Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen Stillings- og funktionsbeskrivelse for ledende terapeut
Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus er en teambaseret afdeling med medstyrende teams, hvor den enkelte medarbejder har stor grad af medindflydelse og beslutningskompetence i forhold til daglig arbejdstilrettelæggelse. Grundlaget for og tilgangen til ergo- og fysioterapi i afdelingen er en evidensbaseret praksis. Målet er, at terapeuterne arbejder efter bedste tilgængelige evidens, deres kliniske erfaringer og patientens præferencer i den givne kontekst. De væsentligste opgaver afdelingen varetager er følgende: 1. Undersøgelse og udredning 2. Behandling og genoptræning 3. Vurdering og rådgivning 4. Dokumentation 5. Medansvarlig for et tværfagligt og sammenhængende patientforløb 6. Kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og kvalitetssikring 7. Forsknings- og udviklingsarbejde 8. Uddannelse af professionsbachelorer De medstyrende team i afdelingen er organiseret som tværfaglige praksisfællesskaber, hvor følgende kompetencer er essentielle hos den enkelte medarbejder: Dialogiske og anerkendende kommunikative kompetencer Fleksibel og rummelig samarbejdskompetence, hvor man kan rumme forskelle og tage medansvar for, at teamet løser udfordringer konstruktivt og resultatorienteret Personlig kompetence til selvstændigt at tage beslutninger ved behov og håndtere en høj grad af medstyre i et team 1. Stillingsbetegnelse og funktioner Ledende terapeut. Den ledende terapeut forestår under ansvar over for Afdelingsledelsen den daglige ledelse af et ergoterapi- og fysioterapiområde med områdets tilhørende patientbehandling. 2. Organisatorisk placering Den ledende terapeut er organisatorisk placeret i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus og refererer til Afdelingsledelsen i afdelingen. 3. Kvalifikationer og kompetencer Kvalifikationer Professionsbachelor i ergoterapi eller fysioterapi med dansk autorisation Relevant diplom-, master- eller kandidatuddannelse Ledererfaring Erfaring med/kendskab til klinisk ergo- og fysioterapi Faglige kompetencer Kunne håndtere managementorienteret ledelsesopgaver (f.eks. administration) og leader ship orienteret opgaver (mennesker og processer), herunder at kunne praktisere en værdibaseret og anerkendende ledelsestilgang og formå at få teamene til at fungere og udvikle sig optimalt til gavn for afdelingens patienter og øvrige samarbejdspartnere (skabe resultater gennem medarbejderne/teamene) at kunne fokusere på ledelsesopgaven som selvstændig unik disciplin, hvor en fortsat styrkelse af lederegenskaber, kvalifikationer og roller er centrale
Viden om og erfaring med kvalitetsudvikling, patientsikkerhedsarbejde, kompetence og kompetenceudvikling Have viden om sundhedsfaglig forskning, evidensbaseret ergoterapi og fysioterapi Personlige kompetencer Den ledende terapeut skal være visionær, innovativ og udviklingsorienteret være strategisk, analytisk og systematisk være engageret og vedholdende arbejde med elementerne i synlig ledelse, herunder kunne formidle, inspirere og vejlede forskellige målgrupper kunne være beslutsom/træffe beslutninger kunne håndtere kompleksitet, agere i turbulens og krydspres og på den baggrund vurdere, planlægge og have overblik og kunne samarbejde internt og eksternt med forskellige målgrupper 4. Funktion og ansvar Den ledende terapeut skal arbejde ud fra følgende ledelsesgrundlag og ledelsesmæssige anskuelser: Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland, 2009 (bilag 1) Ledelsesgrundlag i Terapiafdelingen, 2005 (bilag 2) Synlig ledelse i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus, 2009 (bilag 3) Ledelsesgrundlaget/de ledelsesmæssige anskuelser tager lederens perspektiv og sætter fokus på lederrollen i forskellige sammenhænge. Ledelse op Her tænkes på rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelse af vores fælles strategier og i oversættelse af strategier til taktikker og handlinger. Det er væsentligt, at den ledende terapeut kan se sin ledelsesopgave som en del af en større helhed. Det er centralt, at lederen er loyal over for organisationen, og at lederen er bindeled mellem det store og det lille fællesskab i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen og mellem Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen og Aalborg Sygehus. Ledelse ned Her er der fokus som medleder i det daglige i samarbejde med medarbejderne, hvor kodeord for ledelsesindsats er energiskabelse, fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. Hovedindholdet i