Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads

TEMA Fremtidens Kontor Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads Fra call centre til kompetencecentre Et hæfte om udvikling og engagement i kundekontaktcentre og borgerservicecentre

Indhold Et spørgsmål om tilgængelighed side 3 Hvad er et call center? side 4 Hvordan ser et godt call center ud? side 5 Nykredit: Klippekort og selvforvaltning giver bedre resultater side 6 Nykredit: Fra galejslavepisker til coach side 10 Danske Bank: Selvlærende grupper har skabt mere kvalitet i samtalen side 11 Danske Bank: Åbent 24 timer i døgnet side 14 Københavns Kommune: Interaktiv borgerservice på tværs af syv forvaltninger side 15 Hvor kan man sætte ind? side 19 Hvordan udvikler man en kompetencegruppe? side 21 Gør I noget? side 22 Vil du vide mere? side 23 Udgiver: Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration (BAR FOKA) www.arbejdsmiljoweb.dk ISBN 87-90998-94-4 Faglige konsulenter: Niels Møller, Danmarks Tekniske Universitet (DTU) Katrine Therkildsen, Kommunernes Landsforening (KL) Produceret af: Tabula Rasa (www.tabularasa.biz) Køb af hæfte: Hæftet sælges i Arbejdsmiljøbutikken og koster 20 kr. www.arbejdsmiljobutikken.dk Varenummer 222014

Fremtidens Kontor 3 Et spørgsmål om tilgængelighed I gamle dage måtte man gå den lange vej hen til biblioteket. Eller sende et brev. Eller spørge naboen. Information og rådgivning var ikke nogen selvfølge. Og kommunikation kunne tage tid. Lang tid. I dag render vi næsten alle rundt med en mobiltelefon i lommen eller tasken, og løber vi tør for batteri, får vi koldsved på panden og føler os mærkeligt nøgne og ubeskyttede. Online-samfundet Vi lever i det moderne informationssamfund og forventer at være online med verden alle døgnets 24 timer. Vi vil have besked om alt, og informationerne skal helst være til rådighed døgnet rundt. Selv om natten. Forelsker vi os i en dyr sofa, forventer vi med et enkelt opkald til banken at kunne få bevilget et overtræk på familiekontoen. Vil vi købe en bolig, forventer vi med et enkelt opkald at kunne bestille en lokalplan hos kommunen og med en enkelt mail til realkreditinstituttet at kunne få et bud på en alternativ finansiering. Ja, vi ikke blot forventer det. Vi kræver det. Der er derfor ikke noget mærkeligt i at call centrene er i en voldsom vækst herhjemme. Call centre i kraftig vækst I følge HK var der i 1998 omkring 12.000 ansatte i call centrene herhjemme. I 2004 var tallet kommet op på 25.000, og HK skønner at dette tal fremover vil vokse med 30% om året. Call centrene er med andre ord kommet for at blive. Brugen af call centre er dog ikke uproblematisk. De kritiseres blandt andet for at gøre servicen overfladisk og upersonlig. Og for at tilbyde de ansatte meget ringe arbejdsforhold. Men sådan behøver det ikke at være. Og det er en af grundene til at vi har udarbejdet dette hæfte. Tre eksempler på call centre med bedre arbejdsmiljø Hæftet her rummer tre eksempler på call centre hvor der er blevet arbejdet meget bevidst og målrettet med både kvaliteten af arbejdet og medarbejdernes trivsel uden at der af den grund er gået på kompromis med kravene til effektivitet. To af eksemplerne er blevet til i forbindelse med et stort EU-støttet projekt om udvikling af call centre der har kørt siden 2003. Projektet har involveret en række forskere og konsulenter fra DTU, Team Arbejdsliv og Handelskolen Sjælland Syd, samt en række virksomheder, deriblandt Danske Bank og Nykredit. Det tredje eksempel stammer fra Københavns Kommune og har ikke noget med EU-projektet at gøre. Det er imidlertid så interessant at vi alligevel har taget det med. Det udfordrer blandt andet forestillingerne om hvad et call center kan bruges til, og hvordan det kan indrettes og organiseres. Fælles for de tre eksempler er den betydning som kompetenceudvikling spiller i dagligdagen, og det fokus der er på både medarbejderne og ledelsens udvikling og engagement. Titlen Godaften, De har ringet til Fremtidens Arbejdsplads relaterer til et begreb som bruges meget i disse år, nemlig Fremtidens Kontor. Ved Fremtidens Kontor forstås en vision og en proces hvor man tænker organisering sammen med deling af viden, nye måder at samarbejde på, indretning og ny teknologi. Vi synes de tre call centre der beskrives i hæftet her, er gode eksempler på sådanne arbejdspladser for fremtiden, og håber de vil være til inspiration for mange. God læsning!

