NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning
Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Navn Layout: FTF kommunikation Tryk: FTF 1 oplag 100 eksemplarer Juni 2009 ISBN-nummer: 978-87-7356-125-6 Bestilling: Telefon 33 36 88 00 eller ftf@ftf.dk Pris medlemmer: kr. 20,- Pris -medlemmer: kr. 50,- FTF Hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsensgade 12 Postboks 1169 1010 København K Tlf: 33 36 88 00 Fax: 33 36 88 80 E-mail: ftf@ftf.dk www.ftf.dk 2
FORORD FTF og Væksthus for Ledelse har i samarbejde udviklet og ledelsesrolle hverken i kommunerne eller i regionerne. Det gennemført en undersøgelse om de offentlige lederes vilkår. må kunne gøres bedre, det er rart at stå som frontlinie- Undersøgelsen har haft fokus på 4 områder, der er leder og være i tvivl om, hvorvidt man har opbakning fra væsentlige for ledernes udøvelse af ledelse, nemlig, det øverste ledelsesniveau på sin arbejdsplads. anerkendelse, arbejdskraft, ledelsesrum og politisk opbakning. FTF vil fortsat både alene og i samarbejde med andre gennemføre Lederpanelundersøgelser, der tager pulsen på Det er meget glædeligt at lederne oplever, at deres hvordan lederne i Danmark oplever deres egen ledelsesfaglighed anerkendes af både deres ledere og deres arbejdssituation som ledere. medarbejdere. Og især er det dejligt at se, at lederne også oplever, at borgerne anerkender ledernes faglige God læselyst kompetencer. Det tyder nemlig på, at der er et skift på vej i opfattelsen af den offentlige leder, så man i højere ser den offentlige leder som kompetent og handlekraftig indenfor det felt lederen har at agere på. I undersøgelsen har vi spurgt hverken medarbejderne eller borgerne hvad de synes men lederne oplever selv en anerkendelse og det er i sig selv en væsentlig indikation på forandring. Undersøgelsen viser, at den nuværende krise i udgangspunktet har gjort det lettere af rekruttere medarbejdere til velfærdsområderne. Det havde jeg ellers forventet. Og i det omfang man mangler arbejdskraft er det stadig medarbejderne og især lederne selv, der må løbe stærkere både indenfor og udenfor normal arbejdstid. Lederne kender godt deres ledelsesrum, men kun godt halvdelen mener, det er tilstrækkeligt stort. Måske vi trænger til at få skubbet til grænserne for ledelsesrummet, så der både bliver mere plads til ledelsesfagligheden og til medarbejdernes professionsfaglighed? Til gengæld ærgrer det mig meget, at en meget stor del af lederne oplever, at få politisk opbakning til deres 3
INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 1. Hovedkonklusioner 6 2. Kort om undersøgelsen 6 3. Lederens oplevelse af anerkendelse 6 4. Mangel på varme hænder? 8 5. Ledernes ledelsesrum 10 6. Lederen og de overordnede rammer 11 5
FTF og Væksthus for ledelse Undersøgelsen baserer sig på svar fra 679 FTF-ledere i kommuner og regioner og handler om følgende områder: Ledernes oplevelse af anerkendelse Endeligt er en af hovedkonklusionerne i undersøgelsen, at en stor del af lederne i kommuner og særligt i regionerne oplever, at der er opbakning til dem som ledere fra det politiske niveau. Ledernes erfaring med manglen på arbejdskraft Ledernes oplevelse af eget ledelsesrum Ledernes oplevelse af politisk opbakning Juni 2009 1. HOVEDKONKLUSIONER Undersøgelsen viser, at lederne i kommuner og regioner i høj oplever at blive anerkendt af såvel medarbejdere som nærmeste leder og borgere, og at både medarbejdere og ledere i høj også værdsætter deres kompetencer som ledere. Endvidere viser undersøgelsen, at det hos nogle er blevet lettere at rekruttere kvalificeret arbejdskraft, mens dette hos flertallet er tilfældet. En række af lederne, særligt i regionerne, har