Den visionære enhed, ledelse i en frivillig organisation Moltke-Leth Gruppens persontypetest Testen er udarbejdet af Moltke-Leth Gruppen, den er fri for alle og du kan læse mere på www.moltke-leth.com. Det er vigtigt at understrege at testen er et øjebliksbillede, så hvis du tager testen igen om nogle år, vil du sandsynligvis opleve en ændring i forhold til det nuværende resultat. Teorien indeholder ni forskellige persontyper der er en del af os alle, ikke alle er lige fremtrædende hos os, men nogle vil være mere dominerende end andre. De ni persontyper er: Perfektionisten Relationsskaberen Udretteren Individualisten Iagttageren Realisten Idémageren Udfordreren Mægleren Ved at tage testen kan man, udover at bliver mere bevidst om egne styrker og svagheder, også udnytte resultatet i teamarbejde. For at et team fungerer rigtig godt, skal alle ni typer være godt repræsenteret og det er vigtigt, at man kender styrker og svagheder hos de andre i teamet. Hvis ikke teamet tilsammen er stærkt på alle områder, er det vigtigt at fokusere på det svage område og forsøge at udvikle det, så man også bliver stærk her. En metode er at sætte sig ned og overveje hvilke kompetencer og egenskaber vi mangler i teamet, italesætte dem og give netop de kompetencer og egenskaber til en fiktiv person, Big Mike. Når teamet netop mangler Big Mike, så skal alle teamets medlemmer forsøge at henvende sig til deres indre Big Mike, for at fremprovokere de kompetencer og egenskaber Big Mike besidder. Den gode leder er stærk på alle områder. Det skal dog samtidig understreges, at den perfekte leder ikke findes, da nogle af persontyperne er modstridende. Det er også derfor vi i spejderarbejdet tit arbejder sammen i små teams og sjældent planlægger alene. Det øger nemlig chancen for at alle persontyper er godt repræsenteret. Perfektionisten Er idealistiske med principper! Er etisk og pligtopfyldende med en stærk fornemmelse for rigtigt og forkert. De er altid stræbsomme efter at forbedre men bange for at begå fejl. Er velorganiserede, ansvarlig, ordentlige og krævende. De prøver at bevare høje standarder, men kan blive for kritiske og detaljeorienteret. De har typisk problemer med undertrykt vrede og utålmodighed. Når de er bedst, er sunde Perfektionister kloge, kvalitetsbevidste, realistiske og ædle. Det er vigtigt for dem, at tingene bliver gjort på den helt rigtige måde, og at andre lever op til de forpligtelser, de har, ligesom de altid selv lever op til deres forpligtelser. De kan blive temmelig forargede, når de opdager, at andre springer over, hvor gærdet er lavest, men de prøver dog at undgå at vise det. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 1 af 9
Relationsskaberen Er empatiske, ærlige og varmhjertet. De er venlige, generøse og selvopofrende, men kan også være sentimentale, smigrende og behagesyge. De har typisk problemer med at tage sig af sig selv og anerkende egne behov. Når de er bedst, er de uselviske og uegennyttige og har betingelsesløs kærlighed til sig selv og andre. Det er vigtigt, at der er brug for dem, og at de har gode relationer til andre mennesker. De gør en masse for, at andre skal have det godt. Da det er helt naturligt, at de andres behov skal opfyldes, gør de deres bedste for, at dette sker. I samarbejde er de gode til at sikre succes, fordi de ved, hvad alle de andre tænker og får dem til at føle sig godt tilpas. Udretteren Er tilpasningsdygtige og succesorienteret. Er selvsikre, attraktive og charmerende. Er ambitiøse, kompetente og energiske. De har typisk problemer med arbejdsnarkomani og konkurrencedygtighed. Det er vigtigt for dem at have succes og at føle sig anerkendt for at være dygtige til det, de gør. De er hurtige til at få tingene fra hånden og foretrækker ofte at gør det selv, fordi de ved, at de kan gøre det bedre og hurtigere end andre. De har succes med næsten alt, hvad de påtager sig, og deres arbejde er vigtigt for dem, fordi de mener, at deres værdi er baseret på, hvad de yder og på den anekendelse, de får for det. De er fremragende holdledere og gode