VISS.dk Nr. 8 september 2011 årgang 5 Ledelse med hjerte og hjerne Tema: Ledelse Et spejlbillede svarer igen
Forsidefoto: Modelfoto, Flemming Jensen, Boenhedsleder Indhold Leder 3 Ledelse med hjerte og hjerne 4 Et spejlbillede svarer igen 7 Som at holde balancen på cyklen 10 Den tredje vej 13 Bagsiden 16 Redaktion: Specialpædagogisk konsulent, Per Lærkegaard Formidlingskonsulent, Jette Lorenzen Foto: Sanne Dudoret Deadline næste nr.: 01.10.11 Layout og tryk: Scanprint.dk Videnscenter Skanderborg Sølund Dyrehaven 10 8660 Skanderborg Telefon 87 94 80 30 viss@skanderborg.dk www.viss.dk Nr. 8 2011 Årgang 5 2
Leder Af Trine Schierff, Teamleder VISS.dk Kære læsere! Jeg håber, at I alle har haft en rigtig dejlig sommer, som har givet energi, ideer og lyst til at imødegå de udfordringer, som vi alle møder i disse økonomisk trange tider indenfor det sociale område. Temaet i dette VISS.dk nyt handler om ledelse. Der er tænkt, sagt og skrevet meget om ledelse. I de sidste år har jeg indimellem fået fornemmelsen af, at ledelse skulle være svaret på alt. God ledelse er helt sikkert væsentlig for de fleste organisationer ikke mindst i krisetider. Men som jeg ser det, er samarbejdet mellem ledere og medarbejdere altafgørende for at klare de store udfordringer, som vi står i, for gode ledere kræver gode medarbejdere og omvendt. I artiklen Ledelse med hjerte og hjerne peger Annemette Digmann blandt andet på, at en fremtidssikret ledelse kun opnås ved hjerte og hjerne; hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Innovation er samtidig blevet en vigtig del af ledelsesarbejdet i bestræbelsen på at klare de nye udfordringer. Artiklen af Klavs Bo Persson, Et spejlbillede svarer igen, er en rigtig spændende fremstilling af de aktuelle udfordringer. Artiklen bærer præg af en leder, som er tæt på medarbejderne. Klavs skriver blandt andet: Støtten til medarbejderne og til professionaliseringen er efter min bedste overbevisning den bedste støtte, en leder kan give i de kommende år. I artiklen Som at holde balancen på cykel udtaler Lisbeth Binderup samt Peter Sinding Poulsen sig om ledelse i en periode, hvor økonomien i det offentlige står på nulpunktet. Lederne skal være dygtige og tage ansvar for at tilpasse opgaverne til det politisk besluttede niveau. Samtidig skal kommunikationen og dialogen i organisationen styrkes. Sidst men ikke mindst er der artiklen Den tredje vej af Jette Lorenzen. Et interview med Maurits Eijgendaal, hvor han bl.a. udtaler, når relationen mellem mennesker sættes i centrum, kan vi alle komme til at bidrage med det, vi hver især er bedst til. Lederens opgave er at inspirere medarbejderne i relationen. Værdibaseret, visionær ledelse er alfa og omega. Hvis jeg ikke tror på det, jeg gør, kan andre heller ikke tro på det. God læselyst til jer alle. Palle Højland nyder sandet og stranden 3
tema Ledelse med hjerte og hjerne En fremtidssikret ledelse opnås kun ved at kombinere hjerte og hjerne, hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Det ene kan ikke udelades til fordel for det andet. Det er en ledelsesopgave at mestre og kombinere begge opgaver. Af Annemette Digmann, Innovationschef i Region Midtjylland Ledere oplever både store udfordringer og modsatrettede krav. Sådan må det være i en foranderlig verden, men mange forandringer kan man faktisk forudse. Og bruger man tid på dét arbejde, som jeg vil kalde det strategiske ledelsesarbejde, så får man mere tid til alle de øvrige ledelsesopgaver. Nogle af de udfordringer, som ledere er optaget af, er kravet om at skulle levere mere for mindre. Lige nu er der mangel på finanser med efterfølgende store sparerunder, og sådan vil det være i mange år fremover. Om få år vil budgetproblemerne blive suppleret med en mangel på arbejdskraft, når de store årgange går på pension, og vi dermed kan imødese en endnu større udfordring. Udfordringerne stiller store krav til lederne og flere undersøgelser (www.midtlab.dk) peger på, at de ledere, der bruger tid på at forholde sig til de fremtidige udfordringer, løser arbejdspladsens opgaver med bedre kvalitet og effektivitet. Det strategiske arbejde består bl.a. i at forestille sig, hvordan en mulig fremtid kan se ud og arbejde med, hvordan opgaverne skal løses ikke bare i dag, men også om 3 eller 5 år. Et sådant strategisk arbejde vil også stille krav om, at I forholder jer til den brændende platform, som jeg omtalte overfor: hvordan leverer vi bedre ydelser til borgerne eller bedre kvalitet i ydelsen ved brug af færre midler og med færre hænder? Det kræver innovation, og det er blevet en vigtig del af ledelsesarbejdet. Hvad er innovation? Der forgår naturligvis allerede innovation mange steder i det offentlige, men megen offentlig innovation er i høj grad foregået i ubemærkethed, og den er heller ikke tilstrækkelig radikal. Innovation betyder fornyelse og er kendetegnet ved: Kendt eller ny viden brugt eller kombineret på nye måder. Ideer, der omsat til praksis tilfører organisationen merværdi. En dristig og eksperimenterende tilgang, hvorfor