ubesatte stillinger, og på mange af de arbejdspladser, hvor der er mangel på arbejdskraft, må såvel ledere som medarbejdere påtage sig ekstraopgaver og merarbejde. Lidt over en tredjedel af lederne oplever, at deres ledelsesrum er blevet mindre, en tredjedel at det er blevet større og en tredjedel oplever, at ledelsesrummet er uændret. Kun 57 pct. af lederne anser ledelsesrummet for at være tilpas stort, mens 76 pct. oplever, at de kender grænsen for deres ledelsesrum. Spørgsmålet er dog, om lederne med fordel kunne udfordre grænserne lidt og arbejde aktivt på at gøre deres eget ledelsesrum større? Ledernes fastsatte mål, rammer og resultatkrav opleves både, som noget der styrker og svækker dem i forhold til såvel medarbejdere som borgerne. 2. KORT OM UNDERSØGELSEN Resultaterne baserer sig på svar fra ledere inden for sundhedsvæsnet, køkkendrift, skoler, daginstitutioner, socialrådgivere, administration og plejesektoren. 75 pct. er kvinder, og 25 pct. er mænd. 74 pct. er ansat i kommunerne, og 26 pct. er ansat i regionerne. 6 pct. er under 40 år, 31 pct. er mellem 41 og 50 år, og 63 pct. af lederne i undersøgelsen er over 50 år. 14 pct. er ledere er på øvre/højt niveau, 66 pct. på mellemniveau, og 21 pct. på nederste/nedre niveau. 1 Svarene er efterfølgende vægtet, så de er repræsentative i forhold til fordelingen af ledere blandt FTF's organisationer på det kommunale og regionale område. Undersøgelsen er gennemført som en internetbaseret undersøgelse blandt kommunale og regionale ledere i FTF's lederpanel. 3. LEDERENS OPLEVELSE AF ANERKENDELSE I undersøgelsen er lederne blevet spurgt om, i hvor høj de oplever, at deres arbejdsindsats bliver anerkendt af henholdsvis deres medarbejdere, deres nærmeste ledere og af de borgere, der serviceres i deres afdeling eller institution. Endvidere er lederne blevet spurgt om, i hvor høj deres medarbejdere værdsætter deres faglige kompetencer 1 Ledelsesniveau er relativt vanskeligt at spørge til i et spørgeskema, grundet at organisationer er opbygget meget forskelligt og med forskellige antal ledelseslag. Endvidere afhænger det af, hvorfra man vurderer det: På en skole er en skoleledere fx øverste niveau, mens han/hun er leder på mellemniveau ift. kommunens direktion. Lederne har i undersøgelsen selv vurderet, hvor de er placeret. 6
som ledere, samt spurgt om, i hvor høj deres nærmeste leder værdsætter deres ledelsesfaglige kompetencer. kommuner og regioner fortsat forholder sig aktivt til, hvad der kan gøres for netop denne målgruppe, særligt i forhold til relationen mellem lederen og dennes chef. Spørgsmålene er meget relevante og interessante, da de kan fortælle noget om, hvordan lederne oplever, at de i deres daglige virke anerkendes og værdsættes oppefra og nedefra. Det har betydning for lederens oplevelse af at gøre et godt stykke arbejde og har naturligvis også betydning for ledernes eget psykiske arbejdsmiljø. Tabel 1 - Anerkendelse I hvor høj oplever du, at din arbejdsindsats som leder anerkendes - af dine medarbejdere? - af din nærmeste leder? - af de borgere, du servicerer? I meget høj I høj I nogen I meget lille Slet Ved 27 pct. 52 pct. 17 pct. 2 pct. 0 pct. 1 pct. 23 pct. 38 pct. 27 pct. 9 pct. 1 pct. 1 pct. 12 pct. 39 pct. 29 pct. 4 pct. 3 pct. 13 pct. I forhold til det tredje spørgsmål, der handler om borgernes anerkendelse, er det godt halvdelen af lederne, der i meget høj eller høj oplever, at deres arbejdsindsats anerkendes. Det skal her bemærkes, at der for offentlige ledere kan være stor forskel på en af borgerkontakt, hvilket godt kan have haft indflydelse på, hvordan respondenterne har svaret. Fx har en leder af en daginstitution i en kommune en meget tættere