SKABELSEN AF DIALOGISKE REFLEKSIONS- OG LÆRINGSRUM LONE HERSTED INSTITUT FOR LÆRING OG FILOSOFI AALBORG UNIVERSITET

SKABELSEN AF DIALOGISKE REFLEKSIONS- OG LÆRINGSRUM LONE HERSTED INSTITUT FOR LÆRING OG FILOSOFI AALBORG UNIVERSITET

Øverste leder Mellemleder Mellemleder Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Samtaler i organisationer

Dialog betyder at tale med mennesker, ikke til dem, og erkende at meningen opstår i specifikke øjeblikke med responsiv samtale mellem mennesker, og at alt, hvad der bliver sagt, bliver sagt i relation til andre, andre mennesker, andre idéer, andre samtaler. (Cunliffe, Ann & Matthew Eriksen (2011): Relational leadership in Human Relations

Dobbelt engagement Opmærksomhed rettet mod samtalens følgevirkninger Hvordan kan jeg få sagt tingene på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen, og at vi begge bevarer vores værdighed? Hvordan kan jeg lytte på en sådan måde, at folk får lyst til at tale, og hvordan kan jeg udtrykke mig på måder, så folk får lyst til at lytte?

Teoretisk inspiration Bl.a. fra Wittgenstein, Bakhtin/Voloshinov, Vygotsky, Bateson, Gergen, Shotter, McNamee, Cunliffe, Hosking, Tom Andersen, Mezirow, Schön, Dewey. Fra aboutness -thinking to withness -thinking Relational responsivitet Polyfoni (flerstemmighed) Bevægelse, proces, emergens Wayfaring at kunne orientere sig og finde vej Aldrig afsluttede, multiple selver At lære indefra en specifik situation (knowing or learning from within ) Kropslighed Læring og vidensproduktion i fællesskab joint action 2.. ordens refleksivitet (mig selv i relation til andre og i relation til omgivelserne)

Case 1 En offentlig drevet institution for unge anbragte i alderen ml. 12 og 18 år præget af: Ofte opvækst i socialt belastede miljøer præget af vold, kriminalitet, prostitution og/eller misbrug Omsorgssvigt Sociale problemer Psykologiske udfordringer

Dialogtræning i en offentlig organisation Udvikling og afprøvning af en metode til udvikling af dialogiske og relationelle kompetencer. Projektdeltagerne består af organisationens ledelse og samtlige personalegrupper, lige fra psykologer, skolelærere og pædagoger til det administrative personale og køkkenpersonale. I alt ca. 60 deltagere. Metoden er baseret på rollespil og dialog med reflekterende, multiperspektivisk team.

Hovedformål med dialogtræningsprojektet At skabe et rum for refleksion og læring i fællesskab At fremme kommunikative og relationelle kompetencer i den organisatoriske kontekst. Udvikling af kompetencer med henblik på styrkelse af evnen til selviagttagelse, refleksion, dialog, relationel opmærksomhed og samarbejde til gavn for organisationens brugere (de unge beboere) og for organisationen som helhed.

En ramme for refleksion og læring

Learning cycle

Tematikker som dukkede op under dialogtræningen Psykologiske spændinger og konflikter Magtanvendelse og fysiske overgreb Grænseoverskridende adfærd Seksualitet og prostitution Omsorgssvigt Kriminalitet Cigaretter og euforiske stoffer Afvigelser fra det institutionelle reglement Stigmatisering Pædagogiske uoverensstemmelser forskellige synspunkter Indlæringsvanskeligheder blandt de unge Spændinger i ledergruppen og i personalegruppen - og imellem disse grupper Strukturelle uenigheder og usikkerheder (bl.a. i forbindelse med snitflader og opgavefordeling ml. de forskellige personalegrupper)

Dialogtræning i praksis At nærme sig en episode fra forskellige perspektiver at indleve sig i andres logik, perspektiver og behov At finde nye åbninger i samtalen og bryde uhensigtsmæssige kommunikative mønstre Udfordring af taget-for-givet-forestillinger og etablerede sandheder, her i blandt fastlåste identitetskonklusioner