man må kunne tåle, at resultatet ikke kendes på forhånd. Innovation er både noget, der iscenesættes bevidst som særlige begivenheder, samtidig med at innovation også findes skjult i hverdagens arbejde. Og det er der måske især dér, vi skal blive bedre til at fange ideen og holde den fast. Vi skal både igangsætte planlagte innovationsforløb og have innovation gjort til en del af den daglige drift. Af og til hører jeg ledere og medarbejdere sige: Vi har ikke tid til udvikling, fordi vi bliver presset på ressourcerne fra alle side. Svaret kan være at igangsætte et innovativt projekt, netop fordi man er tvunget til at forholde sig til, om opgaverne kan løses anderledes, så der frigøres ressourcer til den nødvendige innovation. Katalysatorer Innovation begynder et sted. Jeg har gennem en analyse af de forskellige innovationsprojekter identificeret tre forhold, der igangsætter innovationer i det offentlige. 1. Når arbejdspladsen sættes under pres af noget, der sker i omverdenen, åbner det en mulighed for, at man indfører nye metoder eller udvikler nye produkter. Det kan være store besparelser, der udfordrer arbejdspladsen til at finde kreative løsninger eller strukturændringer og lukninger, der tvinger ledelsen til radikal nytænkning. 2. Mange medarbejdere er ildsjæle, der gerne vil være med til at sætte dagsordenen på deres område. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at have øje for medarbejdernes ambitioner og opstille rammer for, at disse ambitioner kan få lov til at udfolde sig innovativt. 4
tema 3. I mange af projekterne er det et tilfælde, der har igangsat en innovation. En medarbejder går på barsel og kommer til at undre sig over nogle af de daglige rutiner, som hun nu kan se på afstand. Når man undres eller får et spørgsmål, man ikke kan svare på, giver det ofte lyst til at undersøge sagen nærmere, og derved kan nye ideer opstå. Når innovationen ofte sker i hverdagen og tilfældigt, betyder det, at man som leder skal have øje for at styrke den kultur, der kan sikre, at den umiddelbare medarbejder- eller brugerdrevne innovation kan foregå. Hvordan sørger man for eksempel for, at der er plads til tilstrækkeligt mange tilfælde på arbejdspladsen? Og hvordan designer man et tilfælde? Det er lige så vigtigt at være bevidst om, at udefrakommende trusler faktisk kan vendes til at blive muligheder for innovation. Hvis man vil det! Det betyder, at lederne må være optagede af at undersøge, hvordan besparelser, omstillinger og forandringer kan bruges til at skabe noget nyt. Hold innovationen på sporet Det er altid en udfordring at skulle stå i spidsen for fornyelse i en politisk ledet organisation, idet innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger end netop det, der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og hvor der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre, at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af, at projektet vil tilføre organisationen merværdi. Et innovationsprojekt står sjældent alene. Det er derfor også en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre, hvad der passer ind i den overordnede strategi, og hvad der ikke gør. Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationsevne, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært er optaget af den daglige drift. Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå meningen i galskaben. Når en ledelse vil skabe en innovativ institution, skal de kunne fortælle historien igen og igen. Og de skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter. Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode ideer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af, at innovation og dagligdagens praksis ikke er koblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at det nye får en gang på jorden! Innovation Indlevelse Facilitator Strategi Metodebevidsthed Visioner Kulturskaber Coach 5
tema Det er yderligere en ledelsesopgave at sætte en ramme for, at læring, krea tivitet og ideudvikling kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder. Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at tilfældet har spillet en stor rolle. Spørgsmålet er, om det er muligt at planlægge tilfælde, eller om vi må vente på, at de opstår? Jeg har eksempler, der demonstrerer, at man kan skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer tilpas hyppigt og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej. Et af eksemplerne er fra en sygehusafdeling, hvor man arbejder med begrebet: den komplekse patient. Det er mennesker, der fejler mere end en ting. Det kan være svært at få lavet et godt forløb, fordi der kan opstå diskussion om hvem, der først skal til: kirurgen eller medicineren. Der er nedsat en arbejdsgruppe, der skal arbejde på at få lavet et hensigtsmæssigt forløb også for disse patienter. Arbejdsgruppen har arbejdet længe uden at komme til et resultat og på et tidspunkt mister den ledende overlæge tålmodigheden og vælger at forsøge at etablere et tilfælde. Det sker ved at invitere en industriel