1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst mulige service til glæde for den enkelte så vel som for fællesskabet. Kommuneqarfik Sermersooq skal være en attraktiv arbejdsplads kendetegnet af et stærkt fællesskab, hvor kreativitet, tværgående og koordinerende samarbejde vejer tungt. Der skal således arbejdes helhedsorienteret, tværfagligt og med fokus på en sammenhængende hverdag. Dette skal være udgangspunktet for en ny organisationsstruktur i Kommuneqarfik Sermersooq, der både internt i organisationen og eksternt for borgerne skal fokusere på helheder og sammenhænge. 2. Baggrund I november 2011 igangsatte Kommuneqarfik Sermersooq et organisationsudviklingsprojekt. Projektet blev gennemført af Lundgaard Konsulenterne, og havde til formål at skabe en sammenhængende kommune, samt at sikre en gennemskuelig organisation i alle bosteder. Det politiske udgangspunkt for organisationsudviklingsprojektet var fokus på styrkelse af børne- og ungeområdet. Lundgaard Konsulenterne udførte blandt andet en netværksanalyse blandt alle medarbejderne, og der blev holdt fokusgrupper, hvor mere end 70 medarbejdere deltog. Således er udgangspunktet for Lundgaards konsulenternes anbefalinger baseret på medarbejderes holdninger og synspunkter. Én af anbefalingerne i Lundgaard Konsulenternes rapport var, at man skulle gennemføre en organisatorisk tilpasning af kommunen, således at kommunens opbygning understøtter en sammenhængende forvaltning, der tænker i helhedsorienterede opgaveløsninger. På baggrund af en klar anbefaling om at sikre en velfungerende økonomisk og administrativ drift besluttede økonomiudvalget i maj at fastholde den nuværende organisationsstruktur, indtil den daglige drift var konsolideret, og der var sikret organisatorisk sammenhæng mellem centraladministrationen og byerne Paamiut, Tasiilaq og Ittoqqortoormiit. Dette arbejde forventes gennemført inden årets udgang, hvorfor forslag til ny organisationsstruktur præsenteres. 3. Organisering Den administrerende direktør har nedsat en hurtigarbejdende indsatsgruppe bestående af kommunikationsdirektør Stine Johansen, stabschef Lise Færch, kommunikationsfagchef Katrine H. Nathanielsen og direktionssekretær Julie Funch. 1
Indsatsgruppen arbejder indtil behandlingen i økonomiudvalget d. 15. november, og har følgende opgaver: - at lave oplæg til direktionen, - at udarbejde beslutningsoplæg til økonomiudvalg d. 15. november på baggrund af direktionens drøftelse, - at udarbejde en tidsplan, der sikrer rettidig inddragelse af HSU, fagchefer og medarbejderne i umiddelbar forlængelse af økonomiudvalgets behandlings af sagen, og - at udarbejde en oversigt af arbejdsopgaver til en implementeringsgruppe med start fra 16. november. Tidsplan d. 22. oktober til 27. november: Direktionen behandler diskussionsoplæg til ny struktur i uge 44 d. 15. november forslag til ny organisationsstruktur behandles i økonomiudvalget d. 16. november forslaget præsenteres for fagchefgruppen d. 16. november nyhed fra borgmesteren på sermeeraq om ny organisationsstruktur d. 16. november HSU informeres om forslaget d. 27. november forslag til ny organisationsstruktur behandles i kommunalbestyrelsen Økonomiudvalget er projekt ejer, og direktionen er styregruppen for Projekt Ny organisationsstruktur. Det vurderes at der skal ansættes en ekstern projektleder, der under sig har en række arbejdsgrupper bestående af medarbejdere fra alle forvaltninger. 4. Succeskriterier for ny organisationsstruktur Med udgangspunkt i de politiske visioner, Kommuneqarfik Sermersooqs regnskabsprotokollater og Lundgaard Konsulenternes rapport er der identificeret følgende succeskriterier for en ny organisationsstruktur: - At skabe en organisation der understøtter en helhedsorienteret tilgang til børn og unge - At sikre økonomistyringen og de centrale driftsopgaver i Kommuneqarfik Sermersooq - At skabe en organisation der samler kommunens arbejdsmarkedsindsatser - At opbygge en organisation, hvor tværfaglighed og tværorganisatorisk samarbejde lettes. - At styrke den politiske servicering med henblik på at optimere udmøntningen af de politisk betydningsfulde opgaver, der ikke naturligt falder indenfor de typiske driftsområder 2
