og delvis konklusion s.7 Litteraturliste s. 9 Bilag 1 s.10 2
Indledning og præsentation: xxxx skole er en skole med 1060 elever, 70 lærere og 40 pædagoger. Efter at have været lærer på skolen i 4 år, blev jeg i 2010 ansat som afdelingsleder i et forsøg med ny ledelsesstruktur. De seneste 2 år har jeg været konstitueret pædagogisk leder og fra 1/12-2014 er jeg pædagogisk leder for 0.-4. Årgang. I mine to år som pædagogisk leder har der internt og eksternt været iværksat store forandringer på skolen. Før folkeskolereformen igangsatte vi en intern proces med fokus på strukturændring fra afdelinger til årgangsteams. Inden strukturændringen var på plads kom folkeskolereformen ovenfra som en anden stor forandringsopgave. Da reformen er en realitet, iværksætter vi en inddragende proces med information om reformens indhold og indsamling af input til implementering på skolen. I den forbindelse afholder vi i efteråret 13 informationsmøder om reformen for skolens brugere (forældre og elever), hvor de får mulighed for at byde ind med ønsker og forestillinger om xxxx skole august 14. De udtrykker bekym-ring for den længere skoledag og ønsker mere variation i undervisningen, øget samarbejde på tværs af klasser og mere projektorienteret undervisning. På et internat for skolens medarbejdere iværksæt-ter vi en visionsproces med udgangspunkt i reformen, som (blandt meget andet) peger på det sam-me: Mere projektorienteret undervisning. På det grundlag opstår begrebet projekttid. Projekttid tænkes som en ramme om en målstyret, kreativ, innovativ, praktisk- og projektorienteret undervisning med fokus på det tværfaglige alt sammen for at bidrage til en mere varieret og alsidig skoledag en del af svaret på folkeskolereformens mål, intentioner og krav. Projekttiden tænkes som den røde tråd i en stor skole. Tiltaget har det bedste med fra fortiden: Der er stor tradition for tværfagligt, aldersintegreret arbejde i indskolingen og fra 5.-9. klasse tradition for at arbejde projektorienteret i perioder frem mod elevernes afsluttende projektopgave. Den ledelsesmæssige vision er, at projekttiden kan danne ramme om det velkendte, som lærere og pædagoger er dygtige til og trygge ved (kontinuitet) og samtidig danne ramme om en udvikling frem mod en undervisning, der i højere grad ville leve op til reformens intentioner og krav (diskontinuitet). Helt konkret arbejder vi med, at alle klasser har projekttid min. 9 lektioner pr. uge I foråret 14 møder visionerne om projekttid en virkelighed med fagfordeling, stramme krav til lektionsregistrering, en kompliceret skemalægning og nye teams i alle afdelinger. At vores skoleleder i samme periode bliver overflyttet til xxxx skole bidrager ikke positivt til implementeringen Vi justerer inden skolestart modellen på 5.-9. Årgang, så den ligner den projektmodel de tidligere har arbejdet med. På 0.-4. Årgang fastholder vi ambitionerne om projekttid som gennemgående ramme om en alsidig og varieret skoledag. Ved skoleårets start påbegynder jeg mit modul på DOL. 3
Procesportfolio Ledelse af forandringsprocesser. Jeg er fuld af forventning forud for modulet det er svært at finde et mere vedkommende tema for ledelse i folkeskolen netop nu. Dag 1 på modulet bliver en introduktion til forskellige forståelser af forandring. Arbejdet med forandringsmotorer sætter ord på de forskellige forandringer, vores organisation lige nu er præget af: En planlagt forandring 1 i form af strukturændring, en evolution i form af skolereform og en politisk tilgang 2 i form af en ny arbejdstidsaftale. Sondringen mellem episodisk og kontinuerlig forandring 3 tydeliggør for mig, at implementering af folkeskolereformen bliver en kontinuerlig forandringsproces over mange år. Jeg bliver desuden optaget af Staceys fokus på det relationelle og det ukontrollerbare i at arbejde med mennesker i forandringsprocesser. Litteraturen til dag 2 inspirerer mig. Særligt artiklen om negativ formåen og frirum til tænkning taler til et personligt udviklingspunkt at rumme medarbejderes (og egen) usikkerhed uden at blive overvældet af trangen til blot at reagere 4. Artiklen minder mig om domæneteoriens refleksive domæne det bekræfter mig i, at tid til refleksion og omtanke er afgørende for min arbejdsglæde og mine evner som leder og derfor skal prioriteres. Jeg fordyber mig yderligere i negativ formåen i kapitlet Negativ formåen og kreativitet 5 og køber Svend Brinkmanns bog Stå fast 6. På mange måder bliver DOL et mentalt frirum til tænkning for mig en påmindelse om at forandringer ofte kvalificeres af, at man har mod til at stå stille. Det psykodynamiske perspektiv fylder på dag 2 og giver mening ind i min virkelighed. Efter 25 statussamtaler er det tydeligt, at forandringsprocessen helt forventeligt er præget af usikkerhed og angst. Mange medarbejdere giver udtryk for tab - men de er samtidig overraskende konstruktive og har gode bud på tiltag til at forbedre deres nye dagligdag. Jeg bliver nysgerrig på, hvordan det psykodynamiske perspektiv kan tænkes ind i TUS, MUS og Feedback på undervisning som ledelsesværktøjer i en forandringsproces. Bridges 3-fasemodel kan måske danne udgangspunkt for en slags tjekliste for omtanke en metode til at udøve negativ formåen. Den tager jeg med mig fremadrettet. Om eftermiddagen på dag 2 indtager Søren Voxsted rummet og udfolder på inspirerende vis sine tanker om E- og O-strategi. Det er helt ny viden for mig, og jeg bliver optaget af Sørens udvidelse at Kurt Klaudi Klausens 4 deling af ledelsesopgaven 7. Jeg har den seneste tid været optaget af vigtigheden af fælles fokus på kerneopgaven 8, hvilket modellen taler ind i. Samtidig inspirerer det mig, 1 Jacobsen, Dag I: Organisationsændringer og forandringsledelse, kap 2. 2 ibid 3 Høpner, J m.fl: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. 4 Johansen, B og Nielsen Lars P: Frirum til tænkning og kreativitet 5 Visholm, S: Psykodynamisk organisationspsykologi bind II (kap 3) 6 Brinkmann, S: Stå fast et opgør med tidens udviklingstvang 7 Model fundet på http://ledelsesblog.blogspot.dk/2011/03/ledelse-som-4-roller.html 8 Seneca, A: Kend din kerneopgave. 4
at alle elementer af ledelsesopgaven i Sørens model har et drift- og udviklingsperspektiv, der afhængigt af opgavens karakter kræver O- eller E-strategi. Jeg har i mine tidligere moduler på DOL beskæftiget mig meget med teorier, der læner sig opad O-strategi. I praksis fylder både E-strategi og O-strategi i mit arbejde det giver mening at tænke begge strategier som nødvendige forudsætninger for god ledelse. Jeg har tidligere arbejdet med læringsledelse eller ledelse tæt på kerneopgaven. Jeg bekræftes i, at det qua min position som første linjeleder, er vigtigt at vise interesse i kerneydelsen, at træde helt ind i klasserummet og bidrage til udvikling af læreres og pædagogers praksis. Det er måske en del af nøglen i arbejdet med projekttid. På dag 3 er jeg mest optaget af narrativ organisationsudvikling 9. Jeg har tidligere beskæftiget mig med den narrative teori på DOL. Teoriens socialkonstruktionistiske grundlag; at virkeligheden skabes i et samspil mellem mennesker trækker tråde til Stacey på dag 1. Teorien om problemmættede fortællinger, som bl.a. via italesættelsen af unikke hændelser kan omformes til foretrukne fortællinger giver mening i en forandringsproces, hvor medarbejdere kan opleve hverdagen frustrerende og problemfyldt. Det knytter an til AI, som jeg tidligere har været meget optaget af. Det heliotropiske princip og påmindelsen om, at det vi lyser på, er det, vi ser. Øvelsen med den eksternaliserende samtale tydeliggør for mig, at den strukturerede samtaleform og velformulerede, åbne spørgsmål kan noget. Omfortællingen af den problemmættede projekttid vil være et fokus for mig i arbejdet fremadrettet. Vi beskæftiger os desuden med social kapital - at italesætte de relationelle ressourcer