Eksempel på spørgsmål Hvordan ser du jeres relation? Hvordan tror du, at den anden part/de andre parter oplever det? Hvordan tror, at relationen opleves af tredje part (f.eks. eleverne)? Hvad sker der i relationen? Hvordan oplever og påvirker de forskellige parter hinanden? Hvordan kommunikerer I med hinanden? Hvilket sprog benyttes der til at beskrive begivenhederne i? Hvad gør disse sproglige konstruktioner ved deltagerne, relationen og synet på fremtidige muligheder? Hvordan kunne I ellers være nysgerrige i forhold til hinanden og den givne problemstilling? Hvordan kunne du være med til at bryde uhensigtsmæssige sprogspil og invitere til nye måder at kommunikere på? Etc.

Vigtig læring i dialogtræningsprojektet ( findings ) Betydningen af den kropslige deltagelse for læring og forankring af læring deltagernes kropslige opmærksomhed i kommunikationsprocesser blev styrket Udvikling af evnen til perspektivskifte og til at kunne identificere sig med andre. At kunne se en situation fra flere perspektiver. Styrket evne til improvisation at gribe og agere i nuet Styrket evne til at bryde degenerative mønstre Skærpelsen af dialogiske kompetencer og relationel opmærksomhed

Relationelle scenarier Samtaler er altid sam-skabte via koordineret, responsiv handling Ytringer som invitationer hvordan responderer vi på disse? Farlige danse Der er altid en valgmulighed

Vores væren i verden og i mødet med den anden Vi har vi et valg i forhold til måden, hvorpå vi vælger at møde den anden på. Shotter forklarer: Det er klart, at det gør en enorm forskel, om vi i mødet med et andet menneske nærmer os med en knyttet næve klar til at slå fra os eller med hånden strakt frem klar til at hilse på dem. Og den måde, hvorpå vi først nærmer os hinanden, er op til os, noget vi selv vælger med vores vilje. (Shotter, 2005a, s. 3).

Medhedstænkning ( Withness -thinking) Frem for at betragte mennesker som isolerede enheder, er vi relationelt og dialogisk involveret i hinanden og indlejret i vores omverden. Det handler om at være tilstede i processen eller samtalen sammen med andre og i denne medhed at fornemme indefra samtalen, hvilke åbninger og muligheder, der kunne opstå, frem for at beskue processen distanceret udefra. Frem for at lade os styre af abstrakte teorier og modeller, opfordrer Shotter os til at være nysgerrige og undersøge tingene ved at etablere kontakt og forholde os sansende og opmærksomt til vores omverden.

Case 2 30 skoleledere fordelt på 10 ledelsesteams i en dansk kommune + deltagelse af de lokale dagtilbudsledere

Intentioner med indsatsen At arbejde med læring på alle niveauer i organisationen: 1) lederne, 2) lærerne og pædagogerne, 3) eleverne, 4) forældrene og 5) forvaltningen og politikerne Udgangspunkt i dialogiske tilgange til læring, udvikling og samarbejde

Læringskæden Model: Torben Rune

Forskellige tilgange (I)

Forskellige tilgange (II)

Forskellige tilgange (III)

Eksempler på temaer Fra det mere enkle, operationelle (forandringer af 1. orden): Implementering af læringssamtaler med medarbejderne Implementering af kontaktlærerordning Implementering af lektiecafé Løsning af en konkret konflikt i et medarbejderteam Hen imod det mere komplekse, visionære og langsigtede (forandringer af 2. orden): Hvordan kan vi styrke kommunikationen og samarbejdsrelationerne internt i ledelsesteamet? Hvordan kan vi bedre udnytte hinandens styrker og ressourcer i ledelsesteamet? Hvilken ny organiseringsform ville bedst muligt kunne fremme elevernes læringsudbytte og medarbejdernes trivsel? Hvordan kan vi arbejde på dialogisk vis med at udvikle en helt ny strategi for vores skole og dagtilbud? Og hvordan kan vi aktivt involvere alle relevante stemmer i denne proces? Hvordan kan vi i ledelsesteamet bidrage til styrkelsen af samarbejdet mellem lærere og pædagoger? Hvordan kan vi styrke samarbejdet mellem de lokale daginstitutioner og indskolingen og sikre en glidende overgang? Hvordan kan vi aktivt involvere og indgå i netværkssamarbejde med vores omverden fx det lokale forenings-, kultur- og erhvervsliv eller med skoler i udlandet?