4 Fremtidens Kontor Hvad er et call center? Et call center er betegnelsen på et sted der varetager den telefoniske og elektroniske kontakt med kunder og borgere. Man finder call centre inden for mange forskellige brancher: IT, telekommunikation, rejser, detailhandel, transport, forsyning samt selvfølgelig telemarketing og markedsanalyse. I finanssektoren er de ligeledes vidt udbredte, og flere og flere statslige styrelser, kommuner og faglige organisationer er også ved at komme med. Det skønnes at der er 25.000 ansatte i call centre i Danmark (2004) fordelt på omkring 300 virksomheder, men tallet kan godt være større endnu da det ikke er en særlig velafgrænset type arbejdsplads. Hvad bruges call centre til? Et call center kan tjene mange formål. Det mest simple er viderestilling af opkald. I mange tilfælde tager medarbejderne sig også af oplysning, salg og egentlig sagsbehandling. Brugen af call centre gør det derved muligt at løse en lang række serviceopgaver som ellers ville have ligget andre steder. Det særlige ved et call center er integrationen af computersystemer og telefoni. Et call center kan i princippet holde styr på hvad mange tusinde telefonister foretager sig og derved sikre en optimal udnyttelse af arbejdskraften. Resultatet er en meget effektiv håndtering af opkald og databehandling som både gør det muligt at frigøre arbejdsmæssige ressourcer, og at give kunder og borgere en hurtigere og bedre service. Forskellige typer call centre Man skelner mellem interne og eksterne call centre. Mens de interne call centre er en del af ens egen virksomhed eller organisation, er de eksterne call centre virksomheder i sig selv. Eksterne call centre løser typisk opgaver for flere forskellige kunder på én gang. Man skelner også mellem hvorvidt medarbejderne i call centret overvejende tager sig af indgående opkald eller selv sidder og ringer op. Mens indgående opkald (inbound) typisk vil være det der dominerer call centrene i finanssektoren og det offentlige, vil opkaldene inden for telemarketing og markedsundersøgelser næsten alle være udgående (outbound). Eksemplerne i dette hæfte er alle interne call centre beskæftigede med indgående opkald, sådan som det typisk vil være tilfældet i finanssektoren og det offentlige.

Fremtidens Kontor 5 Hvordan ser et godt call center ud? I forbindelse med det EU-støttede projekt Organisations- og kompetenceudvikling i call centre blev der nedsat en ambassadørgruppe. Gruppen bestod af udvalgte medarbejdere fra alle de virksomheder der medvirkede i projektet, deriblandt Danske Bank og Nykredit. Ved et af de seminarer som ambassadørgruppen var på, blev ambassadørerne bedt om at formulere en vision for hvordan et godt call center ser ud. Visionen lød sådan her: En hverdag i rare omgivelser I ambassadørernes vision for et godt call center spiller de fysiske omgivelser en vigtig rolle. Ambassadørerne forestiller sig at omgivelserne er inspirerende og venlige at være i og se på. Der er grønne planter, kolde og varme forfriskninger, frugt, behagelige pauserum og gode kantineforhold. Der er også adgang til motionsrum eller rum hvor man kan få lov at afreagere. Hjemmearbejdspladser er også en mulighed. Støjen er naturligvis begrænset mest muligt, borde og stole er ergonomiske, og telefoner og computere er i videst muligt omfang trådløse og bærbare så der bliver mulighed for at bevæge sig rundt. Anerkendelse, egenkontrol og positiv dialog I det gode call center er dialog, gensidig respekt og tillid vigtig både mellem medarbejdere indbyrdes og mellem ledelse og medarbejdere. Frihed under ansvar er det fremherskende princip med fokus på selvledelse og egenkontrol frem for overvågning og kontrol. Ledelse udøves gennem anerkendelse, feedback, ris og ros. Call centrets arbejde er synligt og værdsat i hele virksomheden. Udvikling, variation og selvstyrende grupper Variation og afveksling i arbejdet sikres gennem jobrotation og deltagelse i projekter med udvikling af arbejdsgange, støttesystemer og servicekvalitet. Arbejdet organiseres i vid udstrækning i selvstyrende grupper. De selvstyrende grupper fungerer som omdrejningspunktet for en stadig kompetenceudvikling med vidensdeling og gensidig coaching som væsentlige læringselementer. Grupperne er også ansvarlige for en fleksibel arbejds- og frihedsplanlægning hvor den enkeltes ønsker i videst muligt omfang tilgodeses under hensyn til virksomhedens behov og gruppens muligheder. Humor og glæde Humor og glæde er højt værdsat, og det er ofte morsomt at gå på arbejde. Et call center hvor trivsel skaber drivsel!