til at motiverer, fordi de kan få andre til at tro, at det er muligt. Individualisten Bidrage til helheden med inspiration og idealer. Værdsætter det ægte, er autentisk og stimulerende, er intuitiv og har følelsesintensitet. Er romantisk og selv- iagttagende. Individualister er bevidste om deres personlighed. De er følsomme, reserverede og tit stille. De er selvretfærdige, ærlige og personlige, men de kan også være humørsyge og generte. Når de er bedst, er sunde Individualister inspirerende, kreative og i stand til at forny sig. Det er vigtigt for dem at have nære relationer til andre. At have nogle mennesker, de kan tale med om dybe ægte følelser, hvor de ikke blot er overflade. De oplever ofte længsel efter noget, som de ikke rigtig ved, hvad er. En fornemmelse af at der mangler noget. Iagttageren Er intense og fornuftsbetonede. Er vagtsomme, indsigtsfulde og nysgerrige. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 2 af 9
Er i stand til at koncentrere sig og fokuserer på udviklingen af komplekse ideer og færdigheder. De er afhængige af innovation, og kan blive optaget af deres tid og i stand til at se verden på en helt ny måde. De er afhængige af innovation, og kan blive optaget af deres egne tanker og imaginære konstruktioner. Det er vigtigt for dem, at andre menneske respekterer deres privatliv og deres private sfære, lige som at det er naturligt for dem at respektere andre menneskers grænser. De bryder sig ikke om for mange overraskelser. De bryder sig ikke om, at andre trænger sig ind på dem og vil have, at de skal fortælle hvad de føler, eller at de stiller for mange krav til dem i det hele taget. Realisten Er engagerede og sikkerhedsorienterende. Er pålidelige og hårdtarbejdende, men kan også være defensive, undvigende og bekymrede. Er ofte forsigtige og beslutsomme, men kan også være reaktive, udfordrende og rebelske. Er mistroiske og kritisk analyserende. Når de er bedst, er Realister stabile, selvsikre og støtter tappert de svage og magtesløse. De analyserer situationer og er logisk tænkende mennesker, som ofte synes, at andre mennesker er alt for urealistiske i deres planer og ideer. De er gode til at se det modsatte synspunkt, når nogen kommer med en påstand. De kan være mistænksomme over for autoriteter og bryder sig ikke om at blive set som en autoritet. De er meget loyale over for en sag, gruppe eller person, som de én gang har besluttet at støtte. Idémageren Er travle og produktive. De er alsidige, optimistiske, legesyge, temperamentsfulde og praktiske. Søger konstante nye og spændende erfaringer, men de kan blive urolige og udpinte ved at hænge fast i rutiner. Det er vigtigt for dem at have gang i en masse spændende fremtidsplaner og drømme, og de elsker nye interessante oplevelser og mennesker. De er optimistiske og for det meste glade og energiske. De bliver stimuleret af udfordringer og muligheder. De er orienteret mod fremtiden og bliver glade, når de kan se forbindelse mellem ideer og emner, som ikke tidligere var forbundet med hinanden. I samarbejde er de gode til at organiserer, til at komme til kreative løsninger, til at se utraditionelle sammenhænge og til at teorisere. De afskyr begrænsninger og kontrol, især fordi de selv er så rummelige over for andre mennesker. Udfordreren Er magtfulde og dominerende. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 3 af 9
De er selvsikre, stærke, herskersyge, karismatiske og selvhævdende. Udfordreren føler, at de må kontrollere deres omgivelser og kan blive konfrontationssøgende og intimiderende. Er også beskyttende, resursefulde, beslutsomme og stolte, men har typisk problemer med at tillade sig selv at være tæt på andre. Når de er bedst, er Udfordreren selvbeherskende og bruger deres styrke til at forbedre verdens uretfærdigheder. De betragter sig selv som stærke, uafhængige og med en god selvkontrol. Det er dem, der bestemmer i deres liv, og de kan gå til yderlighederne for at opnå det, de vil have. De tåler ikke, at andre kontrollerer dem eller deres meninger. De vil helst være ledere eller arbejde