Anerkendende problemløsning Preben Grønkjær, specialkonsulent i ledelse, magister i idéhistorie Region Syddanmarks Ledelsesakademi, februar 2012 Når man som konsulent bliver engageret i problemløsninger, fx i forbindelse med arbejdsgangsanalyser, kan det for nogen umiddelbart virke, som om det kommer i konflikt med princippet i den anerkendende tilgang kaldet Appreciative Inquiry (AI; anerkendende undersøgelse). Denne metode er meget anvendt i Region Syddanmarks organisationer. Der er dog ikke nødvendigvis en modsætning mellem den anerkendende tilgang i AI og arbejdet med problemløsninger som fx Lean og arbejdsgangsanalyser. Der er naturligvis en risiko ved at have fokus på problemer. Når man fx skal hjælpe med at reducere det spild af ressourcer, der forekommer i en organisation, risikerer man at havne i en kategori, der af nogen kaldes problemløsningsmetoden, og som skulle være i modstrid med tankegangen i AI. Hornstrup og Loehr-Petersen beskriver den såkaldte problemløsningsmetode således: Identifikation af problemet Analyse af problemets årsager Forskellige bud af løsningsmuligheder Valg af handlingsplan Problemet løses (forhåbentlig) (Hornstrup og Loehr-Petersen, 2003, s. 4.). Blandt systemisk tænkende ledere og konsulenter har der fx i forskellige diskussioner omkring Lean været påpeget, at denne metodes fokus på spild og andre problemer kunne give en dårlig stemning blandt medarbejderne. Det kunne bl.a. give en følelse af, at man ind til nu ikke har været dygtige eller effektive nok. Der har imidlertid ikke været sådanne udtryk for negativitet i de afdelinger og grupper i Region Syddanmark, som jeg har været i kontakt med i forbindelse med Lean-arbejde. Det skyldes formodentlig, at problemerne er
blevet set i den rette kontekst: Spild og andre problemer er set i forhold til kundens (patientens, beboerens, brugerens) behov og medarbejdernes indsats. Jeg har kun hørt en enkelt medarbejder i et Lean-projekt give udtryk for, at den megen fokus på røde kort (spild) har været ubehagelig. Alle andre, jeg har talt med, har givet udtryk for, at de finder det spændende og nyttigt at få nogle værktøjer til at identificere og få et fælles billede af problemerne som udgangspunkt for effektivisering og forbedring af arbejdsprocesser. Og i forbindelse med den type arbejdsgangsanalyser, som Ledelsesakademiet nu har valgt at arbejde med, er den positive stemning omkring problemhåndtering endnu mere udtalt. Dette hænger sandsynligvis sammen med, at det er medarbejderne selv, der beskriver arbejdsgangene og problemerne i dem, mens konsulenterne udelukkende fungerer som facilatorer for analyseprocessen. Det er altså ikke bedrevidende eksperter, der kommer og kigger over skuldrene på medarbejderne og fortæller dem, hvordan de burde udføre deres arbejde. En anden gunstig faktor kan være det, som Hornstrup og Loehr-Petersen (2003, s. 85 ff.) kalder den danske kontekst. Hvor det i visse plagiater af AI s oprindelige amerikanske version nærmest er ulovligt at tale om problemer, må man, som Hornstrup og Loehr- Petersen nævner i tilslutning til Haslebo og Nielsen (1997): skabe et rum for at lufte frustrationer, før man kan arbejde med succeserne og til Hammond (1997): acceptere og gå med i en problemorienteret kontekst for at kunne påvirke den i en værdsættende retning. Arbejdet i spændingsfeltet mellem en ensidig positivt anerkendende tilgang og en kritisk problemløsningsmodel vil jeg kalde anerkendende problemløsning 1. Anerkendende problemløsning tager i min optik udgangspunkt i følgende hypotese: I selve problemet ligger kimen til dette problems løsning. Problemet kan i nogle tilfælde ligefrem anses for at være et forsøg på løsning - ganske vist et mislykket forsøg, men dog et forsøg. Med begrebet anerkendende problemløsning forsøger jeg at tage højde for bagsiderne ved både en traditionel problemløsningsmodel og en ensidig positivt anerkendende tilgang. Bagsiden af en problemløsningsmodel er velbeskrevet i litteraturen omkring Appreciative Inquiry (AI). Eksempelvis fremhæver Hornstrup og Loehr-Petersen (2003, s. 5) i tilknytning til Cooperrider: udvikling af defensive samspilsrutiner, placering af skyld, skam og ansvar, fokus på fortidens synder og udvikling af en negativ organisationskultur. 1 Andre har allerede brugt udtrykket Appreciative Problem Solving - dog ikke i helt samme betydning, som jeg her skitserer - se fx http://lionhrt.com/archives/appreciativeproblemsolvingjune06.htm. 2