kontakt til borgerne end en køkkenleder på et sygehus i en region, hvilket også er afspejlet i, at der specifikt er 33 pct. af de regionale ledere, der svarer ved på spørgsmålet. Ledernes kompetencer værdsættes I forhold til spørgsmålet om hvorvidt lederne oplever, at medarbejderne værdsætter deres faglige kompetencer, svarer hele 8 ud af 10 ledere, at de i meget høj eller høj oplever at dette, jf. tabel 2. Yderligere 18 pct. svarer, at medarbejdere i nogen værdsætter deres faglige kompetencer. Ligeledes gælder det i forhold til ledernes oplevelser af, hvorvidt deres nærmeste chef værdsætter deres ledelsesfaglige kompetencer. Her svarer hele 64 pct. at de i meget høj eller høj oplever dette, og yderligere 25 pct. svarer i nogen, jf. tabel 3. Både mandlige og kvindelige ledere oplever denne værdsættelse af deres kompetencer. Som det fremgår af tabel 1, oplever hele 79 pct. af lederne enten i meget høj eller høj, at deres arbejdsindsats som ledere bliver anerkendt af deres medarbejdere. Ligeledes er der i alt 61 pct. af lederne, der oplever, at deres nærmeste chef anerkender deres arbejdsindsats, hvilket både gælder for mænd og kvinder. Resultatet er meget positivt og en vigtig viden, da det fortæller noget om, at ledere kan mærke, at både deres medarbejdere og de ledere, de har over sig, har respekt for deres arbejde. Det har som nævnt stor betydning for ledernes eget psykiske arbejdsmiljø og stor betydning for lysten til at gå på arbejde, at man selv oplever en anerkendelse af egen arbejdsindsats. Kun meget få ledere oplever i meget lille eller slet en anerkendelse fra medarbejdere og nærmeste ledere. Om end der kun er tale om mellem 2 og 10 pct. er det dog vigtigt, at man i Det er meget positivt at se, at lederne føler sig værdsat, og at de oplever, at både medarbejdere og ledere har øje for deres kompetencer som ledere, da det igen er med til, at lederne har lyst til at gå på arbejde, og at de føler sig respekteret i deres faglighed. Ligeledes bidrager det til et bedre psykisk arbejdsmiljø for lederne selv, om end det naturligvis skaber det alene. I gennem de sidste mange år er der blevet lagt meget vægt på god ledelse i kommuner og regioner. Institutioner og afdelinger har været igennem mange omstillinger, forandringer og fusioner, som lederne har haft stort ansvar i forhold til, hvorfor det er positivt at se, at mange ledere i dag føler deres arbejdsindsats og deres kompetencer anerkendt og værdsat. Det skal dog også bemærkes, at omkring en tredjedel af lederne har svaret enten i nogen, i meget lille eller slet på spørgsmålene, 7
hvilket betyder, at der nogen steder bestemt er brug for øget opmærksomhed på temaerne, samt måske også et behov for øget kompetenceudvikling af lederne. Tabel 2 - Faglige kompetencer I hvor høj oplever du at dine faglige kompetencer som leder værdsættes af dine medarbejdere? Andel I meget høj 24 pct. I høj 55 pct. I nogen 18 pct. I meget lille 3 pct. Slet 0 pct. 4. MANGEL PÅ VARME HÆNDER? Lederne i kommuner og regioner oplever fortsat en mangel på arbejdskraft, men alle steder har man oplevet en forskel i udviklingen inden for det sidste år. Spørgsmålet er, om finanskrisen har påvirket den offentlige sektor, og om man derfor har oplevet, at det ligefrem er blevet nemmere at rekruttere. Omkring 2/3 af alle respondenterne har oplevet, at det er blevet nemmere at rekruttere kvalificeret arbejdskraft inden for de sidste 12 måneder, mens i alt 1/3 har oplevet, at det er blevet nemmere. Dette gælder for både kommuner og regioner. På spørgsmålet om hvorvidt der er ubesatte stillinger på ledernes arbejdspladser, er det tydeligt at se, at det særligt er på de regionale arbejdspladser, at der er udfordringer. Hele 36 pct. svarer bekræftende på dette, mens 18 pct. af de kommunale ledere oplever problemer, jf. tabel 4: Ved I alt 1 pct. 100 pct. Tabel 4 - Rekruttering Ansættelsessted I en region I en kommune I alt Tabel 3 - Ledelsesfaglige kompetencer - Er der ubesatte stillinger på din arbejdsplads? Andel Andel Andel Ja 36 pct. 18 pct. 23 pct. Nej 64 pct. 82 pct. 77 pct. I alt 100 pct. 100 pct. 100 pct. I hvor høj oplever du at dine ledelsesfaglige kompetencer værdsættes af din nærmeste leder? I meget høj I høj I nogen I meget lille Slet Ved I alt Andel 22 pct. 42 pct. 25 pct. 7 pct. 1 pct. 2 pct. 100 pct. Resultatet tyder på, at vi i ledernes hverdag kan se nogle klare tendenser, der peger i retning af den mangel på kvalificeret arbejdskraft i den offentlige sektor, som der har været drøftet inden for de sidste par år. Den demografiske udvikling, hvor store årgange går på pension, og de nye årgange er mindre, er formodentlig en af de store årsager, samt at der er tilstrækkeligt uddannede inden for derespektive fag. Men noget tyder også på, at nogle ledere har fået lettere ved at rekruttere, hvilket kan skyldes, at der på arbejdsmarkedet generelt har været en del ubalancer ifm. finanskrisen - om end den nok har påvirket den offentlige sektor i væsentligt omfang endnu. Det kunne i forbindelse med spørgsmålene om rekruttering også være relevent at undersøge, i hvor høj den offentlige sektor er et aktivt fravalg, hos de unge, eller om det primært 8
skyldes, at der blot er tilstrækkeligt mange unge til at søge stillingerne. De ledere, der har ubesatte stillinger på deres arbejdsplads, er endvidere blevet spurgt om, hvorvidt deres medarbejdere eller de selv som ledere er nødt til at påtage sig ekstra opgaver inden for sædvanlig arbejdstid, og om de må påtage sig ekstra vagter eller egentligt merarbejde som følge af, at der er ubesatte stillinger. 2 I tabel 5 og 6 viser svarene en tydelig tendens til, at både ledere og medarbejder må påtage sig ekstra opgaver og merarbejde, når der er ubesatte stillinger, både inden for almindelig arbejdstid og i form af merarbejde/ekstra vagter. Dette gør sig i højere gældende i regionerne end kommunerne, hvor fx 41 pct. af lederne svarer, at medarbejderne må påtage sig egentligt merarbejde/ekstra vagter som følge af de ubesatte stillinger, mod 18 pct. i kommunerne. Det er således interessant, at det i højere er de mandlige ledere end de kvindelige ledere, der Tabel 5 - Ekstra opgaver I hvilken... - må medarbejderne påtage sig ekstra opgaver indenfor sædvanlig arbejdstid som følge af, at der er ubesatte stillinger? - må du selv påtage dig ekstra opgaver indenfor sædvanlig arbejdstid som følge af at der er ubesatte stillinger? I meget høj I høj I nogen I meget lille Slet Ved 5 pct. 15 pct. 45 pct. 32 pct. 3 pct. 1 pct. 12 pct. 19 pct. 43 pct. 19 pct. 7 pct. 0 pct. Tabel 6 - Ekstra arbejde I hvilken... - må medarbejderne påtage sig egentligt merarbejde/ekstra vagter el.lign. som følge af ubesatte stillinger? - må du selv påtage dig egentligt merarbejde/ekstra vagter el.lign. som følge af ubesatte stillinger? I meget høj I høj 2 Tallene i tabel 5 og 6 har en vist statistisk usrhed, da de baserer sig på svar fra en delmængde af respondenterne. I nogen I meget lille Slet Ved 7 pct. 21 pct. 37 pct. 27 pct. 7 pct. 1 pct. 3 pct. 16 pct. 32 pct. 21 pct. 28 pct. 0 pct. påtager sig såvel ekstra opgaver inden for sædvanlig arbejdstid som merarbejde og ekstra vagter. Hele 43 pct. af mændene svarer, at de i meget høj og høj selv påtager sig ekstraopgaver inden for sædvanlig arbejdstid, mens dette kun gælder for 28 pct. af de kvindelige ledere. Det kan tyde på, at de kvindelige ledere i pressede