Det strategiske beslutningsniveau

Den Kommunale Kvalitetsmodel Det strategiske beslutningsniveau

Indhold Forord 2 Introduktion til Den Kommunale Kvalitetsmodel 3 Systematisk gennemgang af indsatsen 6 Hvordan arbejder man med Den Kommunale Kvalitetsmodel? 10

2 Forord Dette lille hæfte indeholder en gennemgang af baggrunden for at gennemføre en kvalitetsproces ved hjælp af Den Kommunale Kvalitetsmodel. Hæftet henvender sig til det ledelsesniveau der skal beslutte om en kvalitetsproces skal gennemføres og hvordan det skal ske. Tankerne og den styringsmæssige filosofi bag Den Kommunale Kvalitetsmodel bliver gennemgået, og samtidig gives der gode råd til hvordan processen bedst understøttes og følges op. Det vil naturligvis være forskelligt fra sted til sted, hvordan processen skal gennemføres, men du og din enhed får størst udbytte, hvis du er åben og positiv over for processen og har forberedt dig på forhånd. Det vil dette hæfte hjælpe til med at sikre. God fornøjelse! Den Kommunale Kvalitetsmodel skaber kvalitet i kommunen derfor har modellen fået forkortelsen KIK. Logoet repræsenterer modellens otte temaer og opdelingen mellem indsatser og resultater.

3 Introduktion til Den Kommunale Kvalitetsmodel Med Den Kommunale Kvalitetsmodel har kommunerne fået et redskab til at sikre god kvalitet og kvalitetsudvikling i kommunens serviceydelser over for sine borgere og brugere inden for de rammer, kommunalbestyrelsen har fastlagt. Kvalitetsmodellen er et redskab, der har fokus på kvalitetsudvikling via optimering af ressourcerne på den enkelte arbejdsplads og bedre arbejdstilrettelæggelse i forhold til de mål, der er opstillet for arbejdspladsen. Det er en model, der understøtter sammenhængen mellem lag og led i den kommunale organisation. Den understøtter sammenhængen i medarbejdernes opgavevaretagelse, understøtter sammenhængen på tværs af enheder og på tværs af faglighed samt understøtter sammenhængen mellem de politiske visioner og den lokale udmøntning heraf. Den Kommunale Kvalitetsmodel kan både benyttes i fuld skala for hele kommunen, sektorer eller mere afgrænsede områder, men kan også være et tilbud til de enkelte ledere og enheder, som kan benytte modellen hver for sig. Anvendelsen af Den Kommunale Kvalitetsmodel forudsætter ingen nye systemer, abonnementer eller andre opstartsudgifter. Anvendelsen af Den Kommunale Kvalitetsmodel forudsætter alene allokering af egne leder- og medarbejderressourcer til arbejdet med kvalitetsudvikling. Nedenfor følger en uddybende beskrivelse af Den Kommunale Kvalitetsmodel. Har I uddybende spørgsmål til Den Kommunale Kvalitetsmodel, så kontakt chefkonsulent Peter Bogh (3370 3275) eller konsulent Ulrik Johansen (3370 3171). Kort om baggrunden for Den Kommunale Kvalitetsmodel Den Kommunale Kvalitetsmodel er udviklet for at skabe en enkel og let tilgængelig model, der kan bruges til selvevaluering af arbejdspladser i særligt den kommunale sektor. Den Kommunale Kvalitetsmodel tager udgangspunkt i KVIK-modellen (Kvalitets Værktøj til udvikling af Innovation og Kompetence), som er den danske version af den fælleseuropæiske CAF (Common Assessment Framework) model til kvalitetsudvikling i offentlige virksomheder. Men modellen er videreudviklet og tilpasset de mindre kommunale enheder ved at være mere enkel og mere målrettet den kommunale praksis: Den understøtter kvalitetsudvikling og kvalitetssikring på enhedsniveau samtidig med, at den tager hensyn til kommunens behov for kvalitetsstyring på tværs af kommunens områder og enheder. Kobling til kommunens styringsmodel Den Kommunale Kvalitetsmodel er ikke en ny styringsmodel, men et supplement til den styringsmodel kommunen har fastlagt.