som grundlag for at skabe bedre resultater 10 er ikke ny viden. Men kapitlet skaber for mig en øget opmærksomhed på det relationelle og samarbejdets betydning. Teamsamarbejde er et væsentligt udviklingsområde, hvis vi skal lykkes med projekttid. Den nye teamdannelse (og 11 nyansættelser) kan have bidraget til at mindske kapabiliteten hos medarbejderne i forbindelse med implementering af projekttid. Kapitlet trækker tråde til Fair proces og Frisættende ledelse to områder jeg har været optaget af tidligere. Begrebet om lederen som empatisk ildsjæl og procesleder inspirerer mig og knytter an til Scheins kapitel i Hjælp om at tilbyde og modtage hjælp. Her påpeges det, at effektiv forandringsledelse kræver, at man indtager en konsulentrolle. Kapitel 6 i Voxsteds Forandring af organisationer bringer begreberne performance, tid og kapabilitet i spil. Det bliver tydeligt for mig, at jeg ikke i tilstrækkelig grad har haft fokus på organisationens kapabilitet i de mange tiltag, vi har iværksat på baggrund af reformen. Her er et område, jeg vil tage med mig i arbejdet med mit undersøgelsesspørgsmål. Performance trækker tråde til social kapital og sætter endnu engang fokus på de menneskelige ressourcers afgørende betydning for at lykkes med kerneopgaven i folkeskolen. På dag 4 bidrager Voxsteds kapitel 7 med begreber til en mulig forståelsesramme for, hvor projekttid endnu ikke er blevet en vellykket forandring. De 3 bud på udfaldsrum for forandring; dekobling, vellykkede forandringer og urealistiske forandringer (crazy time) bliver jeg særligt optaget af. For- 9 Schnoor, M: Narrativ organisationsudvikling 10 Hart, S og Hvilsø, H: Ledelse mellem hjerne og hjerte 5
nemmelsen af at projekttid er landet i crazy time bringer jeg ind i formuleringen af mit undersøgelsesspørgsmål 11. Forandringsteorien ACT sætter fokus på store ledere. Jeg inspireres af kapitlets overskrift: For at forandre andre må man først forandre sig selv 12. At lede på visioner og værdier som er i overensstemmelse med egne kerneværdier. At turde operere på randen af kaos og at stræbe efter at nå sine medarbejderes hjerter. Kapitlet trækker tråde til E- og O-strategi, Voxsteds Crazy Time og Bonnerup/Hasselagers neutrale zone. Jeg får også referencer til offentlig leadership pipeline og mindes om vigtigheden af at turde gå imod strømmen og lede opad. Det bliver vigtigt i forhold til projekttid som en del af visionen om den gode skole, og en opgave for mig - i lederteamet og når xxxx skole får ny skoleleder. Præsentationsportfolio Modulet Ledelse af forandringsprocesser har givet mig ny indsigt og teori, som skaber mulighed for at beskæftige mig med forandringsprocesser på en mere nuanceret og reflekteret måde. Det er blevet tiltagende tydeligt for mig, at der er behov for en tilrettelagt udviklingsproces, hvis vi skal lykkes med projekttid og skabe en forandring af performance 13 i forhold til kerneydelsen, så vi i højere grad lever op til intentionerne i folkeskolereformen. Det er den proces jeg vil forholde mig til i min præsentationsportfolio Mit undersøgelsesspørgsmål afgrænses derfor til følgende: Hvordan kan jeg som leder facilitere og understøtte en forandringsproces, hvor projekttid bliver en vellykket forandring, som udvikler og understøtter kerneopgaven? Projekttid kan betragtes som en planlagt forandring 14 opstået på baggrund af en evolution med nye politiske krav til folkeskolen. Det er den motor, der driver vores proces. Min daværende skoleleder og jeg udarbejder en procesplan for implementering af reformen herunder projekttid. Retroperspektivt (ud fra ny teoretisk viden) bærer processen præg af en tænkning om forandring som episodisk 15. Vi arbejder frem mod august 14 ud fra en tænkning, der minder om Lewins og Kotters modeller for forandringsledelse 16. Vi lykkes med optøning vi formår at skabe følgeskab og mening omkring projekttid særligt på 0.