situationer alt andet lige er bedre til at uddelegere opgaverne. Samlet set er dette utilfredsstillende i længden og uholdbart for alle parter, hvorfor undersøgelsen dels kan pege på et behov for at få uddannet flere, dels kan pege på et fortsat behov for at hente udenlandsk arbejdskraft til Danmark. Endeligt peger den også på et behov for at få arbejdet målrettet og strategisk med fx arbejdskraftbesparende teknologi og innovation inden for de områder i den offentlige sektor, hvor det er og heller ser ud til at blive muligt at tiltrække tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft. 9
5. LEDERNES LEDELSESRUM I nyere tid har der været talt en del om de offentlige lederes ledelsesrum, dvs. deres muligheder for at udøve ledelse. Drøftelserne har handlet om, hvorvidt ledernes ledelsesrum var begrænset, og om der er sket en udvikling i forhold til tidligere, der har medført, at lederne oplever, at deres ledelsesrum er blevet stadigt mindre og stadigt mere begrænset af ekstern kontrol og stram styring. Undersøgelsen her har forsøgt at afdække forskellige facetter af ledernes oplevelser af, hvilke rammer og muligheder de har som ledere. Kender lederne grænsen for deres ledelsesrum? Hvem har størst indflydelse på deres ledelsesrum? I hvor høj oplever de, at deres mål, rammer og resultatkrav styrker eller svækker deres position over for såvel medarbejdere som borgere, og er der opbakning til lederne fra det politiske niveau? Forskellige aktører har indflydelse på ledernes ledelsesrum, ligesom ledernes oplevelser af, hvem der har størst indflydelse, ligeledes er forskellig. Dette afhænger på den ene side nok af, hvor man er ansat, og hvilke traditioner der er og har været for stram styring vs. vidtgående decentralisering. På den anden side afhænger det også af lederens egen vilje og evner til at værne om sit ledelsesrum og evne til at lede opad, forstået som evnen til at sige fra og komme med alternative forslag, hvis man oplever, at ovenfra kommende krav og direktiver stemmer overens med de vilkår, der er i egen afdeling eller institution. Eller hvis man som leder fx oplever, at de evalueringskriterier, der lægges til grund for en evaluering, stemmer overens med de ønsker, man som leder selv har til, hvordan eksempelvis kvaliteten af arbejdet skal dokumenteres. Mange ledere har igennem de sidste par år været igennem store forandringer, hvorfor det også er relevant at høre, om de har oplevet, at deres ledelsesrum er blevet større, mindre eller uændret igennem de sidste 2 år. Som det fremgår af tabel 7 oplever knapt en tredjedel 29 pct. - at deres ledelsesrum er blevet større, mens 37 pct. af lederne har oplevet, at det er blevet mindre og 34 pct. har oplevet, at det er uændret. Dykker man lidt ned i tallene, kan man se, at der både er mange skoleledere, daginstitutionsledere og sygeplejefaglige ledere, der oplever deres ledelsesrum indskrænket, men at der også inden for samme målgrupper er mange, der oplever det omvendte. I forhold til forskellene mellem kønnene er det i lidt højere de kvindelige ledere, der oplever at deres ledelsesrum er blevet mindre. At 29 pct. af de kommunale og regionale ledere faktisk oplever, at deres ledelsesrum er blevet større inden for de sidste 2 år, skyldes formodentlig også, at flere ledere har fået mere ansvar, og at de er blevet bedre til at træde i karakter som ledere, i forlængelse af at en række af lederne i dag er bedre uddannet inden for ledelse end tidligere (jf. bl.a. trepartsaftalens satsning på, at de offentlige ledere har fået ret til lederuddannelse). Tabel 7 - Ledelsesrum Ansættelsessted Hvordan er dit ledelsesrum blevet forandret de sidste 2 år? Det er blevet større Det er