Lederen som ressourcefuld dialogpartner og facilitator af dialoger Lederen som deltager i og facilitator af dialoger i organisationen i dét hun/han formår at varetage opgaver som facilitator/procesleder Lederen som historiefortæller, medforfatter og verbal forbinder af polyfone stemmer Lederen som ressourcefuld og mulighedsorienteret samtalepartner, der er i stand til at sprogliggøre det endnu ikke artikulerede (fx ved at verbalisere nye muligheder og forestillinger, fornemmelser og visioner for dét, der er på vej til at opstå gennem brug af metaforer)

Det flerstemmige refleksions-rum Arbejde med refleksion i grupper og med idé- generering af alternative scenarier og nye handlemuligheder. Arbejde med nye måder at se tingene og opfatte ledelse på, udfordring af taget-for-givne-antagelser og udvidelse af den refleksive forestillingsevne. Opmærksomheden rettet mod kommunikation ud fra en relationel opmærksomhed Udvidelse af det kommunikative og konkrete handlerepertoire bl.a. gennem rollespil og træning af vanskelige samtaler

Vigtige fordringer i ledelse i dag Lederen skal være i stand til at undersøgelse og skabe fremtiden ved at være tilstede i nuet sammen med andre Ledelse som wayfaring (Ingold) i komplekse og foranderlige landskaber Parkour-ledelse (Shotter) i skiftende kontekster Læringsledelse: Ledelse med en særlig opmærksomhed på skabelse af læring på alle niveauer i og omkring organisationen Ledelse med og gennem relationer, hvor kommunikation bliver en central ledelseskompetence Lederen forventes at være en ressourcefuld samtalepartner, coach og konfliktmægler Lederen skal kunne navigere i mange forskellige sprogspil og gå i dialog med mange forskellige interessenter Lederen skal i samarbejde med sit ledelsesteam kunne sprogliggøre og visualisere det endnu ikke indtrufne (fx via metaforer og sproglige billeder) på en sådan måde at andre ønsker at være en del af og bidrage til skabelsen af den nye fremtid. Lederen skal kunne facilitere dialogiske processer med medarbejdere og andre interessenter med henblik på at skabe ny udvikling Lederen skal være i stand til at distribuere og uddelegere opgaver og opbygge tillidsfulde relationer Lederen skal være med til at skabe rammer for dialog, improvisation, læring, vidensdeling og innovation i sociale fællesskaber Ledelsen skal være i stand til at leve op til udefra definerede mål og krav og overholde stramme budgetter!

Vi har i forløbet bl.a. arbejdet med deltagernes kompetencer til at kunne: Reflektere over sig selv i-relation-til andre (2. ordens refleksion) Navigere i uforudsigelige, komplekse og evigt skiftende kontekster Involvere og delagtiggøre mange forskellige stemmer i idéudviklingsprocesser Styrke relationer internt og på tværs af grupper, organiseringer og systemer Kommunikere ud fra en højere grad af medheds -tænkning, også i spændingsfyldte situationer Facilitere dialogiske processer med medarbejderne og andre interessenter Koordinere forskellige stemmer, interesser og hensyn Foretage konkrete prøvehandlinger og tage ved lære af disse ud fra omgivelsernes respons Give slip på forestillingen om at kunne styre og kontrollere udviklingsprocesser rationelt og fra oven men i højere grad arbejde med bevægelsen, med dét, som emergerer undervejs Gå ind i konflikter og bidrage konstruktivt til deres løsning eller opløsning Inddrage relevante samarbejdspartnere og aktører i forbindelse med at styrke fokus på læring og trivsel Iværksætte tiltag til højnelse af skolens (og de omkringliggende daginstitutioners) læringsmiljø på flere niveauer i det samlede skoledistrikt og indgå i samarbejder på tværs af institutioner.