designer til at kigge på problematikken, og han behøver ikke at være på hospitalet ret længe, før han kan melde tilbage, at han ikke kan få øje på de komplekse patienter. De er jo bare syge, som han siger og fortsætter: det er jeres organisation, der er kompleks. Netop dét kan det være svært at se, når man går på arbejdspladsen til daglig. Men opdagelsen gør, at man kan indrette sengestuer for mennesker, der fejler mere end en ting, og så lader organisationen indrette sig efter det. Det iscenesatte tilfælde gør, at det bliver muligt at se opgaveløsningen med andre briller og på den baggrund handle anderledes. Mange offentlige organisationer er opbygget som fagbureaukratier, med det formål, at det altid skal være muligt at placere et ansvar. Det er bureaukratiet godt til! Til gengæld er der ikke meget plads til det nyskabende. Det skal der derfor skabes særlige platforme til. Ledelsen må sikre, at der er plads til de innovative rum og organisationsformer i de store, komplekse fagbureaukratier. Fremtidssikret ledelse Ledelse spiller således for det første en altafgørende rolle, når den gode idé skal blive til virkelighed. Jeg har allerede været inde på, at man som leder for det andet skal evne både at være den visionære strateg og kulturskaberen, der sikrer, at der er plads til kreativiteten på den ene side og systematikken på den anden. Idéudvikling er ikke meget bevendt uden kompetencen til prioritering, læring og vedholdenhed. En tredje kompetence drejer sig om at kunne lede på tværs. Skal innovation fremmes, må enhver leder kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs af organisationer for det fælles mål. Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Lederen for bordenden af det runde bord er derfor snarere en facilitator end en formel leder. For det fjerde skal man have kompetencer til at coache sine medarbejdere ved at udfordre, stille spørgsmål og komme med ideer, der befordrer innovationen. Hertil kommer, at man skal kunne sætte det rigtige hold og have en fornemmelse for, hvornår eksempelvis en lingvist vil kunne tilføre en sundhedsfaglig gruppe netop dét, de har behov for. Endelig skal lederen have en metodebevidsthed om innovationsprocesser, så han eller hun eksempelvis ved, hvornår der skal skabes interaktion mellem forskellige videnformer, hvornår anderledes kompetencer skal inddrages eller nye metoder skal opfindes og afprøves. En fremtidssikret ledelse opnås kun ved at kombinere hjerte og hjerne; hvor hjertet står for indlevelse i brugernes behov og faglighed, så arbejder hjernen for visionen og strategien. Det ene kan ikke udelades til fordel for det andet. Det er en ledelsesopgave at mestre og kombinere begge opgaver. 6
Et spejlbillede svarer igen Sødisbakkes tilbud til voksne udviklingshæmmede er et loyalt spejlbillede af samfundet omkring os, siger forstander Klavs Bo Persson. Men vi har pligt til at reagere, når billedet bliver grelt. Af Klavs Bo Persson, Forstander Sødisbakke Det har altid været ledernes opgave at omsætte politiske beslutninger til konkrete opgaver i botilbudenes dagligdag. En leder i stat, region eller kommune skal understøtte de tendenser, som bærer det politiske liv, og det er der ikke noget nyt i. Som ledere skal vi ikke aktivt modarbejde de regler, normer og retningslinjer, som gælder i resten af samfundet. Vi skal afspejle samfundet. Til gengæld har vi et betydeligt ansvar for at informere tilbage til beslutningstagerne, om hvilke konsekvenser deres beslutninger får. Når vi kigger på Sødisbakke gennem spejlet, får vi først og fremmet øje på en produktionsvirksomhed. Den producerer bo- og aktivitetstilbud, og med Lov om Social Service som bagtæppe skal disse tilbud være skruet sammen, så de matcher beboerens individuelle støttebehov. Dette var virkeligheden indtil kommunalreformen. Sådan ku vi lide den. Men i dag er hver enkelt beboer kunde hos os, og hans eller hendes kommunale sagsbehandler bestiller en ydelse og i stigende grad forsøges prisen eller taksten forhandlet dette næsten uanset Gulvet fejes af Karen Kraft Jensen, pædagog og Preben Lotinga 7
hvilken problemstilling, der er tale om. Det ser i stigende grad ud, som om fagligheden sættes i baggrunden bare prisen bliver lav. Det betyder i praksis, at tilbuddene ikke blot er individuelle; de skal også (i værste fald) tilpasses de 39 forskellige kommuners serviceniveau, som Sødisbakke i dag løser opgaver for og i en hidtil ukendt og ikke særlig hensigtsmæssig detaljeringsgrad. Nogle kommuner har eksempelvis meldt ud, at deres kommunale serviceniveau for bleskift maksimalt er fire bleskift i døgnet. Andre vil se dokumentation for, hvornår særligt uddannede faggrupper er på arbejde omkring netop deres borger, eksempelvis om man bruger pædagoger som nattevagter. Vi bruger rigtigt mange ressourcer i øjeblikket på at imødekomme disse krav om dokumentation, hvilket vi i parentes bemærket ikke får betaling for. Er det uansvarligt af os at kræve det? kan en sagsbehandler spørge, og nej, det er det vel ikke. Er det omsorgssvigt? Nej, heller