Nykredit Klippekort og selvforvaltning giver bedre resultater Da medarbejderne i Nykredits call center mødte på arbejde d. 19. april 2004, var alt anderledes. De skulle ikke sidde det samme sted som før. De skulle heller ikke sidde sammen med de samme mennesker. Og de skulle ikke længere kun modtage opkald fra kunder inden for ét bestemt produktområde, men inden for alle Nykredits tre produktområder: Bank, realkredit og forsikring. Den allerstørste forandring bestod dog i at medarbejderne nu primært skulle stå til ansvar over for hinanden i de nye selvforvaltende team de var blevet opdelt i. Og at gruppelederne ikke længere skulle overvåge og kontrollere arbejdet, men fungere som coachere og hjælpe og vejlede medlemmerne af deres gruppe. Det finansielle supermarked Forandringen er sket i forbindelse med det EUstøttede projekt Kompetence- og organisationsudvkling i callcentre, og bag den ligger der to år med seminarer, teambuilding-kurser og masser af planlægning og interne møder. Arne Sørensen, der er chef for call centeret, fortæller: Vi havde et stort behov for at reorganisere os. Af flere grunde. Dels var der nogle ting der virkede demotiverende på folk, og som vi gerne ville lave om på. Dels har Nykredit i de seneste år bevæget sig mod at blive et full scale finansielt supermarked med fokus på service og salg.

Det var medarbejdernes forslag Processen startede med en stor spørgeskemaundersøgelse. Og den talte sit eget klare sprog, fortæller Arne Sørensen: Medarbejderne kunne godt tænke sig noget ansvar. De ville vide hvad der foregik, og så ville de gerne have nogle udviklingsmuligheder. Svarene undrede ikke Arne Sørensen: Vi sidder her i det 21. århundrede og sætter folk til at lave samlebåndsarbejde. Det er jo helt tosset. Arne Sørensen var derfor ikke i tvivl om hvor skoen trykkede. Men i stedet for at komme med et løsningsforslag selv og trække det ned over hovedet på medarbejderne, valgte han og ledergruppen at gøre noget helt andet: At spørge medarbejderne selv til råds. Der blev holdt aftenmøder for supervisorer og medarbejdere, arrangeret workshops og nedsat projektgrupper. Flere af medarbejderne havde godt nok svært ved at tro på at de virkelig havde en reel indflydelse på processen, fortæller Arne Sørensen. Så nyt og anderledes var det for dem at blive taget med på råd. Alligevel deltog over en tredjedel af dem alligevel aktivt i processen og var på denne måde med til at beskrive hver eneste arbejdsopgave minutiøst, finde ud af hvem der skulle løse hvad og udarbejde konkrete beslutningsforslag til ledergruppen. Og det var nogle forrygende forslag, fortæller Arne Sørensen ikke uden stolthed. Tage medarbejderne med på råd? I er ikke rigtigt kloge! Med projektgruppernes forslag foran sig tog Arne Sørensen sammen med supervisorgruppen en radikal beslutning. At gå væk fra den traditionelle topstyrede ledelsesmodel og i stedet organisere medarbejderne i selvforvaltende team. Da vi startede, sagde organisationsafdelingen til os: Det kan man da ikke! I er ikke rigtigt kloge. Men det kunne man godt, siger Arne Sørensen og ligner én der godt kan gå og gemme på en ræv bag øret. For at sammensætte de selvforvaltende team blev medarbejderne kompetencer kortlagt, der blev sat farver på de forskellige kompetencer, og supervisorerne blev så enige om hvem der skulle have hvilket team.