Facilitering: Vigtige etiske opmærksomhedspunkter Altid at arbejde med deltagernes ønsker til dagsorden for samtalerne Vedblivende at være nysgerrig nysgerrigheden som den vigtigste drivkraft i samtalerne At være uærbødig overfor egne og andres taget-for-givet-antagelser At udfordre fastlåste og degenerative samspilsmønstre At invitere til nye perspektiver på en given problemstilling ved løbende at stille cirkulære spørgsmål (med inspiration fra Karl Tomm 1987-88). Både at være med den anden og samtidig skabe tilpasse forstyrrelser med henblik på at bryde vante, fastfrosne tankemønstre og fremme refleksion Invitere deltagerne til at se på udfordrende situationer fra et metaperspektiv Ikke at køre med på fastlåste virkelighedskonstruktioner men konstant bestræbe sig på at få øje på nuancer og udfolde kompleksiteten i en given problemstilling Ligeledes at udfordre eventuelle stereotype identitetskonstruktioner af andre, eksempelvis ikke fysisk tilstedeværende personer At give plads til multiple stemmer i processen (princippet om flerstemmighed (Bakhtin 1981). Invitere til bredere kontekstuelle forståelser Hjælpe deltagerne at se nye åbninger og muligheder for sig Reflektere sammen med deltagerne over mulige initiativer, der evt. kunne afprøves Anerkende selv små initiativer på vej i en konstruktiv retning Opmuntre deltagerne til at foretage prøvehandlinger for at fremme en konstruktiv udvikling f.eks. via træning gennem små rollespil

Refleksioner over refleksioner Situeret læring med udgangspunkt i den enkelte skoles kontekst. At kunne reflektere og navigere indefra en situation og i relation til de givne omstændigheder (m. inspiration fra John Shotter) 2. ordens refleksion - hvor vi reflekterer over os selv i relation til andre (m. inspiration fra Ann Cunliffe) Refleksioner over vore egne billeder af virkeligheden og spørgsmålstegn ved de ting, vi tager for givet Relationel refleksivitet som en kompleksitetsforøgende måde at tænke sammen med andre på ved at tage udgangspunkt i tvivl, dilemmaer og muligheder (m. inspiration fra Robert Chia) fx via involvering af det reflekterende team

At involvere sig indefra i samtalen Selvom vi bevæger os i skiftende kontekster og på forskellige arenaer momentant og flygtigt, må vi bestræbe os på at være nærværende og se enhver situation som unik. At involvere sig i samtalerne indefra, det vil sige sammen med vore samtalepartnere - frem for at føre samtaler på afstand af hinanden. Knowing from within our involvements with each other. (Shotter, 2015)

Relationel ledelse En tilgang til ledelse som noget, der emergerer i relationer og sociale processer overalt i organisationen Fokus på ledelse gennem kollaborative og deltagerinvolverende processer med vægt på facilitering af og deltagelse i dialogiske processer En tilgang til ledelse, der værdsætter og anerkender diversitet En tilgang, der bygger på aktivt engagement fra både ledere, medarbejdere, brugere og øvrige interessenter Et perspektiv på ledelse, der indebærer relationel responsivitet (Shotter 2008, 2010) og ansvarlighed i forhold til organisationens omverden

Lederen som sproglig forbinder og relationsskaber Gode ledere må være gode samtalepartnere, både responsive lyttere og responsive talere. Hvad der adskiller lederen fra dem, han/hun skal lede er deres opmærksomhed ikke rettet mod en bestemt funktion eller en specifik opgave i organisationen men mod det at være med til at skabe et udførligt net af forbindelseslinjer og relationer mellem dem alle (Shotter & Cunliffe i: Holman & Thorpe 2003, oversat af LH).