ledelsesopgaven bliver her at forene og skabe balance og sammenhæng i forhold til at fremme en ledelse, der sigter mod, at det arbejde ledere og medarbejdere i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen udfører, sker i overensstemmelse med afdelingens visioner og mål at understøtte medarbejderne i deres arbejde på en tillidsfuld og anerkendende måde, som skaber sammenhæng mellem Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens vision, værdier, mål og handling og samtidig giver den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig (Idé, mening, retning. En kultur der motiverer og kalder på engagement og selvstædig indsats fra medarbejderne. Forpligtelse og gensidig tillid) at understøtte medarbejdernes evne til at kunne udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt uden udefrakommende instrukser ved hjælp af den enkeltes egen indsigt, ansvarlighed, viden og kompetence (Selvkoordinering og selvkontrol ud fra fælles mål og værdier. Indsigt og ansvarlighed. At skabe sammenhæng og helhed i forhold til viden og kompetencer) at se udviklingsmuligheder i området, bl.a. ud fra tendenser og mønstre Ledelse ud Her er der fokus på den udadvendte kundeorienterede del ved enten samarbejde med patient, bruger, borger, kommuner, uddannelsesinstitutioner m.m. Her er lederopgaven at have kunde- og markedskendskab at skabe mulighed for den bedste service at være bevidst om vores rolle i det store fællesskab at være ambitiøs, tænke fremad og skabe fremtiden
En central opgave for de ledende terapeuter bliver således kontinuerligt at medvirke til at afdække, vurdere og sammenholde afdelingens samlede styrker og svagheder muligheder og udfordringer i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens omverden Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens ønsker, behov og forventninger Den ledende terapeut skal være proaktiv i forhold til næste udviklingszone og bidrage til at understøtte og frembringe strukturerede analyser og overvejelser at stimulere langsigtet planlægning og retning mod en ønsket tilstand at involvere medarbejderne i afdelingens langsigtede strategier for på den måde at styrke medarbejdernes ejerskab i forhold til de valgte handleveje Dette skal bidrage til at afdække/tilgodese hvilke behov vi vil og bør tilfredse hos vores eksterne interessenter hvordan vi vil tilfredsstille disse behov hvad vi som afdeling ønsker at opnå Ledelse på tværs Her er det centralt, at den ledende terapeut kan være proaktiv og åben i samarbejde på tværs (tværgående projekter mv.) at kunne prioritere og skabe netværk opsøge nye sammenhænge bygge bro mellem kulturer at den ledende terapeut går forrest og arbejder på at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelse af andre måder at gøre tingene på Ledelse ind Her er det væsentligt, at den ledende terapeut kan lære og aflære skabe rum til ledelse lede med personlig integritet at skabe sammenhæng mellem vores personlige værdier og vores lederskab forholde sig kritisk til egen lederstil udøve etisk ansvarlighed Godkendt august 2010 Stillings- og funktionsbeskrivelsen evalueres i styregruppen for kompetenceudvikling 2013
Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland
ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region Nordjylland 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-11 Ledelse ud 12-13 Ledelse ind 14-15 Ledelse på tværs 16-17
kære leder i region nordjylland Hvad er god ledelse for dig? På de følgende sider kan du læse vores opfattelse af, hvad god, professionel ledelse er. Den tager afsæt i, at vi ser ledelse som en proces, der sker i mange sammenhænge og med mange deltagere. I vores MEDaftale taler vi om muligheden for medindflydelse og medbestemmelse. Vi mener, at medledelse er en naturlig forlængelse heraf. Hvis vi tager et helikopterkig på vores dagligdag som ledere, så kan vores opgaver typisk deles i to bunker: De managementorienterede ledelsesopgaver, som for eksempel vedrører økonomi og administration, og de leadershiporienterede opgaver, som i højere grad vedrører mennesker og processer. Den første type opgaver de managementorienterede har vi beskrevet i den administrative håndbog, kompetenceplanen, politikker, strategier, retningslinjer m.v. For at bruge en trafikmetafor kan man sige, at de udgør vores ledelsesmæssige færdselsregler. Leadershipdelen af ledelsesopgaven trafikkulturen, kan man måske kalde det er vanskeligere at beskrive præcist. Den handler om normer, værdier og relationer, og den skal rumme, at ledelse er en proces, som sker i mange sammenhænge og med mange deltagere.