Synlige præstationsmålinger Mens det før var supervisoren der havde ansvaret for om et team kunne leve op til call centerets driftsmål, er det nu i lige så høj grad medarbejdernes ansvar. Hver enkelt team sætter nu selv sine mål, evaluerer på sine resultater og prøver at finde ud af hvad der kan gøres for at præstere mere, højne kvaliteten eller på anden måde nå de mål de har sat sig. På intranettet kan de enkelte team også følge med i deres præstationer og sammenligne sig med de andre team. Dette skaber selvfølgelig en del konkurrence, men er også med til at skabe teamspirit og gøre dagligdagen udfordrende. Og så har det overflødiggjort supervisorens funktion som slavepisker. Anne Rønde der en konsulent i call centeret fortæller: Vi føler ikke at vores supervisor kontrollerer os. Vi ved alle sammen godt hvad vores arbejde er når vi møder om morgenen. Så han blander sig ikke. En vis styring er der selvfølgelig stadig brug for, men den sørger medarbejderne selv for at skabe, blandt andet ved selv at vælge en kontaktperson som via et chatforum på intranettet kan styre slagets gang og komme med bulletiner til kollegerne. Klippekortsystemet For at sikre faglig og personlig udvikling, er hver gruppe blevet udstyret med et klippekort med ti klip i alt. Hvert klip repræsenterer en værdi eller målsætning der kan arbejdes med, fx sammen med en ekstern konsulent tilknyttet teamet. Det er sådan at mindst fem af klippene skal være knyttet til værdier som alle grupperne arbejder med, men ellers er der stort set frit slag. Anne Rønde, der i mange år har arbejdet som bankrådgiver i en bank, og i dag er en del af team 5, fortæller at hendes team har brugt seks klip: 1. Kollegacoaching 2. At være kollegial 3. Initiativrig 4. Empati 5. Følelsesmæssig intelligens og konflikthåndtering 6. Ansvarlighed

Hun ved endnu ikke hvad de sidste fire klip skal bruges til, men det skal nok komme. Hendes team er nemlig et af dem der præsterer bedst, og det skyldes i høj grad den nye organisering i selvforvaltende grupper, mener hun. Tidligere var vi fuldstændig delt op i afdelinger. Nu sidder vi tæt på hinanden, og er derfor også tættere på en løsning hvis der opstår et problem. Anne Rønde fortæller at det sætter større krav til én at arbejde i selvforvaltende team: Vi må selv opsøge tingene. Der er ingen som kommer med tingene på et sølvfad. Hun lægger dog ikke skjul på at hun foretrækker det sådan. Jeg er blevet for gammel til at have nogen til at stå på nakken af mig. Jeg kan godt bidrage med min andel uden, understreger hun. Udviklings- og karriereveje Reorganiseringen af call centret har også givet anledning til at arbejde med et andet vigtigt område: Medarbejdernes muligheder for at kunne avancere og komme videre et andet sted i organisationen. Inspireret af en engelsk specialist i call centre er der udviklet et interaktivt værktøj som ligger på call centerets intranet, og som beskriver 10 forskellige jobprofiler. Ideen med værktøjet er at hjælpe medarbejderne med at få afklaret hvilke muligheder de har, hvor de gerne vil hen, og hvordan de kan komme til det, fortæller Arne Sørensen, der anser denne del for at være et ofte overset punkt i call centre. Man er nødt til at tage det alvorligt, ganske enkelt for at kunne tiltrække kvalificerede medarbejdere, understreger han. Målbare resultater og mening i arbejdet Arne Sørensen fortæller at reorganiseringen har givet rigtigt gode resultater: Vi performer meget bedre nu, og det er ikke kun noget jeg siger. Det kan måles!, fortæller han. På et spørgsmål om hvad der har været vigtigst for ham under hele processen, svarer Arne Sørensen: At hver enkelt medarbejder skal føle at han gør en forskel fra det øjeblik han træder ind ad døren. Der skal være mening i arbejdet.