-4. Årgang. Vi er godt på vej til at forandre: Den fælles årsplanlægning forud for skoleåret er energifyldt og flere teams får lavet en ambitiøs årsplan for projekttid. Vi lykkes ikke med at fastfryse og forankre. 11 Hvilket jeg senere vælger at ændre, da arbejdet med præsentationsportfolioen nuancerer mit syn på udfaldsrummet i praksis. 12 Hart, S og Hvilshøj, H: Ledelse mellem hjerne og hjerte, kap 17 13 Voxsted, Søren: Forandring af organisationer kap 6 og 7 14 Jacobsen, Dag I: Organisationsændringer og forandringsledelse kap. 2 15 Høpner, J m.fl: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori kap. 7 16 ibid 6
Forandringen i folkeskolen er ikke episodisk, men må i højere grad anses for kontinuerlig. Forankringsledelse og forandringsledelse fra den depressive position inspirer mig til den fremadrettede proces. Som en nødvendig fælles time out tilbydes alle medarbejdere i efteråret 14 en statussamtale med fokus på forandringernes indflydelse på den enkeltes arbejdsliv. Statussamtalerne bliver en mulighed for at få indblik i problemmættede fortællinger, unikke hændelser og for i dialog med den enkelte at skabe mening og fælles forståelse for mål og retning. Med fokus på vigtigheden af at begrænse det projektive rum 17 giver statussamtalen også mulighed for at informere, italesætte/containe usikkerhed, anerkende medarbejderne for deres indsats og sætte tidsrammer for mulige tilpasninger og justeringer, som medarbejderen udtrykker behov for. Flere medarbejdere er desuden følelsesmæssigt påvirket af deres nye arbejdsvilkår. Containment 18 og negativ formåen 19 bliver nøgleord for mig og får stor betydning for min tilgang til det opfølgende arbejde. Det ændrer min ledelsesmæssige adfærd. Hvor jeg før ville have grebet til hurtige løsninger og tiltag for at aflaste den enkelte, tillader jeg mig selv frirum til tænkning og udøver negativ formåen. Jeg lægger i stedet op til, at vi som ledelsesteam samler på mønstre, som vi sammen kan refortolke med fokus på de mål, vi har sat for arbejdet. I forhold til projekttid bliver det i denne opsamling tydeligt, at de væsentligste barrierer i medarbejdernes fortællinger drejer sig om teamets arbejde: Der er mange nye medarbejdere i alle teams, som ikke har været en del af den forudgående proces. Der er en oplevelse af manglende tid til fælles og individuel forberedelse. Og projekttid er blot ét af mange nye tiltag i lærere og pædagogers virkelighed. Teamet samarbejde bliver et væsentligt udviklingspunkt, som en del af udviklingen af den sociale kapital. Teorien om professionelle læringsfællesskaber (PLF) 20 har vi tidligere beskæftiget os med på ledelsesniveau. Vi bruger et fællesmøde for 0.-4. Årgang til at sætte teorien i spil, som en understøttende ramme for at arbejde med projekttid som en fælles opgave. På samme møde sætter jeg fokus på de positive foretrukne fortællinger om projekttid som et eksempel på deprivatisering af praksis (en af de 5 søjler i PLF): 4 teams fremlægger eksempler på projekttid, der lykkes jeg er blevet opmærksom på vigtigheden af at fejre de små sejre opnåelse af delmål. Efter mødet har jeg et opsamlende møde på årgangene. På 3. Årgang er teamet inspireret af professionelle læringsfællesskaber og har fokus på at skabe større refleksion. Jeg stiller mig til rådighed som proceskonsulent 21. Inspireret af eksternaliseringsøvelse på DOL tilrettelægger jeg på mødet en 17 Visholm, S: Psykodynamisk organisationspsykologi kap 9. 18 Visholm, S: Psykodynamisk organisationspsykologi kap. 9 19 Johansen, B og Nielsen, Lars P: Frirum til tænkning og kreativitet (artikel) 20 Se bilag 1 de 5 søjler i professionelle læringsfællesskaber 21 Schein, E: Hjælp om at tilbyde og modtage hjælp kap. 8 7