individuelt. Mægleren Er modtagende, tillidsskabende og stabile. De er godmodige, venlige og magelige og støttende, men kan også være villig til at følge andre for at bevare freden. De ønsker, at alt skal være uden konflikter, men kan have tendens til at være selvtilfredse og bagatelliserer alt, hvad der er foruroligende. Når de er bedst, er Mæglere ukuelige og altomfattende. De er i stand til at bringe folk sammen og læse konflikter. De har nemt ved at se en sag fra mange sider, og det betyder, at de forstår andre mennesker virkelig godt. De kan bedst lide et harmonisk og behageligt liv. De kan ikke lide konflikter og trække sig helst ud af dem. De går hellere med på andres forslag, selv om de dybest set ikke er enige med dem. De er gode til at mægle og forhandle og kan let samle et team omkring sig. Anerkendende Ledelse 1 Anerkendende ledelse er: En metode til ønsket forandring, som identificerer det bedste af det, der er for at forfølge drømme om og muligheder i det, der kunne være ; en fælles søgen efter de styrker, energier og livgivende kræfter, der findes i enhver organisation, og som indeholder potentialer til inspireret og positiv forandring. En samarbejdende undersøgelsesproces baseret på interview og en bekræftende spørgeform, som indsamler og værdsætter organisationens gode historier ; disse historier tjener til at forøge kulturel identitet, kræfter og visioner. En måde at få øje på, hvad der er de bedste og mest livgivende kvaliteter i en organisation, en situation eller en anden person. Den anderkendende ledelse tager udgangspunkt i det at tænke anerkendende. Der er to grundprincipper fra pædagogik og medicin, som ligger bag det at være anerkendende. Pygmalioneffekten: De forventninger, vi møder andre med, er med til at gøre dem til dem, de er. Jo mere vi fokuserer på drømme, ønsker, forventninger og håb, des større 1 Kilde: Lynge, Iversen, Bastide, Hansen & Dall; Slip anerkendelsen løs; Frydenlund, 2001 Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 4 af 9
er muligheden for at få dem levendegjort. Det er påvist at indstilling, tillid og positive forventninger har en betragtelig effekt af i lære- og udviklingsprocesser. Placeboeffekten: Forestillingen og forventningen om en positiv og helbredende virkning af medicin i sig selv fremkalder helbredende kræfter. Anerkendende ledelse handler altså om at være åben, positiv og fokusere på drømmene ikke bare når det går godt, men som udgangspunkt for al arbejde i organisationen. Indenfor anerkendende ledelse arbejdes med otte grundantagelser, disse otte grundantagelser er lige vigtige for arbejdet med den anerkendende tankegang og den anerkendende ledelse. 1. I ethvert samfund, enhver organisation eller gruppe, er der noget der fungerer. 2. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed. 3. Virkelighed bliver skabt i øjeblikket og der er adskillige virkeligheder. 4. Handlingen påvirker gruppen på en eller anden måde 5. Mennesker er mere tillidsfulde ved rejsen til det ukendte, når de har noget af det kendte med i bagagen. 6. Hvis noget af fortiden skal bæres frem, skal det være det bedste derfra. 7. Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder. 8. Det sprog, vi bruger, skaber vores virkelighed. Bogen Slip anerkendelsen løs, er særdeles anbefalelsesværdig hvis du har lyst til at læse mere om anerkendende ledelse og den anerkendende tankegang. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 5 af 9