4 Den Kommunale Kvalitetsmodel beskriver, hvordan kommunen kan forstå og arbejde med kvalitet på de enkelte niveauer og organisatoriske enheder. Den Kommunale Kvalitetsmodel stiller ikke særlige krav til styringsmodellen, men kan fungere sammen med forskellige styringsmodeller, og kan betragtes som et redskab i styringskæden. Gennem arbejdet med modellen skabes der overblik og sammenhæng. Overblik ved samtidig på en række felter at vurdere, hvor der skal sættes ind, for at nå de opstillede mål og sammenhæng ved at inddrage en række kommunale aktiviteter, hvorved der kan skabes en rød tråd og opnås synergieffekter. Koblingen mellem kvalitetsmodellen og styringsmodellen kan beskrives som tovejs. For det første kan kvalitetsmodellen være en metode til at dokumentere udmøntningen af de politiske mål. De politiske mål kan indgå direkte i den enkelte enheds kvalitetsarbejde, og indikatorerne på resultatsiden i modellen bliver samtidig dokumentation på opfyldelse af målene. Det er erfaringen med modellen, at den via processen i arbejdet med modellen bidrager til et stærkere resultatfokus og et fokus på koblingen mellem indsats og resultat. For det andet kan kvalitetsmodellen være et værktøj til at identificere, hvor enhederne og kommunen som helhed har forbedrings- og udviklingspotentialer. Gennem selvevalueringsprocessen på enhedsniveau bliver der skabt viden om hvilke indsatser, der skal til for at frembringe de ønskede resultater. Noget af denne viden rækker ud over enheden selv, og kan enten bruges som inspiration i andre enheder, eller kan indgå som inspiration til nye mål for hele kommunen. Selve arbejdet med selvevaluering ligger ikke langt fra det arbejde med årsplaner og faglig planlægning, der allerede foregår på mange kommunale enheder og øvrige arbejdspladser. Men med Den Kommunale Kvalitetsmodel gives der en systematisk ramme for det arbejde, som sikrer en sammenhæng på tværs af fagområder samtidig med, at der tages hensyn til de specifikke forhold ved det enkelte fagområde og den enkelte enhed. Selvom arbejdet med modellen på kort sigt virker tidskrævende, er tiden godt givet ud og ikke i alle tilfælde en ekstra belastning, da der på længere sigt skabes en klar sammenhæng mellem de eksterne krav, resultater, daglig praksis og udvikling. Brugen af både tid og ressourcer bør ses i forhold til de resultater som processen skaber. Den Kommunale Kvalitetsmodel opfylder fem vigtige formål for kommunerne: 1. Den er en måde at bygge bro mellem styring og ledelse på enhedsniveau, idet kvalitetsmodellen og dens selvevalueringsperspektiv handler om både hvor vi skal hen, og hvordan vi gør det. Modellen stiller et fælles sprog om kvalitet til rådighed for kvalitetsarbejdet i kommunen, og beskriver i sin vejledning en dialogproces til brug på enhedsniveau. 2. Kvalitetsmodellen kan anvendes som det ledelsesredskab, kommunen stiller til rådighed for lederen på det givne niveau i organisationen til at arbejde med kvalitetssikring og kvalitetsudvikling. 3. Den bidrager til klarhed i styringskæden i forhold til den indholdsmæssige side. Ved at anvende modellen som værktøj i den indholdsmæssige side af kommunens styringsmodel bliver der skabt klarhed over, hvordan de fire enkelte niveauer i styringskæden har ansvar for og påvirker kvaliteten i ydelsen til brugere og borgere. Kvalitetsmodellen bliver således dels et værktøj til at dokumentere opfyldelsen af politiske mål gennem objektive data og procedurer, dels et dialogværktøj der identificerer, hvor den enkelte enhed og kommunen som helhed har forbedrings og udviklingspotentialer.