struktureret samtale med inspiration fra det narrative 22. Et udvalgt teammedlem interviewes med fokus på problemmættede fortællinger om projekttid og de unikke undtagelser, hvor teamet er lykkedes med målopfyldelse. I en efterfølgende fælles refleksion etableres en ny foretrukken fortælling. Herudfra justeres mål og rammer for projekttid i teamet og der er en fornemmelse af fornyet mod på opgaven. Forud for næste fællesmøde justerer vi som lederteam de generelle rammer for næste halvårs projekttid til et niveau, hvor vi er sikre på, at organisationen har tilstrækkelig kapabilitet til at lykkes med opgaven. Vi har forud for justeringen haft en pædagogisk dag om målstyret læring. Medarbejderne har tilegnet sig viden og nye kompetencer, som vi vælger at bringe i spil ift. Projekttid. Den tidsmæssige ramme nedjusteres til 2 prøveperioder a 4 ugers varighed, men med krav om, at målstyret læring i form af nedbrydning af fælles mål til læringsmål indgår som en del af teamets forberedelse af projekttid. På det nyligt afholdte møde rammesættes ny projekttid med samme mål, men justerede rammer. Teamene får tid til at arbejde med fælles planlægning det sker i en reflekteret dialog med udgangspunkt i nedbrydning af fælles mål. Opsamling og delvis konklusion: Den tilrettelagte proces har indtil nu flyttet medarbejdere fra tegn på dekobling og crazy time hen mod de første spæde skridt mod en vellykket forandring. Med andre ord har teori og øvelser fra DOL hjulpet mig i tilrettelæggelsen af en proces, hvor projekttid er i bevægelse fra problemfyldt fortælling til vellykket forandring. Rammer og succeskriterier er justeret i forhold til organisationens kapabilitet og det bliver i højere grad muligt at fokusere på små sejre og opnåelse af delmål. Ledelsesmæssigt har jeg fået øget fokus på containment og det psykodynamiske perspektiv. Jeg har fået et nyt begreb med negativ formåen, som italesætter et for mig væsentligt perspektiv på ledelse af forandringsprocesser. Det er blevet tydeligt for mig, at en forandringsproces som reformen kræver tid og i den forbindelse fokusere på de små sejre og anerkende medarbejderne for deres indsats i en tid præget af stor usikkerhed. Fremadrettet og i samtalen til eksamen, ønsker jeg at have fokus på, hvordan en fremadrettet proces kan bidrage til en yderligere forankring og udvikling af projekttid som understøttende og udviklende for kerneopgaven. Jeg ønsker særligt at beskæftige mig med, hvordan TUS, MUS og ledelsens feedback på praksis kan bidrage i processen. Samtidig håber jeg, at arbejdet med udvikling og implementering af projekttid kan være et eksemplarisk afsæt for en reformbaseret forandringsproces af xxxx skole, så skolen kan imødekom-me ambitioner og krav i fremtidens folkeskole. 22 Schnoor, M: Narrativ organisationspsykologi kap. 6 8
Litteraturliste Jacobsen, Dag I Voxsted, S Schnoor, M Visholm, S Organisationsændringer og forandringsledelse Forlaget Samfundslitteratur, 2005 Forandring af organisationer Hans Reitzels forlag, 2013 Narrativ organisationsudvikling at forme fælles mening og handling Dansk psykologisk forlag, 2009 kap 6 Psykodynamisk organisationspsykologi på arbejde under overfladen Hans Reitzels forlag, 2005 kap 9 Psykodynamisk organisationspsykologi bind II på mere arbejde under overfladen Hans Reitzels forlag, 2011 kap 3 Johansen, B og Nielsen, Lars P Frirum til tænkning og kreativitet negativ formåen og lederes udvikling Erhvervspsykologi, vol. 5, nr. 2, juni 2007 Schein, E Hart, S og Hvilshøj, H Hjælp om at tilbyde og modtage hjælp Gyldendal, 2010 kap. 8 Ledelse mellem hjerne og hjerte Hans Reitzels forlag, 2013 kap 17 Øvrig inspiration: Seneca, A og Christensen, M Kend din kerneopgave innovation i hverdagen Gyldendal, 2012 Brinkmann, S Albrechtsen, T Stå fast et opgør med tidens udviklingstvang Gyldendal, 2014 Professionelle læringsfællesskaber Teamsamarbejde og undervisninsudvikling Dafolo, 2013 9
Bilag 1 Professionelle læringsfællesskaber De 5 søjler i professionelle læringsfællesskaber Fælles værdier og visioner Fokus på elevers læring Reflekterende dialoger De- Privatisering af praksis Samarbejde Bonsen og Hübner 2012 10