5. Forslag til ny organisationsstruktur I det nedenstående præsenteres forslaget til en ny organisationsstruktur. For hver forvaltningsområde oplistes ændringer og succeskriterierne for ændringerne. De oplistede succeskriterier er udelukkende relateret til ændringer medført at den nye organisationsstruktur. Ingen af administrationens afdelinger er separate øer uden berøringsflader med andre afdelinger. Derfor vil der altid være afdelinger, man kan placeres mere end et sted. Disse afdelinger er her placeret i den relation, de har størst berøringsflader med. Overordnet arbejdes der med at Udviklingsforvaltningen, Kommunikationsforvaltningen og Velfærdsforvaltningen nedlægges, og nye forvaltninger oprettes. 5. 1 Grafisk model for ny organisationsstruktur Administrerende direktør Central drift Borgmestersekretariat Tværgående service Børne- og ungeforvaltningen - Skole - MISI - Børn og familie - Daginstitution - Fritid Anlægs- og Miljøforvaltningen - Teknik og drift - By- og boligudvikling - Areal-, bygnings- og beredskabsmyndigheden - Natur og bæredygtighed Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen Arbejdsmarked - Jobcenter - Erhverv - Piareersarfiit - Piorsaavik Social - Offentlig hjælp - Pension - Ældre omsorg - Handicap 3
Her under er de kommunale ressortområder fordelt på forvaltningsområderne listet op. Dette er ikke et udtryk antallet af afdelinger, udelukkende fordelingen af de kommunale opgaver: Anlægs- og miljøforvaltningen Teknik og drift By- og boligudvikling Areal-, bygnings- og beredskabsmyndigheden Natur og bæredygtighed Børne- og ungeforvaltningen Skole MISI Børn og familie Daginstitution Fritid Sociale og beskæftigelsesforvaltningen Arbejdsmarked: - Jobcenter - Erhverv - Piareersarfik - Piorsaavik Pension, ældreomsorg og handicap - Offentlig hjælp Central drift Løn HR IT drift Økonomisk sekretariat Borgmestersekretariatet Sekretariatet Strategisk udvikling Tværgående service Borgerservice Sundhed og forebyggelse Kommunikation Tolke Tværgående pol. / adm. fokusområder Kultur 5.2 Beskrivelse af de enkelte områder 5.2.1 Børne- og ungeforvaltningen Børne- og ungeforvaltningen etableres. - Skole, MISI, daginstitution, børn og familie samt fritid placeres i Børne- og ungeforvaltningen. Fritidsafdelingens samlede opgaveportefølje placeres i Børne- og ungeforvaltningen, og servicerer også voksenområdet. Fritid omhandler bl.a.: Foreningsliv, idrætsliv og fritidsundervisning - Kultur placeres i Tværgående service. - At der skabes en helhedsorienteret tilgang til børn og unge i Kommuneqarfik Sermersooq. 4
5.2.2 Social- og arbejdsmarkedsforvaltningen Der oprettes en Social- og arbejdsmarkedsforvaltning. - Arbejdsmarked oprettes med Jobcenter, Erhverv, Piareersarfiit og Piorsaavik som ressortområder. - Pension, offentlig hjælp, ældreomsorg og handicap placeres i Social- og arbejdsmarkedsforvaltningen. - Styrkelse af en aktiv beskæftigelsespolitik. - Fokus på den dobbelte demografiske udfordring. - Organisatorisk, metodisk og økonomisk udvikling indenfor ældre og handicapområdet. 5.2.3 Anlægs- og miljøforvaltningen Anlægs- og miljøforvaltningen ressortområder fastholdes. 