ikke, men hensigtsmæssigt er det næppe heller, sammenlignet med dengang man kunne udnytte ressourcerne på tværs i organisationen og til almenvældets bedste. Den største udfordring er professionaliseringen Som faggruppe er pædagoger uddannet til at tænke på mennesker, på læring, trivsel og helhed og ikke på samfundsøkonomi. Efterhånden som de mærker, at ressourcerne bliver færre, kommer mange i konflikt med sig selv. De bliver mødt med krav, og det er mig som forstander, der stiller de krav på vegne af politikere og embedsværket om, at de skal bevare, og mange mener højne det faglige niveau til en billigere pris. Vi ser politikere, der i medierne udtrykker, at man efter op til 20 % besparelser kan opretholde fagligheden og endda give et bedre tilbud!!!!!! Selv tænker jeg tilbage på Strandvængetsagen som et spejlbillede på, hvad der sker, når medarbejdere og ledelse bliver presset ud af fagets anstændige bane (faglighed og best practice). Risikoen for, at medarbejderne enten sygemelder sig eller forrås, er reelt til stede, hvis ikke vi som ledere bakker tæt og engageret op om de kampe, som de møder i den situation. Man kan sige det sådan, at for at medarbejderne skal kunne leve med at bruge mindre tid med beboeren, skal hun være veluddannet og engageret for at få mest muligt ud af den tid, der er til rådighed. Hun skal besidde evnen til prioritering og dermed evnen til at vælge fra. Vi har prioriteret en lang række strukturelle aktiviteter på tværs af afdelingerne på Sødisbakke. Kald det professionalisering. Kald det moralsk og faglig oprustning. Kald det forebyggende nødværge. Vi har intensiveret uddannelse, supervision og beredskab, pædagogiske redskaber og været igennem en intensiv proces med værdiafklaring Alt sammen med det formål at ruste medarbejderne til en kvalificeret faglig indsats. Men den situation vi er i, hvor medarbejderne bliver tvunget til at give mindre, end de egentlig synes er forsvarligt, her er professionaliseringen også et redskab, der skal understøtte den enkelte medarbejder i arbejdet med vore borgere. I øjeblikket går professionaliseringen også på at gøre vores tilbud transparent. Ydelserne skal være entydige og synlige, handleplanerne skal være klare og realistiske. Alle parter: sagsbehandlere, pårørende, 8
professionelle og i enkelte tilfælde brugerne skal kunne se sig selv i det, der er beskrevet. Og elementer af dette er måske meget sundt og godt for faget - at pakke den brede pensel ned og være mere strukturerede og mere konkrete end tidligere. Spejlet skal svare igen Når det er sagt, er der naturligvis en grænse for, hvor langt man kan presse tilbuddet. Endnu har vi ikke været tvunget til egentlig omsorgssvigt, men hvis det sker, har vi pligt til at kunne beskrive og præcisere, hvilke konsekvenser en given beslutning omkring en beboer vil have. Før i tiden talte vi om udvikling af beboeren som en kerneopgave. Når det var smalhals, talte vi om vedligehold af færdigheder. I dag er opgaven om nogle beboere beskrevet som husly, mad og pleje, og så færdig med det. Det er en holdningsmæssig glidebane, som især påvirker aktivitetstilbuddene. Det er svært at acceptere, at en gangbesværet bliver sat i en stol, fordi vedligehold af for eksempel gangfærdighed ikke er en del af det kommunale serviceniveau for voksne udviklingshæmmede. Det kræver professionalisme at argumentere imod, og i tiden er det som om den sunde fornuft og hensynet til den enkelte i voldsom grad er sat i skyggen af økonomi diskussionen. Støtten til medarbejderne og til professionaliseringen er efter min bedste overbevisning den bedste støtte, en leder kan give sine medarbejdere i de kommende år. Begrebet professionalisme vil formentlig få en anden betydning, når opgaven og forventningerne fra det politiske system ændrer sig. Medarbejderne, der for de flestes vedkommende har valgt at arbejde med mennesker og menneskers udvikling, fordi de vil jobbet og opgaven omkring arbejdet med mennesker, ikke fordi man bliver rig af at arbejde som pædagog. Her vil vi formentlig i stigende grad opleve medarbejdere, der bliver desillusionerede og mister troen på det, der for dem som professionelle er basalt for arbejdet med mennesker. Udfordringerne bliver at fastholde ambitiøse og dygtige medarbejdere og i et samarbejde forsøge at fastsætte udviklingsmål med et økonomisk udgangspunkt. At arbejde med og udvikle strategier (pædagogiske handleplaner), der gør, at eksempelvis voldsomt selvskadende og udadreagerende borger e (og medarbejdere) også kan overleve i en tid, hvor økonomien åbenbart er så trang og presset, at det, vi tidligere mente, var almindelig anstændighed nu defineres anderledes. Som offentlig institution er vi nødsaget til at spejle det, der sker i samfundet. Vi kan ikke sætte os udenfor, men vi skal til stadighed forklare konsekvenserne af de overordnedes beslutninger, og vi må også tage ansvar for indsatsen, men også i nogen grad lære at arbejde med, at det er de andres skyld. Jeg kan ikke lide ansvars forflygtigelse, men vi og vore medarbejdere må tage ansvar for udnyttelsen af ressourcerne og andre for den ramme, der er til rådighed og de konsekvenser, dette har spejl eller ej! Preben Lotinga klarer opvasken sammen med Karen Kraft Jensen, pædagog 9
