Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse
Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
Lidt Implementering
Roller og tidshorisonter Senior ledelse: Planlægger 3-5 årig horisont Tænker i blokke à 6 måneder Deltager Selv Show by Do Mellemledere: Planlægger 1 år frem Tænker i blokke à 1 måned Teamledere: Kontrollerer daglig produktion Tænker i blokke à 1 uge Kontrollerer teamets indsats Retning Hastighed Forandring & kontrol
Lean-Tilgang: Ledelsens Opgaver Vis retning sande nord Engager medarbejdere i at skabe, fastholde og løbende at forbedre værdiskabende processer der løser kundeproblemer If management is not helping removing the obstacle, they are the obstacle Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Uddannelse
Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Visualisering af Kompetencetræningsskema Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep
Kilde: Toyota Talent: Liker & Meier
Toyota Job Instruktion Træning Trin 1-9: 1. The Job Instruction Sheet (Den med de 3 kolonner 1 til to sider) 2. Training Method Introduction (De 9 trin beskrevet her) 3. Demonstrate the Operation Three Times 4. Trainee Performs the Operation Four Times 5. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 6. Designate Whom the Trainee Should Go to for Help 7. Check on Trainee Frequently 8. Encourage Questions 9. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up The instructor's responsibility is to stay with the student until they can comfortably perform the job to takt time following the standardized work. This is known as the stabilization stage. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus
Hvor skabes værdi? Værdiskabend lag Vores eneste opgave som ledere er at gøre det lettere for de kolleger der udfører de primære værdiskabende opgaver
Top Down til Bottom Up Traditionel autokratisk model CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Servent Leadership Model Leanmodel Operatører Teamledere Mellemleere Ledelse CEO..og de 2400 gode forbedringsideer går ikke til spilde
Implementering af Lean-strategi Tag et langsigtet perspektiv: 3 5 år! Vi kan få hurtige forbedringer.. Men kulturen tager tid
Begrebet Kaizen-Workshops En uges Kaizen-workshop Forberedelse Definer problemets scope Etabler team Indsamling af data om nuværende situation Vælg værktøjer og teknikker Arranger logistik - Workshoppen Gennemfør workshop Mandag: Overblik over Lean og træning i værktøjer der skal anvendes i ugen Tirsdag: Analyse af nuværende situation. Dataindsamling, dokumenter proces-flow, spagetti-diagram, udvikling af kort til standardiseret af arbejdsgang, udvikling af forbedringer. Produktion af plan for fremtidige værdistrømme. Onsdag: Implementering (Do). Ryd gulvet, maling, rokade af udstyr til nyt layout. Torsdag: Evaluer processen (Check), forbedringer (Act) og fortsæt med PDCA indtil det virker som ønsket. Fredag: Forbered en præsentation til ledelsen Opfølgning på workshop 30/60/90 dage Kaizen-nyhedsbrev Hvem, hvad og hvornår næste skridt
Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus
Spørgsmål til Modul C/D/? Hjemmeopgave modul C: Læs slides til Dag 7
Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømm og Effektivitet Værdistrømsanalyse - Produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
Fokus på Ressource Effektivitet danner Effektivitetsøer ofte mellem siloer Kø af Flow-enheder = Kø af flow-enheder = Ressourceoptimeret Øer = Flow-Enhed= 1. Materiale 2. Information 3. Menneske Ensidigt fokus på udnyttelse af vores knappe/kritiske ressourcer fører til ressourceoptimerede øer hvor flow enhederne står og venter i kø foran de knappe ressourcer. Samtidig genereres merarbejde og spild.