5 4. Den giver fælles forståelse og fælles sprog i kommunens arbejde med kvalitet. Gennem fælles sprog og fælles ramme tilbyder Den Kommunale Kvalitetsmodel en systematik til at arbejde med kvalitetssikring og kvalitetsudvikling på alle niveauer og på tværs af alle fagområder i kommunen. 5. Den skaber en fælles ramme, som statslige kvalitetstiltag overfor kommunerne kan passes ind i. I staten arbejdes med en hel række forskellige kvalitetssystemer på områder, hvor kommunerne har ansvaret for levering af ydelserne. Den Kommunale Kvalitetsmodel skaber derimod en fælles tværgående forståelse af kvalitet, som er i overensstemmelse med den måde kommunerne arbejder med kvalitet på. Dokumentation og dialog Den Kommunale Kvalitetsmodel har både en dokumentationsdel og en dialogdel. Dokumentationsdelen handler om at skærpe opmærksomheden på, hvordan kvalitet inden for det givne tema kan dokumenteres, fx gennem målinger på resultatindikatorer (som sygefravær, klagesager hvor klageren får medhold, belægningsprocenter, venteliste mv.) eller indsatsindikatorer (som fx at der ligger en klar arbejdsgangsbeskrivelse i forhold til modtagelse af nye børn i dagtilbud). Den dokumentation, modellen efterspørger, kan være centralt besluttet i kommunen, fx i kommunalbestyrelsen eller direktionen, for det enkelte fagområde eller af enheden selv, afhængigt af kommunens valg. Den dokumentation, modellen skaber på enhedsniveau, kan omsættes i indikatorer for kommunens kvalitetsarbejde til brug for opsamling af status på kommunens samlede kvalitetsarbejde på koncernniveau. Dokumentationen betyder at evalueringen ikke blot kommer til at være udtryk for subjektive vurderinger og skøn. Dialogdelen handler om en proces, hvor enhedens ledere og medarbejdere samles om at vurdere dokumentationsdelen og bruger den som afsæt for dialog om udviklingen af kvaliteten på den enkelte enhed. Dialogen har til formål at opnå større ejerskab til enhedens mål og udviklingsretning og at supplere dokumentationsdelen med mere kvalitative vurderinger. Dialogen giver større fælles forståelse af enhedens opgaver, udfordringer og værdigrundlag og vil dermed være afsæt for medarbejderdreven innovation.

6 Systematisk gennemgang af indsatsen Den Kommunale Kvalitetsmodel er en helhedsorienteret kvalitetsmodel, der understøtter kvalitetsudvikling på enhedsniveau samtidig med, at den tager hensyn til kommunens behov for kvalitetsstyring på koncernniveau. Modellen består grundlæggende af to elementer: En helhedsorienteret spørgeramme med tilhørende spørgsmål og indikatorer Et selvevalueringsredskab til brug på enhedsniveau som et støtteredskab til den enkelte kommunes styringskoncept Modellen er således funderet på en systematik, hvor man gennem selvevaluering i dialog mellem ledere og medarbejderne får set og vurderet indsatser og resultater i en sammenhæng, der fokuserer på hvilke indsatser, der skaber de ønskede resultater for brugerne. Den Kommunale Kvalitetsmodel er bygget op omkring en helhedsorienteret spørgeramme, der sikrer, at kommunen og enhederne kommer hele vejen rundt i arbejdet med kvalitet. Spørgerammen i Den Kommunale Kvalitetsmodel omfatter alle sider af praksis, og sikrer således fokus på både drift og udvikling. Den helhedsorienterede spørgeramme giver desuden et fælles blik på og et fælles sprog for kvalitet for kommunen som helhed, inden for den enkelte sektor og på den enkelte enhed. Samtidig udgør den helhedsorienterede spørgeramme rammen for dialog mellem de forskellige niveauer i kommunen.