En anerkendende tilgang som AI har omvendt den bagside, at den kan udvikle sig til berøringsangst. I så fald må man endelig ikke tale om frustrationer og konflikter, fordi man risikerer de negative konsekvenser, som Cooperrider fremhæver ved at fokusere på problemer. En del af bagsiden ved at tale om problemer er, at de i vores kultur som regel forstås kausal-reduktivt: Et givet problem har en bestemt årsag (causa), og for at løse problemet skal man reducere det ned til denne årsag. Denne kausal-reduktive tænkemåde kombineres med en forståelse af, at når man har fundet årsagen, har man også placeret skylden for problemet - en uheldig konsekvens af den kristne kulturs forestillinger om synd og skyld. Hvis man opgiver en sådan kausal-reduktiv tænkning til fordel for en final (målorienteret), betyder det, at man ser fremad i stedet for bagud. Problemet ses ikke som forårsaget af nogen eller noget i fortid, som dermed kan tillægges skylden, men som et udtryk for, at der skal til at ske noget nyt. Konflikter, fejl og vanskeligheder viser, at den nuværende tilstand er blevet så uholdbar, at der skal findes kreative og innovative løsninger. Problemer peger fremad mod et mål (causa finalis), hvor der skal findes en ny syntese mellem de modstridende elementer, der konstituerer problemet. Tænkningen kan således kaldes final-syntetisk. Den amerikanske managementkonsulent Margaret Wheatley udtrykker en forståelse af problemer i organisationer, der matcher begrebet om anerkendende problemløsning : Vi har været så optaget af at runde ting af, glatte ting ud, lægge låg på (der er mangfoldige metaforer), at vores organisationer har savnet informationer, de kunne leve af - informationer, der var anderledes, foruroligende og fyldt med tilstrækkelig ustabilitet til at banke nyt liv i systemet. (Wheatley, 1994, s. 108). Og Wheatley peger på følgende interventionsmodel: Vi skaber... ny orden, når vi inviterer konflikter og modsætninger op til overfladen, når vi finder dem frem, sætter lys på dem og endda tillader dem at vokse sig store og foruroligende. (ibid., s. 116). En af hendes grundtanker er ligefrem, at vi har brug for ubalancer, konflikter og kaos i organisationerne, for at ny energi og ny orden kan udvikle sig. Denne måde at tænke på kræver en nysgerrig udforskning af situationen, der passer perfekt sammen med anerkendende problemløsning. 3
Tanken om, at der er et stort potentiale i at tage udgangspunkt i problemer, har også en lang tradition inden for den forskning omkring organisatorisk læring, der tager afsæt i Deweys pragmatisme. Ulrik Brandi har fra et pragmatisk inspireret læringsperspektiv givet en grundig analyse af, at det er fra fejl og uoverensstemmelser, at læringen udspringer. Hans kernebudskab er, at vi med afsæt i pragmatismen bør vende vores holdning til fejl i forbindelse med læringstiltag i organisationen som noget negativt med 180 grader rundt. Vi bør opfatte fejl og uoverensstemmelser som læringsmuligheder. Og som muligheder for at skabe ny viden og praksis [ ] Hvis man ser fejl som læringsmuligheder, så retter man også sit fokus på nuet og fremtiden med afsæt i fortiden. (Brandi, 2011, s. 12). Ligegyldigt hvilken tilgang til organisatorisk (eller individuel) læring man vælger, er det vigtigt, at man ikke leder efter problemer eller taler om enhver vanskelighed som et problem. Anerkendende problemløsning handler om at kunne tåle og rumme, at der findes frustrationer, konflikter, fejl og vanskeligheder i systemer og i enkeltindivider. Fra den position kan man gå på opdagelse efter tendenser, der peger ud over den nuværende situation og fremad. Hvis man kun tænker kausal-reduktivt, er man ikke i stand til at se andet end bagud efter årsager til problemet; man kan simpelthen ikke se, at der findes elementer i de aktuelle vanskeligheder, der peger fremad mod mulige løsninger. Min præference for anerkendende problemløsning er ikke et udtryk for afvisning af værdien i at holde fokus på det positive, på det der virker. Hvis situationen er sådan, at man kan holde sig til AI i den positive variant, er det fint. Den er særdeles god til at frigøre energi og kreativitet. Jeg oplevede selv et lille, men markant eksempel i et ambulatorium på et sygehus, hvor man i en arbejdsgangsanalyse var blevet fikseret på et problem vedrørende nogle patientforløb. Da de involverede blev spurgt, om der var nogle af deres patientforløb, der lykkedes godt, svarede de, at det var der, men det havde ikke været inde i deres overvejelser i forbindelse med det problematiske patientforløb. Da de begyndte at reflektere over forskellen, og over hvilke procedurer de kunne overføre fra de vellykkede til de problematiske forløb, kom de hurtigt ud af den fastlåste tilstand. Men der gives situationer, der er så belastede af modsatrettede interesser eller konflikter, at et ensidigt fokus på det positive kommer til at virke modsat hensigten. De involverede bliver stærkt irriterede over, at de ikke må tale om det, der presser sig på. I sådanne situationer er det mere nyttigt at anvende en anerkendende problemløsningsmetode, hvor man fokuserer på problemerne som et potentiale, der indeholder kimene til opløsning af dem og til nye løsninger. 4
Litteratur Brandi, Ulrik: Forandring og innovation. Organisatorisk læring sat på spidsen den evige historie om fejl? Erhvervspsykologi nr. 3, oktober 2011. Dansk Psykologisk Forlag. Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper: Appreciative Inquiry en konstruktiv metode til positive forandringer, Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2003. Loehr-Petersen, Jesper og Jørgen Gjengedahl Madsen. Introduktion til Humberto Maturanas begrebsverden. MacMann Berg 2004. Wheatley, Margaret J. (1992): Leadership and the New Science. Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco. Berrett-Koehler 1994. 5