blevet mindre Det er uændret I en region I en kommune I alt Andel Andel Andel 38 pct. 26 pct. 29 pct. 29 pct. 40 pct. 37 pct. 33 pct. 35 pct. 34 pct. I alt 100 pct. 100 pct. 100 pct. Undersøgelsen viser også, at det kun er godt halvdelen af ledere 57 pct. - der oplever, at deres ledelsesrum er tilpas stort, hvilket tyder på, at en række ledere føler sig begrænset udefra. Det tyder dog også på, at nogle af lederne med fordel selv kunne arbejde på at gøre deres ledesesrum større. En ny publikation fra Væksthus for Ledelse om ledelsesrum viser bl.a., at mange chefer altså ledernes ledere gerne så, at mellemlederne under dem var lidt mere modige og ulydige, forstået sådan, at mellemlederne gerne måtte turde udfordre de eksisterende grænser mere, end det er tilfældet i dag. Ligeledes peges der i publikationen på, at ledelsesrum kun er noget man har, men også noget man som leder ta r. 3 3 Ledelsesrum udnyt og udvid dine muligheder, Væksthus for Ledelse 2009 10
I forlængelse heraf er det derfor interessant at se, at mange af lederne (76 pct.) i nærværende undersøgelse siger, at de oplever, at de i meget høj eller høj faktisk kender grænsen for deres ledelsesrum. Tabel 8 - Grænsen for ledelserum Kender du grænsen for dit ledelsesrum? - Har du en tydelig opfattelse af, hvor langt du på egen hånd kan tillade dig at gå som leder? har betydning for, hvordan lederne kan agere i forhold til ønsker og krav fra såvel medarbejdere og borgere. Både budgetmæssige rammer, resultatkrav og strategiske mål har indflydelse på, hvordan en leder kan og skal prioritere ressourcerne, hvilke indsatsområder der kan op- og nedprioriteres, og hvilke nye tiltag der er mulighed for at gennemføre. Men hvordan oplever lederne de overordnede rammer, som de skal lede inden for? Styrker de deres position overfor medarbejdere og borgere eller er det noget, der opleves som svækkende? Andel I meget høj I høj I nogen I meget lille Slet Ved 25 pct. 51 pct. 20 pct. 4 pct. 0 pct. 0 pct. På den ene side kan man således konkludere, at lederne oplever ledelsesrummet begrænset og tilpas stort, mens de på den anden side selv oplever, at de kender grænserne for det. Spørgsmålet er dog, om undersøgelsen også indirekte peger på, at mange ledere i kommuner og regioner kunne inspireres yderligere til at prøve grænserne af for, hvor langt de faktisk kan gå. Det vil i hvert tilfælde matche med de intentioner, der ligger bag den Udfordringsret, som regeringen i december 2008 lancerede og som betyder, at man som leder i den offentlige sektor nu har fået mulighed for at udfordre gældende regler, aftaler og direktiver på eget område. 4 6. LEDEREN OG DE OVERORDNEDE RAMMER Lederes rammer og resultatkrav samt de overordnet fastsatte mål, de har for deres afdelinger eller institutioner, 4 Se bl.a. Indenrigs- og socialministeriets hjemmeside vedr. Udfordringsretten : www.vfm.dk 11
Tabel 9 - De overordnede rammer I hvilken... Oplever du, at overordnet fastsatte mål, rammer og resultatkrav styrker din position som leder overfor medarbejderne? Oplever du, at overordnet fastsatte mål, rammer og resultatkrav styrker din position som leder overfor borgerne? Oplever du, at overordnet fastsatte mål, rammer og resultatkrav svækker din position som leder overfor medarbejderne? Oplever du, at overordnet fastsatte mål, rammer og resultatkrav svækker din position som leder overfor borgerne? I meget høj I høj I nogen I meget lille Slet Ved 4 pct. 19 pct. 39 pct. 25 pct. 10 pct. 2 pct. 3 pct. 16 pct. 36 pct. 25 pct. 10 pct. 10 pct. 1 pct. 10 pct. 33 pct. 32 pct. 22 pct. 3 pct. 1 pct. 7 pct. 30 pct. 29 pct. 23 pct. 10 pct. Tabel 9 viser et både og. Det er sådan, at lederne oplever krav og rammer, som