7 En helhedsorienteret spørgeramme tilpasset kommunal virkelighed Modellens spørgeramme omfatter otte temaer: Fire temaer der relaterer sig til indsatsen ( det vi gør ), og fire temaer der relaterer sig til resultater ( det vi opnår ), og er essensen af arbejdet på en offentlig arbejdsplads. Gennem arbejdet med modellens spørgeramme opnås et samlet og afstemt billede af enheden styrker (hvor den præsterer godt) og forbedringsbehov (hvor kan den blive bedre). Modellen spørger ind til resultater i fire forskellige dimensioner, nemlig brugerresultater, medarbejderresultater, faglige resultater og nøgleresultater. Inspiration til forbedringer findes netop i mange former for resultater og ikke alene i fx økonomiske nøgleresultater. På samme måde spørger modellen til fire forskellige dimensioner på indsatssiden, nemlig ledelse, ressourcer, medarbejdere og metoder og processer. Resultaterne, der skabes, afhænger af indsatserne på flere områder på én gang og ikke alene af fx økonomiske ressourcer. Det er således gennem den helhedsorienterede spørgeramme, at der skabes sammenhæng mellem kommunens styringsmodel og enhedernes egen kvalitetsudvikling gennem selvevaluering. Opnå ejerskab på medarbejderniveau Kommunens service leveres i et tæt samspil mellem den enkelte borger og den enkelte medarbejder. Derfor er netop medarbejderinddragelsen i kvalitetsudvikling essentiel. Medarbejderinddragelsen og dialogen mellem ledere og medarbejdere om kvaliteten i service og ydelser er endvidere vigtig af hensyn til medarbejdermotivation og udvikling af en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne har forståelse for og stolthed ift. opgaveløsningen. Det er erfaringen fra de kommuner, som har udviklet og testet Den Kommunale Kvalitetsmodel, at de involverede medarbejdere har haft stor gavn og glæde af at drøfte deres arbejdsplads både ift. indsats og resultater. Deltagerne har tilkendegivet, at den helhedsorienterede tilgang og systematiske proces har givet anledning til drøftelser og løsninger, som ellers foregik fragmentarisk og i sammenhænge, der ikke gav det nødvendige engagement.

8 En enkel model Den Kommunale Kvalitetsmodel er samtidig udviklet på en sådan måde, at den kan anvendes i såvel små som store enheder samt i såvel centrale administrative enheder som i de udførende enheder. Enkelheden kommer endvidere til udtryk ved, at modellen er entydig og klar i sin beskrivelse, at den vurderes til at stå mål med omkostningerne, og at den udvikler kvalitet. Kommunens arbejde med kvalitetsmodellen må ikke blive endnu et tiltag, der lægges oven på alle de andre aktiviteter, der i forvejen skal laves i enhederne og i administrationen. Det kræver en indsats at udvikle kvaliteten af kommunens ydelser. Og det kræver en indsats af kommunens ledere og medarbejdere at anvende kvalitetsmodellen og efterfølgende at implementere forbedringspunkterne. Derfor anbefales det, at processen med kvalitetsmodellen første gang gennemføres i sin fulde form, for at gøre enheder og medarbejdere fortrolige med modellen. Erfaringerne fra de kommuner, der har arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel peger på, at indsatsen vil aftage i takt med at kendskabet til redskabet øges. Efterfølgende kan modellen derfor anvendes i en mere tilpasset form, hvor kun dele af modellens temaer anvendes efter behov. På samme måde bør intervallet mellem kvalitetsprocessen afhænge af sammenhængen, da det for nogle enheder vil give menig at gentage processen årligt, og andre med fordel kan gøre det hvert andet år. Med Den Kommunale Kvalitetsmodel bliver det muligt at koble de mange forskellige aktiviteter, som kommunen alligevel gennemfører, se fx nedenstående figur. Aktiviteter som ikke altid er koordinerede eller bliver anvendt fuldt ud. Med kvalitetsmodellen kan der skabes sammenhæng mellem aktiviteterne, ligesom resultaterne fra arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel kan anvendes i andre sammenhænge og dermed spare kommunen tid i forbindelse med disse. Den Kommunale Kvalitetsmodel synergi og sammenhæng med de øvrige kommunale aktiviteter