Som at holde balancen på cyklen I de sidste par år har du som medarbejder eller boenhedsleder sikkert mærket, at livremmen strammes ind. VISS.dk har inviteret et par topchefer i skikkelse af Skanderborg Kommunes nye kommunaldirektør Lisbeth Binderup og Ældre- og handicapchef Peter Sinding Poulsen på besøg til en snak om god ledelse i en periode, hvor den offentlige sektors økonomiske temperatur står på nulpunktet. Af Jette Lorenzen, cand.scient.pol., formidlingskonsulent ved VISS.dk Som at holde balancen mellem det politiske og det administrative niveau: sådan beskriver Lisbeth Binderup arbejdet som kommunaldirektør og dermed øverste chef for kommunens ansatte. Det er svært at lære at cykle, men hun har lært kunsten, og når hun cykler på de politiske stier er det med dyb respekt for de folkevalgte, som er det fineste demokratiet kan præsentere. At lede en kommune er så bureaukratiseret, at det kan være svært at få folk til at stille op som politikere. De, der vælger at stille op, er folkets tillidsrepræsentanter og fortjener vores opbakning, siger Lisbeth Binderup med overbevisning i stemmen, det er bl.a. det, hun vil arbejde for. Respekten og tilliden til de folkevalgte betyder dog også, at hun er klar til at give dem modstand og modspil, for det kan de bedst li, siger hun, og dermed viser hun, at hun også har lært at cykle på de administrative stier med afstikkere til det praktiske niveau. Skanderborg kommune blev i 2009 optaget i den første ledelseskanon, fordi kommunen havde præsteret en af Danmarks 12 største ledelsesbedrifter ved at lave nye grænser for ledelse. Skanderborgmodellen var barnets navn, som i kortfattet udgave går ud på at lade politikerne styre centralt og fx Botilbudslederne lede decentralt, det betyder, at så mange beslutninger som muligt lægges ud til de ansatte. En af de ansatte, Peter Sinding Poulsen, befinder sig på en af de administrative hovedveje i Skanderborg kommune, som Chef for ældre, handicap og psykiatri. Peters balancegang foregår mellem det administrative niveau og det praktiske niveau i tilbuddene i Skanderborg Kommune. Netop Skanderborg modellen får ros for at sikre, at cheferne bliver ved deres læst på den gode måde. En sætning Peter Sinding Poulsen tydeligvis har lært, Min opgave er at lade de decentrale ledere tage beslutninger på deres område. Jeg har den tværgående koordinerende rolle at være i dialog med og lede lederne, er der problemer, så samler jeg op. Jeg sikrer sammenhængskraften, organiserer og sikrer den ledelsesmæssige udvikling med forståelse for det faglige arbejde. At tage ansvaret Lederne skal være dygtige, der gives ikke fribilletter, det er ledernes lod, siger Lisbeth Binderup. Derfor skal lederne udvikle ikke blot deres eget arbejde og egen organisation, men også sikre at kompetenceniveauet er klar til morgendagens udfordringer. Det er en stor og ansvarsfuld opgave, men kravet stilles, fordi lederne skal tage det ansvar, de har alvorligt, siger Lisbeth Binderup. Det kræver naturligvis, at der er en god dialog både mellem lederne, men også i forhold til medarbejderne. Det er ledernes ansvar at tilpasse opgaverne til det niveau, som besluttes politisk, ligesom det er ledernes ansvar at sikre det psykiske arbejdsmiljø samtidig med, at de passer på sig selv. De ansatte tager ansvaret og fortsætter arbejdet, også når svære beslutninger er truffet af lederne. Modelfoto: Helle Andersson. Artistcykel venligst udlån af FRI Cykler i Skanderborg 10
Som borger går man ikke fri, for ansvaret er også borgernes, er en af Lisbeth Binderups pointer. Borgerne skal tage ansvar for eget liv, men de har også et ansvar for fællesskabet. Samfundet kan ikke klare alt, vi må selv tage ansvar og stå sammen som lokalsamfund i de enkelte kommuner. Det kræver en holdningsændring, så det offentlige ikke ses som en butik, hvor man kommer for at få, og hvor medarbejderne altid er der for at give den absolut bedste service. Alle må som samfundsborgere selv tage et ansvar, fortæller Lisbeth Binderup og fortsætter Det er fascinerende at give ansvaret til borgerne. Men hvad så med de borgere, der er svage, og som ikke magter at tage ansvar, hvad med mennesker med udviklingshæmning? Her kommer politikerne ifølge Lisbeth Binderup ind i billedet. De har stor ansvarsfølelse og høj integritet overfor alle også de svage, men det er også et fælles ansvar. Det er fællesskabets ansvar at tage sig af de svage. Dialog frem for salamitaktik Dialogen er en god tradition og en forudsætning for, at kommunerne fungerer, at kommunalpolitikernes beslutninger implementeres, at lederne kan lede godt, og at arbejdet giver mening for medarbejderne, det er begge chefer enige om. Det er vigtigt, at vi får en tættere dialog med kontraktholderne pga. det pres, der kommer udefra. Kommunikationen og dermed dialogen skal styrkes på