Fra galejslavepisker til coach For lederne i call centeret har overgangen til selvforvaltende team været noget af en omstillingsproces, fortæller Arne Sørensen: Det var en fuldstændig ny rolle for lederne. Fra at være galejslavepiskere skulle de nu til at fungere som coachere, fortæller han. Søren Jensen, der er supervisor for team 2, er enig: Før var jeg mere overvågende og kontrollerende og skulle sørge for at bemanding og vagtsituation gik op. Det skal jeg ikke nu. Nu bruger jeg tiden på at hjælpe den enkelte medarbejder med at udvikle sine kompetencer. Jeg stiller spørgsmål til teamet og lader teamet selv nå frem til den endelige løsning. Søren Jensen mærker da også at medarbejderne kigger på ham med andre øjne nu. De betragter os ikke længere som høgen der svæver over hovedet på dem. Vi er blevet en del af teamet et redskab de kan bruge til at løse nogle opgaver, fortæller han. Selvom Søren Jensen nyder sin nye rolle, kan han dog også finde den frustrerende ind i mellem. Jeg har skullet vænne mig til at kun at stille spørgsmål, siger han. Coaching og positiv spørgeteknik For at kunne håndtere den nye rolle som coachere for selvforvaltende team har supervisorgruppen været igennem en del ledelsestræning sammen en ekstern konsulent. De har blandt andet arbejdet med positiv spørgeteknik. Udgangspunktet er tillid, fortæller Søren Jensen, og forklarer: Folk kommer jo ikke på arbejde for at snyde os eller drille os, men for at løse en opgave. Den eksterne konsulent har også fungeret som Søren Jensens egen personlige coach og således fulgt med på sidelinien i hele indkøringsperioden.

Danske Bank Selvlærende grupper har skabt mere kvalitet i samtalen Telefonen ringer ofte i Danske Bank. Rigtigt ofte, faktisk. Mellem 40.000 og 80.000 gange om dagen ringer en kunde for at høre om lånemuligheder, bestille valuta eller lignende. De kunne gå ned i en filial, men foretrækker at ringe. Og sådan er der stadig flere som har det. For at imødekomme denne udvikling uden at gå på kompromis med det høje serviceniveau som Dansk Bank gerne vil associeres med, har bankens to call centre i Høje Taastrup og Århus i løbet af de sidste tre år været igennem en større forandringsproces. Medarbejderne er bl.a. blevet organiseret i selvlærende grupper, og der er blevet indført nye ledelsesmetoder. Grupper med særpræg Som udefrakommende lægger man måske ikke mærke til forandringen i begyndelsen. Men hvis man kigger sig omkring og begynder at sammen- ligne de forskellige grupper som call centeret er inddelt i, så vil man godt kunne se at der sker ting og sager. Og at der ikke er to grupper som er ens. I rummet hos én gruppe sidder der sjove figurer på alle lamperne. Hos en anden gruppe hænger der skilte ned fra loftet. Og hos en tredje er væggen fyldt med faglige profiler som medarbejderne har lavet af sig selv ved hjælp af udklip fra aviser og blade. Kompetencegrupper og kollegacoaching De største forandringer er imidlertid dem man ikke kan se med det blotte øje. Gennem de sidste tre år er der blevet afholdt seminarer for både medarbejdere og ledere. 300 af call centrets 600 medarbejdere blev opdelt i kompetencegrupper og begyndte at arbejde med kollegacoaching. Samtidig blev gruppelederne undervist i helt nye måder at lede på.