KFUM-Spejderne som løst sammenhængende organisation KFUM-Spejderne i Danmark er en organisation primært bestående af frivillige, det betyder også at vi skal være opmærksomme på hvilke krav vi stiller og hvordan vi leder et team. Det gør det kun endnu vigtigere at have en anerkendende tilgang, når vores autoritet som teamleder, kun er meget lille. Stiller vi for store krav til teamets medlemmer og overskrider vi deres grænser, risikerer vi at de mister lysten til det frivillige og så gør vi os selv som teamledere og organisation en bjørnetjeneste. Der er selvfølgelig også stærke sider ved at arbejde i en løst sammenhængende organisation, et frivilligt team el. lign. og en god måde du som teamleder kan demonstrere dette og hjælpe dit team, er gennem en SWOT-analyse af teamets sammensætning og de rammer teamet arbejder under. SWOT-analysen bruges til at sætte fokus på teamets styrker, svagheder, muligheder og udfordringer, SWOT er en forkortelse der kommer fra de samme engelske ord strengths, weaknesses, opportunities og threats. I analysen opstilles et skema som nedenstående og det udfyldes af teamets medlemmer gennem brainstorm eller anden metode. Styrker Hvad er teamet god til, hvad er teamet stærke sider, teamets ressourcer? Hvad kan den enkelte bidrage med til teamsamarbejdet? Svagheder Noget teamet kan blive bedre til. Teamets svage sider. Hvilke bidrag ville teamet nyde godt af? Muligheder De muligheder du ser i det team-samarbejde, du er i. Indenfor det arbejdsmæssige felt, det faglige, samarbejdet og det personlige plan. Hvor ses mulighed for udvikling? Udfordringer Udfordringer, der ligger foran teamet. Hvilke udfordringer er der for teamet? Hvilke ting kan true teamets arbejde? Den udvidede SWOT-analyse Efter SWOT-analysen kan man forsøge at overveje hvordan man bedst muligt udnytter teamets styrker og muligheder, men også hvordan man vil arbejde med teamets svagheder og udfordringer. En metode er at opstille en matrix som nedenstående og udfylde felterne. Muligheder Udfordringer Styrker Hvordan bruger vi bedst muligt teamets styrker, til at udnytte de muligheder der er i teamet? Hvordan bruger vi teamets styrker til at reducere muligheden for at denne udfordring bliver uoverkommelig og ødelæggende? Svagheder Hvad går vi for at overkomme de svagheder, der forhindrer os i at drage fordel af teamets muligheder? Hvad gør vi ved de svagheder, der gør os sårbare overfor teamets udfordringer? Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 6 af 9
De ting der kommer frem i den udvidede SWOT-analyse, skal gøres til konkrete handlingsplaner i teamets projektplan, således sikres en belysning af disse ting og teamets chance for succes forbedres. Du kan læse mere om SWOT-analyser på www.lederweb.dk. Et teams kendetegn Et team består af et antal personer og kan være nedsat at vidt forskellige årsager. Nogle gange har man en masse til fælles og har et ønske om sammen at danne et team. Andre gange er man placeret i et team, hvor man ikke selv har valgt at skulle samarbejde. Uanset hvilken situation der er tale om, er teamet karakteriseret ved fem punkter, punkter vi vil kalde De 5 R er : Rammer Retning Roller Regler Relationer Denne huskeregel om De 5 R er kan bruges til komme godt fra start i et teamarbejde. Rammerne er de organisatoriske rammer, der er for teamet. Hvad er dets beføjelser og i hvilken sammenhæng er teamet nedsat. Der er stor forskel på rammer for en enhedsstab og fx et team, der skal planlægge en gruppeweekend. Retningen er det mål som teamet har for deres spejdere det kunne fx være at fastholde alle de nyoprykkede ulve, eller planlægge et natløb for ulvene på deres årlige primitur. Rollerne er den fordeling af opgaver som skal fordeles i teamet. Her er det vigtigt at være særligt opmærksom på, om de personer der er en del af teamet naturligt udfylder rollerne eller om man er nødt til at være mere bevidst omkring at få dækket alle områder ind, når man laver rollefordelingen, som samtidig er meget vigtig for at sikre at teamet når sit mål. Reglerne er teamets grundregler. Det er meget vigtigt at få aftalt nogle interne spilleregler, når man skal arbejde i et team. Herved undgår man nemmere konflikter og misforståelser og det bidrager til en god stemning i teamet. Relationer er de indbyrdes relationer og den kommunikation, teamet ønsker at have sammen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at du ikke nødvendigvis behøver at have meget med dine teammedlemmer at gøre, når I ikke arbejder på teamets mål, men der kan også være tilfælde hvor I vil lave en masse socialt sammen udover teamets arbejde. Begge dele er helt i orden! Hvis du og de øvrige medlemmer af teamet er opmærksomme på De 5 R er kan jeres teamarbejde langt nemmere blive en succes. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 7 af 9