5.2.4 Central drift Forudsætningen for at skabe en sikker drift er at samarbejdet mellem Økonomisk sekretariat, Løn, HR og IT fungerer optimalt. Dette bekræftes af diverse rapporter bl.a. af kommunens regnskabsprotokollater og Lundgaard Konsulenternes rapport. Som navnet understreger ligger fokus på samling af de centrale driftsopgaver. - Økonomidirektørstillingen genoprettes. - Skole IT placeres i IT afdelingen. - IT afdelingen placeres i Central drift. - HR placeres i central drift. - Skoleafdelingens HR funktions placeres til den centrale HR afdeling - Skabe et stabilt og koordinerende fundament fir kommunen daglige drift og driftssystemer 5.2.5 Borgmestersekretariatet Borgmesterssekretariatet vil udgøre Sekretariatet og Strategisk udvikling. - IT udviklingsprojekter såsom Implementering af elektronisk sagsbehandlingssystem, placeres i Strategisk udvikling som en særlig strategisk udviklingsopgave. 5
- Styrkelse af den politiske servicering af kommunalbestyrelsen, økonomiudvalg, stående udvalg og borgmesteren. - Reduktion af Borgmestersekretariatets driftsopgaver 5.2.6 Tværgående service I Tværgående service placeres de afdelinger og enheder, der servicerer forvaltningerne og implementerer tværgående politiske fokusområder. Fælles for disse afdelinger og enheder er deres tværorganisatoriske berøringsflade. - Der oprettes en direktørstilling for Tværgående service - Borgerservice, Kommunikation, Sundhed og forebyggelse og tolkekontoret placeres i Tværgående service. - Enheden Intern uddannelse, Borgerinddragelse og Civilsamfund placeres i Tværgående Service. - Kultur placeres i Tværgående service med følgende opgaveportefølje: o Sekretariat for Sermeq Fonden o Profilering af østgrønlandsk kultur o Katuaq, Museumsvæsen og Kunsthåndværk (Kittat) o Projektkoordinering af mærkedage, eksempelvis 21. juni, kulturnat, Dronningens fødselsdag etc. o Administration af kommunens kulturpulje. Der skal ske et skift fra, at kommunen er ejer af kulturarrangementer til, at kulturpuljen understøtter et aktivt kulturliv. Kommunen kan og skal ikke være en særskilt kulturaktør. - Entydig ansvarsplacering af de tværgående politiske og administrative fokusområder - En indgang for borgere til kommunen 6
6. Forslag til politisk struktur Såfremt kommunalbestyrelsen fastholder, at der skal være en forvaltning direkte knyttet til det enkelte stående udvalg vil den foreslåede organisering indebære: Økonomiudvalget Udvalgets ressortområde udvides med: - Sundhed og forebyggelse - Kultur - Civilsamfund og borgerinddragelse Der nedsættes tre stående udvalg, mod fire i dag: - Børn og Ungeudvalg - Anlægs-, miljø- og erhvervsudvalg - Social- og beskæftigelsesudvalg Ligesom Økonomiudvalget vil de tre udvalg få et bredere ressortområde i forhold til de nuværende stående udvalg. For at sikre fortsat tæt politisk inddragelse kan det overvejes at udvide antallet af medlemmer i de tre udvalg fra fem til syv medlemmer. Samme antal, som i dag sidder i Økonomiudvalget. 7
6.1 Forslag ny politisk struktur Kommunalbestyrelsen Økonomiudvalget Anlægs-, miljø- og erhvervsudvalget Børne- og ungeudvalget Social- og beskæftigelsesudvalget 6.2 Overgangsbestemmelser Såfremt den nye organisation indføres pr. 1. februar 2013 skal der tages stilling til udvalgsstrukturen. Her kan man vælge: - At foretage en rekonstituering i forhold til den nye administrative organisering. - At bevare den nuværende udvalgsstruktur frem til ny konstituering maj 2013. Dette vil indebære, at nogle forvaltninger i en overgangsperiode på et par måneder skal referere til to udvalg (dele af Børne- og ungeforvaltningen og Tværgående servicecenter samt erhvervsafdelingen). 8