Sekretariatschef Sannie Fries, der leder call centeret i Høje Taastrup og har været en central figur i hele forandringsprocessen, fortæller: Vi ønskede at effektivisere og øge tilgængeligheden, men ville samtidig have mere fokus på udviklingen af vores medarbejdere. Målet var altså mere kvalitet i samtalerne, ikke kun kvantitet. Og her kom EU-projektet meget passende ind. Også fordi vi så en særlig udfordring i at være med i et projekt der kunne komme call centre i andre europæiske lande til gode. Mange af de ansatte i Danske Banks call center har oplevet forandringsprocessen som en stor omvæltning. Man var vant til at det hele blev serveret på et sølvfad, fortæller Sannie Fries, Der var en gruppeleder der holdt øje med det hele, og alle andre passede bare telefoner. Men sådan er det ikke længere. Nu er alle nødt til at tage ansvar. Medarbejderne sørger selv for at holde morgenmøder, lave rokeringsplaner og tilrettelægge arbejdsdagen med hensyn til pauser og den slags. Der er heller ikke længere nogen der sidder og peger fingre og siger: Du må ikke gøre sådan. eller Nu lavede du en fejl. At kunne lede forandring er en lang proces Den første store udfordring bestod i at gøre gruppelederne klar til at lede en forandringsproces af denne type. For at klare dette blev der lavet et pilotprojekt. Der blev udvalgt fire grupper til pilotprojektet, og lederne for disse fire grupper kom på et seminar hvor de blev trænet i nye ledelsesmetoder, fx faktabaseret og situationsbestemt ledelse. De blev også trænet i kommunikation, herunder formidling i grupper, i den svære samtale og i coaching. Det viste sig dog at der trods seminarerne stadig var langt igen. Forandringsprocessen i de fire pilotgrupper udviklede sig i hvert fald meget forskelligt, fortæller Sannie Fries. I en af grupperne havde gruppelederen meget svært ved at slippe ansvaret. I en anden gruppe trak gruppelederen sig helt tilbage og sagde: Nå, men nu er det jo medarbejdernes ansvar. Og i en tredje gruppe forsøgte gruppelederen at gå mellemvejen, men blev frustreret over at medarbejderne ikke udnyttede chancen til at tage mere ansvar.

Fremtidens Kontor 13 Erfaringerne fra disse fire første grupper var dog uvurderlige og kom til at danne grundlaget for det videre arbejde. At kende sig selv og de andre Den næste store udfordring bestod i at få afdækket medarbejdernes kompetencer. Medarbejdernes baggrund var nemlig langt fra den samme, fortæller Sannie Fries: Der var rådgivere som kom fra filialnettet og havde en dybdegående viden. De syntes på deres side ikke de anvendte deres kompetencer nok. Og så var der rådgivere uden filialerfaring, og de syntes modsat at de savnede nogle kompetencer for at kunne udføre jobbet. I forbindelse med kompetenceafklaringen skulle medarbejderne hver især skildre fem ting hos dem selv som de syntes de var gode til og fem ting som de gerne ville være bedre til. På denne måde blev der ikke blot fokuseret på de formelle kompetencer såsom uddannelse og joberfaringer, men også på de blødere egenskaber som er så vigtige i et call center. Et vigtigt element i kompetenceafklaringen var også at få hver enkelt medarbejders kompetencer synliggjort i gruppen. Hver gruppe kunne selv bestemme hvordan den ville synliggøre dem, men synliggøres skulle de. Det er nemlig utrolig nemt at overse den enkeltes kvaliteter i en travl hverdag. Dominoeffekten vidensdeling i praksis Det vigtigste var dog at lære medarbejderne at coache hinanden. Ideen bag kollegacoaching er at udnytte den viden og kompetence som findes i hver enkelt kompetencegruppe, optimalt. Har en enkelt medarbejder været på et kursus, skal han eller hun kunne formidle sin nyerhvervede viden videre til de andre. På denne måde får man løftet gruppernes samlede kompetencer, motiveret medarbejderne til at tage mere ansvar og skabt bedre mulighed for variation i jobbet for den enkelte i gruppen. For at komme i gang blev der afholdt kurser i kollegacoaching for kompetencegrupperne, som hver fik fire dages træning med en ekstern konsulent. Kurserne blev dog ikke afholdt samtidigt da det ville dræne call centeret for medarbejdere, men over en lang periode med én gruppe ad gangen, og på udvalgte tidspunkter. Kollegacoaching kan handle om alt muligt. Det kan handle om faglige ting, systembrug, behovsafdækning, kommunikation, eller simpelt hen have til formål at motivere og indgyde gejst. Et vigtigt element i kollegacoaching er at få den nyerhvervede viden omsat til daglig praksis. Som Sannie Fries siger det: Man lærer ikke særligt meget af blot at få tingene fortalt. Det skal prøves. Medarbejderne startede derfor allerede på kurserne med at blande teori og øvelse. De mødtes om morgenen kl. otte til to timers teori og gik derefter til telefonerne to og to, hvor den ene sad ved telefonen, og den anden lyttede med. Og så coachede de efter hver samtale. Processen fortsætter Sannie Fries er meget tilfreds med forløbet sådan som det er gået, men understreger at processen langt fra er slut: Udfordringen er nu at få det ind i den daglige drift. Vidensdeling og det at arbejde i grupper hvor man tager ansvar for sig selv, skal blive en del af vores kultur.