tværs af kommunen både mellem fagområder og op og ned i organisationen og dermed også mellem embedsmændene i kommunen og Botilbudslederne, en udvikling jeg kan konstatere i alle kommuner, fortæller Lisbeth Binderup. I en periode, hvor pengene er færre end tidligere, hvor Danmark presses af den globaliserede verden, er der udover dialogen også behov for effektivitet og udvikling ikke mindst i den offentlige sektor. At økonomien i den offentlige sektor styres godt er en væsentlig forudsætning for en god personalepolitik. Hovsa-indgreb og manglende overblik giver utryghed for alle. For mig er det vigtigt med et godt MED-samarbejde, en tydelig strategi for, hvordan budgetterne holdes, effektivisering og innovation, så pengene rækker længere, synlige sammenhænge mellem økonomi, aktivitet og mål og en solid hængelås til det skur, hvor grønthøsteren er stillet af vejen, siger Lisbeth Binderup. Peter Sinding Poulsen ligger lige i forlængelse af kommunaldirektørens baghjul, I dag bruges der flere 11
penge på handicapområdet end for bare to år siden. Der er effektiviseret og sparet, men jeg mener, at vi i Skanderborg kommune fortsat leverer service på et kvalitativt højt niveau. Vi skal lære at tale om nedskæringer på en anden måde. En besparelse er, når vi reelt skærer noget væk, som vi så ikke gør mere, det skál kunne mærkes. En effektivisering er derimod, at man gør det hurtigere, bedre, eller måske mere teknologisk. Når talen falder på effektivisering af det faglige område, er svaret, at et bedre fagligt niveau, udvikling af metoder, bedre og mere uddannelse, fører til, at der bruges færre ressourcer. Her er Kommunaldirektøren helt på samme spor arbejdskraften skal bruges smartere og dermed mere effektivt, hvilket også bliver nødvendigt i tilbud for mennesker med udviklingshæmning, siger hun. Resultatet er ifølge cheferne, at der leveres samme kvalitet til færre penge eller bedre kvalitet for samme penge. I det offentlige skal vi alle lære at tænke på en ny måde omkring tilpasning af kapaciteten, det er ikke nødvendigvis er en besparelse. Ofte omsættes besparelsen til forbrug et andet sted frem for at se det som en besparelse. Det betyder, at serviceniveauet øges, selvom det faktisk ikke har været en politisk beslutning, og det er en fejl. Handicap og ældre området har både i Skanderborg og mange andre kommuner holdt for i år, men vi skal alle geares til løbende at arbejde mere effektivt, en proces der sættes i gang i samarbejde med lederne via MED arbejdet, fortæller Peter Sinding Poulsen. Peter Poulsen fortsætter, Efter min opfattelse er kvaliteten og udgifterne vokset i de sidste år, så er det da et dilemma, at borgerne har en opfattelse af, at serviceniveauet er faldet. Derfor skal vi lære at tale om det på en ny måde. Forandring fryder Den offentlige sektor er under forandring fra udvikling til omstilling, hvilket også får betydning for de bløde områder som fx for mennesker med udviklingshæmning. Såvel kommunaldirektøren som fagchefen er overbeviste om, at det ikke kommer til at medføre dårligere kvalitet. De ser det som en positiv udfordring, at vi bliver tvunget til at tænke nyt. Kreativiteten blomstrer ekstra, når økonomien er presset. Nogle mennesker kan lide omstillingsprocessen, andre trives bedst med en forudsigelig hverdag. På spørgsmålet, om hvad cheferne tænker i fht det psykiske arbejdsmiljø, er de helt enige om, at det psykiske arbejdsmiljø er et ledelsesmæssigt ansvar, som bl.a. sikres ved god kommunikation via MED systemet. Omstillingsprocessen sikres via et partnerskab mellem ledelse og medarbejdere, hvor vi hver især anerkender de forskellige roller i processen. Når den offentlige sektor har været gennem omstillingsprocessen, kommer den til at fremstå slankere, sundere, med et højere kvalitetsniveau og med en parathed til at sætte nye effektiviseringsprocesser i gang, det er drømmen for kommunaldirektøren og fagchefen. De er dog begge klar over, at ting tager tid. Så når der cykles, kan det føles, som om det går op ad bakke, der køres mange kilometer, og vejen kan være ujævn og hullet. Risiko for at falde i huller og ujævnheder som ledere lurer i form af:, at de sætter for mange ting i gang, at de blander sig i beslutningstagningen på områder, hvor de ikke skal blande sig, at de ødelægger andres motivation i processen. Men selvom der findes risici er målstregen der, og den agter de ikke at flytte, før de er i mål. 12