Flow Effektivitet Traditionel Effektivitet = Produktivitet Produktivitet = Produceret Output Per medarbejder per tidsenhed Lean mål for Effektivitet: Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen
Flow Effektivitet Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet er densiteten af overførsel af værdi fra ressourcer til flowenhed Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen
En forbedret Floweffektivitet? GT1 = 3 uger GT2 = 4 Timer Kunde Flow Enhed Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min Flow Effektivitet = Flow Effektivitet 1 = Flow Effektivitet 2= PT (Sum)*100% GT 6*10 minutter (= 1 time)*100% 3uger*7dage*24 timer = 0,2% 6*10 minutter (= 1 time)*100% = 50% 2 timer
3 Love om Processer 1. Little s Lov: Jo flere flowenheder og jo længere cyklustid, jo længere er gennemløbstiden. Gennemløbstid = Antal flowenheder i arbejde * Cyklustid (PT) 2. Loven om Flaskehalse: Gennemløbstiden (GT) øges når vi har flaskehalse 3. Loven om Variation: Jo større variation, jo længere gennemløbstid. Variation har vi i: 1. Ressourcer (materiel, medarbejdere) 2. Flowenheder (mennesker, materiale,information)
Mer-arbejde som følge af fokus på Ressourceeffektivitet Proceslovene viser, at jo mere vi fokuserer på ressourceeffektivitet, desto større er chancerne for at det går ud over floweffektiviteten. Vi får lange gennemløbstider Et yderligere problem er, at der genereres ekstra opgaver (merarbejde) som følge af for meget fokus på ressourceeffektivitet
Lang Gennemløbstid Forestil dig et sagsbehandlings-, eller patientforløb der trækkes i langdrag. Det har konsekvenser for kunden/patiernten Ineffektivitet
Mange Flowenheder Hvor mange flowenheder kan du håndtere på en gang? Hvad er konsekvensen, hvis du har for mange? Opstår der nye sekundære behov? Transport Dårligt Overblik Lager Kapitalbehov Ekstra Lagerplads Flytte Rundt Den menneskelige hjerne kan håndtere 5 9 ting på en gang. Derefter begynder vi at glemme og lave fejl
Mange Restart s og Overleveringer Hvilke konsekvenser har det, at du, eller en anden kollega, skal starte forfra på opgaven? Hvor stor en del af din totale arbejdstid tid bruger du på Restart s, og ting som burde virke første gang? Generere Restart s ekstra behov, følgeopgaver og merarbejde? Sløser vi med virksomhedens ressourcer? Ineffektivitet
Effektivitetsparadokset Paradokset består i, at for megen fokus på ressourceeffektivitet (og for lidt på flow effektivitet) har en række negative effekter. De negative effekter, skaber nye behov, opgaver og merarbejde, som ikke ville opstå i en floweffektiv organisation. Paradokset består i det faktum, at et stort fokus på effektiv udnyttelse af ressourcer har tendens til at øge mængden af arbejde. Kilderne til ineffektivitet kommer fra: 1. Lange Gennemløbstider 2. Mange Flowenheder 3. Mange Restart s
Hvad skal prioriteres først? Ressourceeffektivitet Floweffiktivitet 100% Belægning 100% Belægning 100% Belægning Fri Kapacitet Fri Kapacitet Fri Kapacitet 1 2 3 1 2 3 Lang GT Kort GT Høj kapacitetsudnyttelse Lav kapacitetsudnyttelse
Løsning på Effektivitetsparadokset Fokuser på Floweffektivitet, og eliminer derved de sekundære behov der opstår som fælge af en ringe floweffektivitet Enhver beslutning der kan nedbringe gennemløbstid, antallet af flowenheder i arbejde, og/eller mængden af Restart s, vil nedbringe mængden af merarbejde..dette Koncept Kalder Vi Lean
Effektivitetsmatricen Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte tilstand Lav Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Reducer Variation Ressource Effektivitet Den Perfekte tilstand Høj Effektive Øer Lav Effektivitetsgrænse afhængig af grad af variation. Vi minimere variation ved at standardisere Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Kan vi komme fra A til B? Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte Tilstand B A Lav Effektivt Ocean Omplacering er et strategisk valg. Hvilken placering ønsker vi? Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
Produktion Værdistrømsanalyse Anbefalet Kogebog og Pensum; Lær at se eller Learning to See Mike Rother, John Shook.
Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook
Værdistrømsanalyse Tegne et billede af produktionssystemets flow Materiale-flow Informations-flow Viser nøgledata for alle punkter i værdikæden Viser punkter hvor der opbygges lager Formidler et billede af, hvorledes produktionsprocessen forløber Identificerer muligheder for forbedringer
Værdistrømssymboler Materialer Proces (materiale)-flow I Lager (Inventory) Transport (frekvens) Supply Chain Link (Leverandør/Kunde) Proces Skub -materiale-flow Træk -materiale-flow Kaizen-initiativ Kanban-signal First-In-First-Out materiale-flow-kontrol Supermarkeds buffer Træk -materiale flow-kontrol
Værdistrømssymboler Informationer Informations-flow Elektronisk Papir Verbalt (herunder møder)? Uformel Operatør
Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook
Procesdatakasse C/T = PT = Procestid (cycletime) Lager = 300 stk C/O= Change Over = (omskiftningstid) Proces I C/T = 8 timer 300 stk. C/O= 25 timer 300 stk. Uptime = 100% Batch=100 stk I 3 dage 1 dag 8 timer Oppetid = tid der opereres
Dataindsamling til proces Proces: Antal varianter 30 Cyklustid Set Up-tid Antal operatører 2 Måling 3 min Nedetid 3% Antal skift 1 Defekte % 3% Variantfrekvens Batch-størrelse 6 Færdigvare containerstørrelse Observationer 15 min Månedlig 6 Arbejder ikke i takt Stor kø foran proces
Produktion: Hvad opdager vi typisk? 80 90 % af aktiviteter er spild set ud fra kundens betragtning 99,9 % af gennemløbstiden er spild Efterspørgsel bliver mere og mere irrationel jo længere vi bevæger os væk fra kunden: Overvældende lagerbeholdninger og kapacitet Ledelsesmæssig overkapacitet Omkostningstungt bureaukrati Kvalitet forværres længere bagud, hvilket medfører væsentlige omkostninger længere nede ad værdistrømmen De fleste ledere bruger deres ressourcer på: Brandslukning Organisatorisk work arounds Logistisk kompleksitet aktiviteter.
Værdistrømsanalyse Service og Administration
Eksempel på kortlægning af nu-tilstanden
Værdistrøm
Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde -13.572 Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % 500 ------- 1 dage 100 ------- 2,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min 200 ------- 1,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min 400 ------- 7 dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI 500 ------- 9 dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage 500 ------- 9 dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding 1200 ------- 21 dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Gode råd til kortlægning af værdistrøm Gå gennem værdistrømmen langs hovedprocessen (hvor mange proceskasser er der?) Start i ordremodtagelsen. Der er ofte flere indgange til at lægge en ordre Hvordan ved den enkelte proces, hvilken opgave der skal udføres som den næste? Hvad trigger start af den? Udfyld datakasser, indtegn hvor sagerne venter, optæl sagsbunker. Vær sikker på at disse centrale informationer er optegnet for hver proces. Få informationerne fra dem der arbejder med dem (og på stedet) GEMBA. Ikke fra nogle optegnelser, eller hvad andre skønner. Noter oplagt spild som du finder undervejs. Kvantificer totale gennemløbstider vs. sum af procestider
Service og Administration Signaturforklaring til Værdistrømsanalyse
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Kunde -13.572 Ordrer per år -8 Produkter -Tilgængelighed: 5 Fakta om kunde/efterspørgsel: Antal ordrer: 13.572 per år Antal sagstyper/produkter: 8 Tilgængelighed: 5 dage om ugen Forbedringsforslag Informationsflow Standard for tilbagemelding GT FT PT
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Afdeling eller funktion: Der hvor processen udføres Kø foran processen med antal sager og sagsventetider. Enten elektronisk (rund ring) eller papir (vandrette streger) 500 ------- 9 dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces med data om processen GT FT PT