9 På den måde kan værdien af arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel blive større end summen af kommunens enkelte aktiviteter. Konkret kan arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel blandt andet være med til at bygge bro mellem styring og ledelse ved, at resultatet af konsensusseminaret kan være en del af grundlaget for lederudviklingssamtalen (LUS). Via arbejdet med modellen kan enheden bearbejde de overordnede styringsdokumenter, og herefter skrive dem ind i enhedens virksomhedsplan. Samtidig understøtter modellen borgerinddragelse i bred forstand ved klart at inddrage dette perspektiv. En væsentlig del af modellens resultatside baseres på brugertilfredshedsundersøgelser og andre brugerresultater. Den brugerdefinerede kvalitet handler om, hvordan brugerne oplever kvaliteten af de ydelser og den service, der leveres. Dermed handler modellen også om de forventninger brugerne har til ydelsen og hvilke forventninger og oplevelser, der er til medindflydelse og medinddragelse.

10 Hvordan arbejder man med Den Kommunale Kvalitetsmodel? Arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel indeholder fire faser. Ikke alle faser er dog lige relevante for de forskellige deltagere i arbejdet. Derfor findes der vejledningsmateriale specifikt rettet mod henholdsvis deltageren i evalueringen, tovholderen for processen og det strategisk ledelsesmæssige niveau. I enheden foretages selvevalueringen af en samlet gruppe på maksimum ti medarbejdere, hvor lederen er selvskreven som medlem. Fase 1: Beslutning og planlægning Det er almindeligvis ledelsen, der beslutter at anvende Den Kommunale Kvalitetsmodel. Det er vigtigt, at der i forbindelse med beslutningen prioriteres ressourcer og at der er vilje til at gennemføre både processen, resultatet og opfølgningen. Det er også essentielt, at der udpeges en tovholder både centralt og på hver enkelt arbejdsplads, som planlægger hele forløbet og sikrer, at alle løbende informeres om, hvad der foregår hvornår. Fase 2: Individuel selvevaluering Grundlaget for selve arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel er, at hver enkelt deltager foretager en individuel vurdering af styrker og forbedringsområder, samt tildeler point til hvert spørgsmål. Hertil anvendes et elektronisk afrapporteringsværktøj, som kan rekvireres hos KLK, der foreløbigt hjælper afrapporteringen. Et frit tilgængeligt afrapporteringsværktøj via KL s hjemmeside er under udvikling. Fase 3: Konsensusseminar Efter den individuelle evaluering mødes selvevalueringsgruppen til et konsensusseminar. Mødet handler om at drøfte og nå frem til en fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Mødet holdes på baggrund af en svarrapport over besvarelserne, dvs. en bruttoliste af deltagernes individuelle selvevalueringer. Det gør det muligt for alle at forberede sig inden konsensusmødet, hvilket kvalificerer drøftelserne på selve mødet. I løbet af konsensusseminaret udarbejdes et redigeret dokument, konsensusrapporten, som viser selvevalueringsgruppens samlede vurdering af styrker, forbedringsområder og point på de enkelte temaer og spørgsmål. Et konsensusmøde kan med en fokuseret indsats gennemføres på én dag (dvs. at alle de otte emner er drøftet og vurderet i gruppen). Fase 4: Processen efter konsensusrapporten prioritering og handling En selvevaluering resulterer ofte i rigtig mange forbedringsområder. Det er helt nødvendigt at foretage en gruppering af disse forbedringsområder (ofte hænger mange sammen eller forudsætter hinanden) og derefter prioritere, hvad der skal arbejdes videre med. Når forbedringsprojekterne er blevet udvalgt, skal der opstilles handleplaner, så projekterne kan gennemføres og forbedringerne implementeres.