Åbent 24 timer i døgnet Danske Banks call center er stort. Fysisk er det opdelt i to, ét på hver side af Bæltet i henholdsvis Høje Taastrup og Århus. I praksis fungerer det dog som ét samlet center. De 600 medarbejdere er opdelt i fem forskellige afdelinger: n Salg & Service, der tager sig af de løbende bankforretninger n Koncernomstillingen, der har en mere traditionel omstillingsfunktion n Kundeservice, der tager sig af tekniske henvendelser n Privatrådgivningen, som hjælper kunder med mere avanceret rådgivning som fx omprioriteringer, boligkøb og den slags n Erhvervsrådgivningen Som noget særligt har call centeret åbent 24 timer i døgnet. Også i weekenden. Kunderne kan med andre ord altid komme i kontakt med en medarbejder. Selv Erhvervsrådgivningen holder åbent døgnet rundt. Man kan jo aldrig vide om tre iværksættere skulle finde sammen en søndag aften og ønske at undersøge mulighederne for finansiering. Call centeret tager sig dog ikke kun af telefoniske henvendelser, men behandler også mail. Det er dog ikke de samme medarbejdere. De der foretrækker at skrive, har en lidt anden type personlig profil end dem der godt kan lide at snakke og være i direkte kontakt med folk.

Københavns Borgerservice Interaktiv borgerservice på tværs af syv forvaltninger Kan man centralisere servicen og samtidig rykke tættere ud til borgerne i lokalsamfundet? I Københavns Kommune kan man. Med oprettelsen af Københavns Borgerservice er det lykkedes at centralisere servicen fra syv forskellige forvaltninger i ét samlet servicecenter der kan svare på spørgsmål om alt lige fra børnepasning til sygedagpenge og skat og samtidig blive repræsenteret lokalt fire forskellige steder i byen. Medarbejderne i servicecenteret sidder nemlig ikke ét sted, men er fordelt i fire forskellige kontorer rundt om i kommunen: Ét i Indre By, ét i Vanløse, ét i Sundby og ét på Østerbro. Én indgang til kommunen tæt på I juni 2004 åbnede Københavns Borgerservice for telefonerne og for sit første center i Indre By i København. Her sidder 20 medarbejdere fra kommunen og betjener borgerne, hvad enten de ringer, sender mail eller kommer ind ad døren for personlig henvendelse. Medarbejderne er ikke receptionister eller telefondamer, men sagsbehandlere med vidt forskellige baggrunde. Nogle kommer fra Skatteforvaltningen, nogle fra Sundhedsforvaltningen, og nogle fra Familie og arbejdsmarked eller andre forvaltninger. Nu sidder de samlet i samme lokale i hvad der må betegnes som et af de mest spændende eksempler på call centre herhjemme. Det primære mål med Københavns Borgerservice har nemlig ikke bare været at effektivisere servicen, og derved frigøre ressourcer rundt om i forvaltningerne. Bag etableringen ligger også en vision om at skabe én samlet indgang for borgerne som kan betjene dem på alle områder, og som er nem at komme til. Og denne vision har præget hele projektet, fra indretning af lokaler og organiseringen af arbejdet til træning af med-