Maurits Eigendaal, tidligere forstander for Landsbyen Sølund gennem 20 år. Den tredje vej Det kan lyde som en indledning til en rejsedagbog, hvilket det ikke er, men derimod den afgående forstander for Landsbyen Sølund Maurits Eijgendaals anvisning på god ledelse kogt ned i en sætning. Af Jette Lorenzen, cand.scient.pol., formidlingskonsulent ved VISS.dk Maurits Eijgendaal ville ellers være den rette mand til netop at skrive en rejsedagbog. Udlængslen, ønsket om at inkludere den store verden i den pædagogiske hverdag har altid og vil fortsat være et stærkt ønske for den karismatiske leder af Landsbyen Sølund gennem mere end 20 år. Rejserne for at inspirere og blive inspireret har været mange og har gået til både fjerne og nære steder som fx Sydamerika, Spanien, Canada, Japan, Tyskland og Sverige for blot at nævne nogle. I det kommende år er flybilletterne ligeledes bestilt til Israel, Spanien, Argentina, Canada, Vancover og Detroit, hvor han skal motivere til at arbejde ud fra filosofien om Gentle Teaching og samtidig blæse nyt liv i det pædagogiske arbejde med Snoezelen som ramme, et barn han værner om. Maurits Eijgendaal vil gerne give medarbejderne ikke blot i Landsbyen Sølund men også på fjerne steder en fornemmelse af at være noget særligt, noget specielt. Når medarbejderne oplever det, giver det en særlig energi på arbejdspladsen. Det fælles tredje Det fælles tredje var en ide, som Maurits Eijgendaal lånte, da han blev ansat som ung leder på børneinstitutionen Solbo i Silkeborg. Frem for at bruge al energien på de problemstillinger, der prægede stedet, valgte han at fokusere på det fælles tredje, her Snoezelen, som blev importeret fra Maurits Eijgendaals hjemland Holland. Snoezelen, det fælles tredje, blev vejen medarbejdere, de svage beboere og ledelse kunne mødes på. Dermed blev der sat fokus på udvikling frem for afvikling, hvilket gav en enorm energi i huset. Styrken i forskellighed Mennesker er skabt forskellige med vidt forskellige talenter, lyster 13
og evner, en forudsætning Maurits Eijgendaal har taget til sig i arbejdet som leder. Vi er forskellige, og i en organisation med næsten 700 ansatte er det helt centralt, at vi accepterer den forskellighed, og at vi alle gør det, vi er bedst til. Når vi så arbejder i teams, leverer vi i fællesskab det bedste produkt, fortæller Maurits Eijgendaal og fortsætter; Relationen mellem mennesker skal sættes i centrum for arbejdet, for dermed kan vi alle komme til at bidrage med det, vi hver især er bedst til. Som leder er min opgave at motivere medarbejderne i relationen. Derfor er værdibaseret, visionær ledelse alfa og omega for mig, hvis jeg ikke tror på det, jeg gør, kan andre heller ikke tro på det. Derfor er Landsbyen Sølund præget af sund fornuft, engagerede medarbejdere og meget få regler. Ledelsen tror på medarbejderne og giver dem gerne ansvar, kontrolforanstaltninger burde spares væk og erstattes med tillid, er endnu en aflægger af ledelsestanken. God ledelse Ledelsesprincipperne om at arbejde i teams, prioritering af fællesskabet og fremhævelse af relationen som omdrejningspunktet for god ledelse præger både Landsbyen Sølund og den eksterne relation til ledelsen i Skanderborg kommune. Skanderborgmodellen er genial. Kommunen laver en kontrakt med os, og fra år til år kan vi lave forskellige mål. Det betyder, at vi har stor frihed. Kommunen blander sig ikke, så længe det går godt. ¼ mia. kr. er en stor forretning også for en kommune af Skanderborgs størrelse. Derfor er det vigtigt, at det faglige niveau ikke falder, for så falder efterspørgslen, og det får betydning ikke blot for Landsbyen Sølund, men hele kommunen, fortæller Maurits Eijgendaal. Den ledelsesmæssige fane holdes højt i fht. kommunen, hvilket bl.a. gøres ved at fortælle om ledelsesprincipperne i forskellige kommunale fora. Jeg har fx holdt oplæg for alle ledere i kommunen. Vi er anderledes i Landsbyen Sølund, fordi vi har en filosofi, som vi bygger på, det giver mere respekt hos andre, når vi sætter fokus på, hvordan vi arbejder. Lederne i kommunen tror på, at vi kan noget. Derfor er det vigtigt, at jeg som leder og medarbejderne sælger visionen både nationalt og internationalt. Det giver medarbejderne og mig selv en fornemmelse af at være noget andet, noget specielt, fortæller Maurits Eijgendaal. I Jantelovens land kan en sådan udtalelse skabe problemer, hvilket Maurits Eijgendaal da heller ikke lægger skjul på: Vi har et godt samarbejde med de andre botilbud i kommunen, men Landsbyen Sølund er det største botilbud i Danmark for mennesker med udviklingshæmning, det kan vi ikke gøre for. Vi vil gerne medvirke til, at andre botilbud og kommuner bliver inspireret af den måde, vi har valgt at arbejde på her. Internt i Landsbyen Sølund implementeres den ledelsesmæssige filosofi bl.a. ved, at alle medarbejdere løbende modtager undervisning af bl.a. Maurits Eijgendaal. Samtidig viser han og andre ledere i handling, hvordan man i Landsbyen Sølund ønsker relationen mellem mennesker skal være. Med 20 års erfaring er der eksempler nok at tage af: En gang var der en beboer, der smadrede vinduer for 50.000, kr. Det var aften, da jeg blev ringet op af en pædagog. Medarbejderne var frygtelig bange. Jeg kørte ned til dem, og da jeg kom ind i huset, gik jeg stille og roligt hen til beboeren, jeg talte rolig og fortalte ham, at jeg godt forstod, at han var bange. Efter et stykke tid faldt han til ro. Jeg tror, at sådanne situationer har været medvirkende til, at personalet har lettere ved at gribe den tilgang, vi ønsker i Landsbyen Sølund. Samtidig med undervisning er det vigtigt, at medarbejderne kan og vil. Min erfaring er, at medarbejderne