Signaturforklaring Proceskasse 500 ------- 9 dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces: Ordremodtagelse Antal operatører: 18 ikke hvor mange der er uddannet) Antal delprocesser: 5 proces består af 5 aktiviteter Procestid (PT): 2 minutter i gennemsnit Forespørgsler i % (FK): 33% (F=forespørgsel) Tid anvendt på forespørgsel (FT): 5 minutter i gennemsnit Ophobning af sager/ordrer foran proces: Antal sager: 500 sager/ordrer venter i gennemsnit Ventetid: Sagerne ligger i gennemsnit 9 dage inden de behandles
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 100 ------- 1,8 dag Proces ordre 18 5 PT = 4,4min QQ = 33 % / QT= 1,1min GT=Gennemløbstid (inkl. ventetid): 4,1 dag FT=Forespørgselstid: 1,1 minut (Tid til at fremskaffe manglende data eller information PT= Procestid: 4,4 minutter (tid det tager at udføre opgaven) Opsummering af tider: -Gennemløbstid (GT) -Forespørgselstid (FT) -Procestid (PT) 52,2 dages gennemløbstid 16,3 min forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 53 dage dør til dør-tid GT FT PT 4,1 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6 min 7 dage 1 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 4 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde -13.572 Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % 500 ------- 1 dage 100 ------- 2,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min 200 ------- 1,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min 400 ------- 7 dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI 500 ------- 9 dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage 500 ------- 9 dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding 1200 ------- 21 dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Øvelse 1 Definer en Proces Proceskort
Hvad er en Proces? Definition: En række af naturligt sammenhængende aktiviteter som transformerer input til output..eller en serie aktiviteter, der initieres af en bestemt hændelse og fører til et resultat. (Forretnings) Proces Input Aktiviteter Output
ØVELSE 1 KORT TIL DEFINITION AF PROCES = En gul Post It Proces Definition Værdistrøm: Serviceleverancen Procestid: 5 minutter Procesnavn: Sagsbehandling Antal sagsbehandlere: 2 Procesejer: Niels Fester Takttid: 7 min Dato for Definition: 14-10-09 Behandling af klagesager INPUT TIL PROCES Primært Formular fra kundeservice A24_v4 Mail fra kundeservice Kundestamdata fra bogholderi_s7 Proces / Aktivitet Opgave: Kontakt til kundeservice Vurdering af kundeengagement Kontroller og Videresende med svar OUTPUT PROCES Primært Udfyldt formular til godkendelse B244_v3 Formular til juridisk afdeling_c20 Sekundært Sekundært Sekundært Kundekorrospondance Opgøre statistik over antal klagesager _Exvel Kreditdata fra bogholderi C23
Kort til definition af Proces Proces 1 Proces 2 Procesdefinition Procesdefinition Procesdefinition Output fra proces 1 = Input til proces 2 o.s.v...herved kan vi forventningsafstemme reducer evt. antal interfaces
Øvelse 2 i spild Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.
Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj
Øvelse 4 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.
Så I noget der ikke fungerede? At finde et problem er som at finde en skattekiste send positive signaler, når en kollega eller medarbejder identificerer et problem.
Gå til kilden der hvor det sker dem der arbejder med tingene spørg, forstå og lær Her er hvad jeg tænker.. Gå til gemba!
Der er få hurtige her og nu-løsninger Resten er hårdt arbejde
Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Dag 5
Hjemmeopgave Dag 5 Værdistrømsanalyse Hjemmeopgave Modul B
Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!
Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.
Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow
Opgave Dag 5
Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): http://www.leanuk.org/pages/lean_store.aspx, Womack(USA): http://www.lean.org/bookstore/ samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler Litteraturliste
Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. (Pensum Lean Konsulent) Pensum Lean Konsulent Lean Turnaround Art Burne Toplederens guide til en Lean Transformation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse This Is Lean Modig og Åhlström Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let læselig bog om Lean The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler
Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner
Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner
Årsagsanalyse Fiskeben Procedurer/ instruktioner System/ skabeloner 4*M Menneske Maskine Metode Materialer Spørg hvorfor? Problem = Mennesker, roller, ansvar og kompetencer Metode/ processer Materialer Det er processen der bringer værdi
A3: Forsinket Leverence Vrsion:13 Baggrund Vi har gennem de seneste 10 måneder haft problemer med at levere til tiden. Flere store kunder har klaget, og flere medarbejdere er sygemeldt som følge af det store pres fra kunderne. Korrektioner 1. Ny Template/Layout til inddata Nuværende Situation 1. Servicemål 1 uge overholdes aldrig 2. 17 alvorlige klagemails over seneste 4 måneder 3. 2 medarbejdere ned med relateret stres Target/Goal(s) Målsætning 1. Servicemål 7 kalenderdage overholdes 100% Leveringstid /Uger 4 3 2 1 J F M A 2. Nye kunde-svarmails ved ordre tilgang 3. Nye checklister i reception og sagsbehandling 4. Sager sendes en ad gangen Plan for implementering af pilot S O N D 1. Opsætning af Sharepoint server Henrik 2. Udvikling af templates Torben 3. Ny opgavefordeling/instrukter Recep. Susanne 2. Kronisk overarbejde i Sagsbehandling og Jura elimineres 4. Udvikl svarmails Peter 5. Træning Reception Susanne Analyse Fiskeben - Tilbageløb 6. Kickoff Torben 7. Opfølgning Check Torben VSA 120 90 60 30 Årsager Opfølgning Uløst: Procesflow i jura 1. Måle Antal sager svar 1 uge (registrering i reception til svarbrev ud) 2. Måle antal klagemails fra kunder 3. Samtale med Kunder der har klaget/reception/sagsbehandlere/jura Project owner: Torben Madsen Approval Date: 28 /02 / 2015
Øvelse Dag 4 Service & Adm Indtegn Cirkler
Øvelse Dag 4 Produktion Indtegn Cirkler Kunde Økonomi Kvalitet Produktion Salg
Øvelse Dag 4 - For Hvert Puls Punkt Hvad vil være rart for os at vide i dette punkt? Mennesker Uddannelse Kvalitet Levering/Ventelister/Service Produktivitet Omkostninger I pulspunktet - målstyringstavler kan jeg som om: 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?
Nøgletal i Pulspunkter: Når vi har fundet ud af hvad der er rart at vide, Så definer nøgletal i hvert pulspunkt. Grundlæggende kan vi tælle/måle på to ting: 1. Mængder = Antal Hændelser per tidsenhed 2. Penge = Antal Kr. per tidsenhed Antal Per (eller kl) Eksempler (Start altid med Antal ): Antal Ordrer Med Manglende Oplysninger Per dag = 7 Antal Ubehandlede Sager kl 16.00 = 20 Antal Tilbageløb per dag = 4 Antal Kr. benyttet på overarbejde per dag = 57.000 Antal Blodprøver med mangelfuld information per dag = 3
Øvelse Dag 4 1. Tegn Cirkler med områder (individuelt) 2. Tegn Linje med Pulspunkter i Værdistrømmen. Brug case fra modul A 3. For et (eller to) af pultpunkterne; Skriv i ord hvad der ville være rart at vide 4. Definer hvilke nøgletal (eller andre indikatorer) der kan skaffe os denne viden. Nøgletal/indikatorer kan være indenfor hver af de 4 områder på næste slide
Dag 5 - Øvelse 1 Tegn Proceskort Værdistrøm: Procesnavn: Procesejer: Dato for Definition: Proces Definition Procestid: Antal sagsbehandlere: Takttid: = En gul Post It INPUT TIL PROCES Primært Proces / Aktivitet Opgave: OUTPUT PROCES Primært Sekundært Sekundært Sekundært
Øvelse i spild Dag 5 - Øvelse 2 Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse (Hente) 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.
Dag 5 - Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj
Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.