11 Det er lederens ansvar at prioritere forbedringsprojekterne. Det er i den sammenhæng vigtigt at afstemme forventningerne til, hvor mange og med hvilken tidshorisont forbedringsprojekterne kan igangsættes. Der ligger ikke nogen forpligtelse hos ledelsen til at igangsætte alle projekterne eller gøre det lige med det samme. Samtidig er det dog vigtigt, at der er opmærksomhed på, at der med resultatet af konsensusseminaret er fremkommet en palet af forslag, som kræver en indsats for at få omsat og implementeret. Lederen og medarbejdergruppen skal således være opmærksomme på, at der ligger et stort og vigtigt stykke implementeringsarbejde efter konsensusseminaret afsluttes. Når forbedringsprojekterne er udvalgt, er det en god idé hurtigst muligt at få udarbejdet konkrete projektbeskrivelser. Med projektbeskrivelserne er det muligt at prioritere ressourcerne til implementeringsarbejdet. Det er ligeledes vigtigt at få stadfæstet projekterne i de løbende styringsdokumenter, som kommunen anvender, herunder fx aftaler, kontrakter, virksomhedsplaner el.lign. På den måde sikres fokus på forbedringsprojekterne. Sammenhængen mellem kvalitetsmodel og styringsmodel En kommunes styringsmodel kan betragtes som de elementer, der gør, at de politiske ønsker og prioriteringer udmøntes i virkeligheden, og at der kommer tilbagemeldinger på, hvordan udmøntningen lykkedes. Den Kommunale Kvalitetsmodel beskriver, hvordan kommunen kan forstå og arbejde med kvalitet på de enkelte niveauer og organisatoriske enheder. Den Kommunale Kvalitetsmodel kan betragtes som et redskab i styringskæden og være med til at skabe sammenhæng på tværs af sektorområderne og sammenhæng mellem de politiske mål og visioner og arbejdet med kvalitetsudvikling på enhederne. Skitse af kommunes styringsmodel Den Kommunale Kvalitetsmodel kan forenkle aftalestyringen i kommunen og gøre den mindre papirtung og bureaukratisk ved at mindske behovet for lange, detaljerede aftaler eller kontrakter. Med udgangspunkt i kommunens værdigrundlag kan udformes aftaler med få præcise udviklingsmål, der skal følges op på gennem styringskæden. Herved vises en tillid til, at den enkelte enhed kan udføre opgaverne hensigtsmæssigt og effektivt og i overensstemmelse med de overordnede mål og visioner.

12 Selvevaluering Den Kommunale Kvalitetsmodel er baseret på et centralt princip om at evaluering af egne indsatser skal ske gennem vurdering af egne relevante resultater. Selvevaluering foregår ved, at ledere og medarbejdere i enhederne sammen kritisk evaluerer hverdagens praksis. Målet er at nå frem til forbedringsmuligheder. Selvevaluering Gennem at fokusere på de resultater enheden skaber, skal leder og medarbejdere sammen besvare spørgsmålet: Hvordan ved vi, at vores indsatser lever op til de mål, vi sætter for dem? og på længere sigt Er det de rigtige mål, vi sætter os for vores indsatser?. Diskussionen af resultaterne i kvalitetsmodellen understøtter således en læringsproces i forhold til mulige forbedringsområder på udvalgte fokusområder. Det er denne tætte sammenkædning af indsatser og resultater, der er afspejlet i modellens opbygning (fire indsatstemaer og fire resultattemaer).

www.kl.dk/kik KL Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf. 33 70 33 70 kl@kl.dk www.kl.dk Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr. 830006