gerne tager ansvar, fortæller Maurits Eijgendaal. Selvom Maurits Eijgendaal er en erfaren herre ud i ledelse, må han erkende, at der er faldgruber, hvor den væsentligste er: Hvis jeg ikke er opmærksom på den magt, jeg har, eller hvis jeg udviser mistillid. Den næstbedste beslutning er ok, hvis medarbejderne selv står inde for deres beslutninger. Det er en berigelse, at folk arbejder på mange forskellige måder og i mange retninger. Når folk kører selv, så ved medarbejderne, hvad lederen tænker om de beslutninger, de træffer, fortæller han. Effektivisering De senere års stramning af budgetterne har også kunnet mærkes i Landsbyen Sølunds økonomi. Vi har sparet, sidste runde besparelser på 5 % ramte hårdt. Der er naturligvis en smertegrænse for besparelser, hvis medarbejderne mister motivationen, så går det galt. Men samtidig med, at vi har sparet, har vi også øget indtægterne gennem Videncenter Skanderborg Sølund (VISS.dk), konsulentvirksomhed, Smukfest, også køkkenet har via eksterne arrangementer givet flere indtægter. Når samtalen falder på nutidens mantra effektivisering, så mærker man straks, at noget rejser sig i den erfarne leder. I Skanderborg har vi en begrænset administration, det kan andre kommuner lære af. Der kan ikke effektiviseres på de varme hænder, det, der går galt, er alle de administrative tiltag og kontrolforanstaltninger, der sluger både 14
penge og tid. I de senere år er der indført en række regler, som hver især er gode og rigtige, men fx skal APV, indberetning om utilsigtede hændelser, levnedsmiddel kontrol, og lignende tiltag, og det koster ressourcer, som ikke kommer beboerne til gode. Der sidder nogle kloge hoveder et sted og finder på velmente ting og sager for at holde hjulene i gang. Det er der, der burde effektiviseres, for det har ikke noget med borgerne at gøre, siger Maurits Eijgendaal. Fremtidens udfordring I fremtiden lurer der mange udfordringer for det sociale område. Den faglige udfordring kommer bl.a. til at bestå i, at socialpædagogikken skal have defineret sin kant, for hermed vil det også blive lettere at argumentere for flere varme hænder i en fremtid, hvor økonomien bliver en vedvarende udfordring. Udfordringerne på et presset arbejdsmarked med færre erhvervsaktive består, set fra Maurits Eijgendaals stol, primært i, at arbejdspladsen fortsat er attraktiv for unge mennesker, De unge skal have en fornemmelse af, at der er brug for dem, og vi som ledere og pædagoger skal kommunikere med dem på en måde, så de bliver tiltrukket af faget. Maurits Eijgendaals erfaring som leder er, at mange ting kører i ring. Når vi tager den store glaskugle frem og kigger i den, ser Maurits da også, at vi efter en periode med decentralt styre bevæger os imod en periode med central styring. En udvikling han begræder, for det decentrale styre har givet mange gode initiativer. Hans fornemmelse er dog også, at en periode med central styring vil afføde mange problemer, og så vil man vende tilbage til den decentrale styring igen. Efter Maurits Eijgendaals opfattelse kunne andre kommuner lære meget af Skanderborg modellen og vælge central styring og decentral ledelse, når de centralt placerede så blot forholder sig til det overordnede, siger han med et glimt i øjet. For Maurits Eijgendaal venter der anderledes udfordringer. Den første august fratrådte Maurits Eijgendaal sin stilling som forstander for Landsbyen Sølund og dermed også sin stilling som leder af VISS. dk. Lysten til arbejdet er der, men helbredet vil ikke helt være med på det høje tempo, hvorfor han frem til august 2012 er ansat på en seniorordning som international konsulent under Skanderborg kommune. Opgaverne står allerede i kø sammen med kufferterne, som er pakket; for næste år er Maurits Eijgendaal Præsident for ISNA og formand for den internationale Gentle Teaching bestyrelse, hvorfor rejserne, som tidligere nævnt, går til så fjerne steder som Israel, Spanien, Argentina, Canada, Vancover, Detroit m.fl. Lille Danmark bliver ikke glemt, for tanken bag det hele er dels at profilere Danmark, Skanderborg kommune og Landsbyen Sølund, dels at rejse det faglige flag internationalt. Maurits Eijgendaal formulerer det således: Man skal have et pust fra verden ind i Danmark og ind i Landsbyen Sølund. Fra VISS.dk ønsker vi Maurits Eijgendaal alt godt fremover. 15
Layout og tryk: scanprint.dk Kurser Allerede nu kan du tjekke og tilmelde dig VISS.dks kurser 2012. Klik dig ind på www.viss.dk klik på kurser. I oktober får du det nye kursuskatalog med posten, hvis din arbejdsplads ikke modtager det, så kontakt VISS.dk på 8794 8030. Her kan du også bestille et hus kursus. Temadag Snoezelen i praksis d. 17. november, frist d. 6. oktober 2011. Håndtering af problemskabende adfærd d. 27. marts, frist d.10. februar 2012. VISS.dk noget at tale om Ønsker du viden og inspiration til det daglige arbejde med mennesker med udviklingshæmning, så tilmed dig VISS.dk s nyhedsmail på www.viss.dk VISS.dk Dyrehaven 10 8660 Skanderborg Telefon 87 94 80 30 viss@skanderborg.dk www.viss.dk