arbejderne og valg af teknologi. Af samme grund adskiller servicecenteret sig på mange måder fra hvad man ellers ser. Bytter roller og funktioner For det første betjener medarbejderne i Borgerservice ikke telefoner hele dagen. De har også andre arbejdsopgaver, og opgaverne går i rotation i mellem medarbejderne sådan at de hver især når at lave lidt forskelligt i løbet af en arbejdsdag. Der sidder altid én eller to medarbejdere i receptionen, andre tager sig af personlige henvendelser, og nogen sidder og ekspederer sager. Disse roller og funktioner ændrer sig ikke blot hen oven dagen, men også fra dag til dag så medarbejderne bliver sikret en god variation i arbejdet. 130 forskellige slags opgaver I alt er der defineret 130 forskellige opgaver som Københavns Borgerservice tager sig af, fra ansøgninger om daginstitutionspladser til flytteanmeldelse og rådgivning om energi og affald. Man kan sågar gå ind i et servicecenter og betale sin restskat. Alle medarbejderne har naturligvis ikke bemyndigelse til at løse alle opgaver. Der findes opgaver inden for skat som det skal være én fra Skatteforvaltningen der tager sig af, og der findes opgaver på Ældreområdet som én fra Ungdom eller Arbejdsmarked ikke kan tage sig af. Til gengæld findes der en række opgaver fra alle syv forvaltninger som alle kan tage sig af, fx udstedelse af sygesikringsbeviser eller salg af parkeringsbilletter. Mange af medarbejderne har derfor måttet udvikle deres kompetencer på disse områder, ligesom de også har været nødt til at opgradere deres kompetencer inden for deres eget felt. Fra specialister til generalister For flere af medarbejderne har det været noget af en omvæltning. Bo Lassen, der er socialrådgiver og kommer fra Sundhedsforvaltningen, fortæller: Tidligere kunne jeg besvare 99,9 procent af alle spørgsmål. Det kan jeg ikke nu, og det kan godt være lidt frustrerende ind i mellem. Han mener dog ikke at det er problem for borgeren der ringer ind. Folk har god forståelse for at man ikke kan det hele. Og betjeningen er stadig hurtigere end den var før, fortæller han.

Bo Lassen kan nævne flere eksempler på ting der går hurtigere end før. Sådan noget som ansøgning om begravelseshjælp, refusion af gruppe 2-regninger og transportgodtgørelse. Den slags sager kunne i gamle dage tage måneder. Nu ekspederer vi dem fra dag til dag. Ingen overlytninger I modsætning til mange call centre bruges der ikke overlytninger af medarbejdernes samtaler. Chefen for Københavns Borgerservice, Flemming Otto, virker endda helt overrasket da han bliver spurgt hvorfor: Det er et lille sted det her, og der er en udbredt ansvarlighed. Medarbejderne er også gode til selv at træde til hvis de kan se det brænder på. Flemming Otto mener i det hele taget at ledelsen bør være så usynlig som mulig: Den skal kun være synlig når der er brug for den. Jo mere selvledelse og ejerskab der er blandt medarbejderne, jo mere glæde og motivation. Slut med skrankepaver At der ikke er overlytninger, er meget karakteristisk for hele ånden i Københavns Borgerservice. To nøgleord som går igen mange steder, er tillid og åbenhed, og det gælder både til medarbejderne og borgere. Åbenheden og tilliden afspejles fx i indretningen. Når man træder ind ad døren i centeret i Indre By, bliver man ikke mødt af en skranke der adskiller én fra medarbejderne. Tværtimod befinder man sig, når man kommer ind, allerede på den anden side af skranken. Lidt ligesom på et hotel, kan man sige. Man bliver heller ikke henvist til at stå, men kan sætte sig til rette i et cafémiljø eller i en stor, svungen loungesofa der er placeret foran en reol med kommunale publikationer. Et godt udgangspunkt for at komme videre Flemming Otto virker også overrasket da han bliver spurgt om medarbejderne har følt et tab af status ved være kommet over i servicecenteret. Der er mange som forveksler call centre med omstillingsanlæg. De to ting har ikke noget med hinanden at gøre, siger han. Han mener da heller ikke at det virker diskvalificerende på en kommunal medarbejder hvis han har arbejdet i Borgerservice. Tværtimod.