noget der alene styrker deres position, men heller sådan, at de opleves som noget, der entydigt svækker dem. De fleste oplever krav og rammer som problematiske i forhold deres position i forhold til medarbejderne. En del af respondenterne har dog svaret i nogen til de fire spørgsmål, hvilket tyder på, at de overordnede rammer har betydning for lederne. I praksis vil det nok være sådan, at en leder i én situation kan opleve lovgivning, direktiver eller regler som noget, de kan bruge til at styrke deres position over for såvel medarbejdere og borgere, fx i forbindelse med forandringsprocesser, mens andre tiltag oppefra fx nedskæringer klart kan blive oplevet som noget, der er med til at svække deres position, hvis de fx havde iværksat nye initiativer, der så må nedprioriteres. Ser man lidt nærmere på tallene, viser de, at der er sammenfald mellem nogle af de respondenter, der på den ene side har svaret, at de overordnet fastsatte mål, rammer og resultatkrav har styrket dem, og de respondenter der svarer, at de har svækkede dem, men dette er tilfældet for alle besvarelserne. En sammenligning mellem kommuner og regioner viser, at der er lidt flere ledere i den kommunale sektor 38 pct. - end den regionale 31 pct. - der siger, at de udefrakommende krav styrker dem, eller kun styrker dem i meget lille i forhold til medarbejderne. Men samtidigt er der kun 10 pct. af de kommunale ledere, der siger, at kravene i meget høj eller høj svækker deres position i forhold til medarbejderne, mens der omvendt er 15 pct. af de regionale ledere, der oplever dette. Det tyder igen på, at der er tale om en kompleks problemstilling, og at det vil variere fra situation til situation, om lederne oplever deres position styrket eller svækket i forhold til såvel medarbejdere som borgere. Det er dog interessant at få belyst denne kompleksitet ved et dobbeltspørgsmål, da man kunne have tolket anderledes, hvis der fx kun var spurgt til, om lederne oplevede de ydre krav som svækkende. En del ledere besvarer spørgsmålene om, hvorvidt rammer og krav styrker eller svækker deres position som leder 12
overfor borgerne med ved, hvilket nok skyldes, at deres direkte kontakt til borgerne er minimal, jf. ovenfor. Men desto mindre er der en række ledere, der oplever, at mål, rammer og resultatkrav svækker deres position overfor borgerne, hvilket kan skyldes, at man som leder til tider kan stå lidt magtesløs i en situation, hvor en borgers reelle behov kan dækkes inden for de budgetter eller de direktiver, der er blevet besluttet for området. Eller i en situation, hvor en borger fx er kommet i klemme mellem to systemer, fordi reglerne på området er entydige eller fortolkes forskelligt. Undersøgelsen viser i sig selv noget om, hvorvidt lederne oplever, at borgerne kommer i klemme, men handler alene om, hvorvidt lederne oplever, at deres position som leder bliver svækket eller styrket. 13
Nyt om ledelse til jeres hjemmeside FTF tilbyder nu nyhedsblokke, som medlemsorganisationer og andre interesserede kan lægge direkte ind på deres hjemmeside. Nyhedsblokkene bliver automatisk opdaterede hver gang FTF har nyt på ledelsesområdet. eller andre områder fx arbejdsmiljø og beskæftigelse. Nyhedsblokkene kan via en særlig generator tilpasses den enkelte hjemmeside. Det tager mere end fem minutter at skabe sin egen nyhedsblok. Du går ind på generatoren på www.ftf.dk/ rssboks og træffer dine valg. Herefter får du en lille stump kode (html), som du lægger ind på din egen hjemmeside. Har du spørgsmål så kontakt webredaktør Martin Goldbach Olsen eller Palle Hallum Holst på 33368800 FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler nødvendigvis FTF s politiske holdninger