Teamets udvikling Tuckman s Team Development Model Modellen er udviklet af Dr. Bruce Tuckman i 1965. Modellen har fire faser der typisk illustreres på en trappe. Faserne er nogle ethvert team gennemgår, det er din opgave som leder, at være opmærksom på hvor dit team er, samt hvilke tiltag der kan hjælpe teamet videre. OPGAVER Forventningsafklaring. Identificér fælles træk. Enighed om fælles mål. Identificér kontrol- og magtbalancen i teamet Man oparbejder en fast kommunikation Kompetencer identificeres STORMING Forskellige ideer, følelser og meninger. Stærke reaktioner på lederskab Medlemmer er delvist afhængige af hinanden. Medlemmerne er enige om roller og problemløsning NORMING Beslutninger træffes gennem diskussion og konsensus. Opnå effektive og tilfredsstillende resultater Teamets medlemmer bør selv finde løsninger ved passende metode PERFORMING Teamets medlemmer samarbejder. Medlemmerne hjælper hinanden. Teamet har en unik identitet. Medlemmerne er afhængige af hinanden. OPFØRSEL FORMING Opsøger kontakt. Udvikler tillid Medlemmerne er uafhængige. Hvert trin på trappen, bygger på det forrige Hvert trin forbereder sidste trin Springes et trin over, nedsættes effektiviteten i sidste trin Med enhver ny udfordring, gentages processen Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 8 af 9
Der findes et hav af værktøjer til at komme fra det ene trin til det næste, du kan læse mere om dem i dokumentet TuckmansTeamDevelopmentModel.pdf på din USB-stick. Det vigtige er at du er opmærksom på hvor dit team er, når nye udfordringer opstår, hvad sker der så med synergien i teamet? Det visionære team Det er ikke altid nok at arbejde i et team, det er også vigtigt at vi italesætter teamets berettigelse, teamets arbejdsmetoder, spilleregler, rammer osv. udelukkende for at reflektere over hvordan det kan blive bedre, hvordan vi kan tage teamet til nye højder og lave endnu bedre spejdermøder, ungekurser, distriktsarbejde og meget mere, ikke bare i dag, men også om en måned, et år og om ti år. Selvom vi ikke selv er en del af det samme team om ti år, er det stadig vores opgave at fremtidssikre og sørge for at der er nogle der har lysten til at tage over når vi selv får lyst til at søge nye udfordringer i andre teams. Der findes et hav af værktøjer til at skabe opmærksomhed, helt konkret kan nævnes lederpleje i form af oplevelsesture for gruppens ledere, julefrokost for teamet eller gruppens ledere, ledersamtaler, lederplaner, målsætningsøvelser, sørg for at sætte jer SMART-mål, de er Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsbegrænsede. Du kan også sammen med dine lederkammerater drømme om gruppens fremtid, måske det ændrer på nogle målsætninger for gruppen, hvor er gruppen eksempelvis om to år? Om ti år? Din opgave som teamleder er at vælge det rigtige værktøj, en masse idémagere, vil muligvis ikke føle stor trang til lange, følsomme ledersamtaler. Lad dine teammedlemmer blomstre med det de kan og lad dem arbejde med noget der falder dem naturligt, giv dem udfordringer og lad dem udvikle sig, men tag ikke store spring og tving ikke nogen til noget der falder dem unaturligt. Tag temperaturen på din gruppe/dit distrikt En konkret og rigtig god ting at gøre, er at se på udviklingspotentialet i din gruppe, til dette har udviklingskonsulenterne hos KFUM-Spejderne udviklet et værktøj; Tag temperaturen på din gruppe/dit distrikt. Helt konkret kan du med gruppens medlemstal se hvor stort et udviklingspotentiale din gruppe har, seniorspejdere er ofte nogle af dem man kan bruge til rigtig mange ting, det er også dem der er fremtidens ledere og de er derfor rigtig vigtige for hvor stort et potentiale der er i gruppen. Værktøjet er selvfølgelig meget generaliserende, men viser et godt øjebliksbillede af din gruppes situation. Prøv selv og se hvor hot din gruppe er. Leder 2 Instruktører: Morten Junget & Anja Jakobsen Side 9 af 9