At lade sig guide via løbende sansning Det er en evne til at leve uden at forsøge at trække former ned over omstændighederne, som de ikke kan bære; en evne til at lade sig guide, fra øjeblik-til-øjeblik, via løbende sansning, eftersom hvert nyt skridt fører os ind i nye omstændigheder, hvor præ-etablerede regler eller opskrifter i princippet ikke kan appliceres. (Shotter & Tsoukas, 2013, s. 42 oversat v. LH).

Læring gennem joint action En social aktivitet baseret på improvisation i fællesskab med en anden eller med andre. Det handler ikke om at ytre noget, man har planlagt på forhånd, men derimod om at åbne sig og bevæge sig ind i den pågældende situation, der allerede delvist er formet af tidligere samtaler og tilknyttede handlinger. Joint action kan ikke planlægges strategisk men er nyt og friskt. Det opstår i fællesskab, i relationen. Vore handlinger er hverken dine eller mine; de er vores (Shotter 2015).

Hvad er jeres bedste erfaringer med dialogiske processer?

Hersted, L. & K. J. Gergen (2013): Relationel Ledelse Dialogisk baseret samarbejde. Udgivet på Forlaget Mindspace Relationelle Perspektiver på Ledelse (2014) Red. af M. Vinther og J. Gulddahl Rasmussen. Hans Reitzels forlag

Behind the Scenes of Artistic Creativity Processes of Learning, Creating and Organising. Af T. Chemi, J.B. Jensen & L. Hersted (2015). Peter Lang Edition. Bevægelige verdener Prospektive begreber til situerede sociale undersøgelser. Af John Shotter m.fl. (2015). Forlaget Mindspace.

Anvendt litteratur Andersen, T. (2005): Reflekterende processer samtaler og samtaler om samtalerne. København: Dansk Psykologisk Forlag. Bakhtin, M. M. (1981): The Dialogic Imagination. Four essays. Austin: University of Texas Press. Chemi T., Jensen, J.B. & Hersted, L. (2015): Behind the Scenes of Artistic Creativity. Processes of Learning, Creating, and Organising. Frankfurt am Main: Peter Lang. Gergen, K.J., M. Gergen and F. Barrett (2004): Dialogue: Life and Death of the Organization. Draft copy for the Handbook of Organizational Discourse, D. Grant, C.Hardy, C. Oswick, N. Gergen, K.J. (2010): Relationel Tilblivelse. København: Dansk Psykologisk Forlag. Hersted, Lone & Kenneth J. Gergen (2013) Relationel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde. København: Forlaget Mindspace. Holman, David & Richard Thorpe (2003): Management and Language. Sage Publications. Høier, Mille, Lone Hersted & Louise Laustsen (2011): Kreativ Procesledelse. Nye veje til bedre praksis. København: Dansk Psykologisk Forlag. Jørgensen. M.W. & L. Phillips (1999): Diskursanalyse som teori og metode. Frederiksberg: Samfundslitteratur & Roskilde Universitetsforlag. Larsen, M.V. & J.G. Rasmussen (2014) (red.): Relationelle Perspektiver på Ledelse. København: Hans Reitzels Forlag Pearce, Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af sociale verdener. København: Dansk Psykologisk Forlag. Potter, J. & M. Wetherell (1987): Discourse and Social Psychology. Beyond attitudes and behaviour. Los Angeles/London/ New Delhi/Singapore/Washington DC: Sage Publications. Shotter, J. (2008): Conversational Realities revisited: Language, Body and World. Chagrin Falls, Ohio: TAOS Institute Publications. Shotter, J. (2010): Social Construction on the Edge. Withness -Thinking & Embodiment. Chagrin Falls, Ohio: TAOS Institute Publications. Shotter, J. et al. (2015): Bevægelige Verdener. Prospektive begreber til situerede sociale undersøgelser. København: Mindspace. Uhl-Bien, Mary & Sonia M. Ospina (2012): Advancing Relational Leadership Research. A Dialogue Among Perspectives. Information Age Publishing. Weick, Karl E. & K. M. Sutcliffe (2005): Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science Vol. 16, Wol. 4 July-August 2005 pp. 409-421.