Her i Ledelsesgrundlaget samler og udbygger vi de tanker, vi allerede har gjort os om den ledelses mæssige trafikkultur i Region Nordjylland. De findes for eksempel i pejlemærkerne i Virksomhedsgrundlaget og i de fire udgangspunkter for personalepolitikken. Vi har også ladet os inspirere af de tanker, andre har gjort sig om god ledelse for eksempel Succesfulde ledere i Sygehusvæsenet, Kodeks for god mellemledelse. Ligesom vi kan hente vejledning til vores løsning af de managementrelaterede ledelsesopgaver i ledelsesregu la ti vet m.v., er ledelsesgsrundlaget tænkt som et retningsgivende værdipapir i forhold til de leadershiprelaterede ledelsesopgaver. Det beskriver den ledelsesmæssige trafikkultur, som vi i Den Udvidede Direktion gerne vil understøtte her hos os, og som forhåbentlig kan inspirere til mange gode overvejelser om god ledelseskultur og -adfærd blandt ledere og medarbejdere i regionen. Ledelsesgrundlaget tager lederens perspektiv, og sætter fokus på vores rolle i de forskellige sammenhænge, vi indgår i. På de næste sider kan du læse, hvad det handler om. Det er vores håb, at ledelsesgrundlaget vil inspirere til refleksion og ikke mindst gode diskussioner på arbejdspladserne og i ledelsesgrupperne i hele organisationen: Hvad er god ledelse for jer? Med venlig hilsen Den Udvidede Direktion
region nordjylland ledelsesgrundlaget ledelse op ledelse ned ledelse ud rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelsen af vores fælles strategier, og i oversættelsen af strategierne til taktikker og handlinger. rollen som medleder i det daglige, i samarbejdet med medarbejderne, hvor kodeord for ledelsesindsatsen er energi skabelse og fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. den udadvendte, kundeorienterede del, hvad enten samarbejdet er med patienter, brugere, borgere, kommuner, uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv, organisationer, ministerier, internationale forbindelser eller sker internt, fra supportfunktion til kerneområde.
ledelse ind ledelse PÅ tværs ledelse af os selv: Vi skal bruge os selv, vi skal udvikle os og vi skal passe på os selv! det interne møde mellem kulturer og synsvinkler, der ofte er startskuddet for udvikling og innovation. ledelsesgrundlaget side 7
ledelse i det store fællesskab ledelse op ledelse op rollen som medleder i det store fællesskab i udarbejdelsen af vores fælles strategier, og i oversættelsen af strategierne til taktikker og handlinger. Vi er loyale overfor vores organisation Vi handler indenfor rammerne af de fælles strategier og beslutninger, og i respekt for den helhed som vi indgår i. Vi er optagede af at operationalisere strategierne fra det store fællesskab til at give mening i vores lille fællesskab ligesom vi byder ind i det fælles strategiske arbejde med den værdifulde viden, vi har om, hvad der fungerer for vores medarbejdere indenfor vores ansvarsområder. Så vi både bidrager og gennemfører.
Vi er bindeledet mellem top og bund mellem det store og det lille fællesskab Vi er i øjenhøjde med såvel vores ledere, som med vores medarbejdere. Vi indgår i dialog med vores ledere, for kun på den måde kvalificeres deres arbejde. Men vi vægter samtidig at have den nødvendige faglighed til at kunne forstå, udfordre og være ambassadører for vores medarbejdere. Vi arbejder med andre ord på via troværdighed og integritet at beholde tilliden både fra top og fra bund. Ledelsesgrundlaget Side 9
ledelse i samarbejde med medarbejderne ledelse ned ledelse ned rollen som medleder i det daglige, i samarbej det med medarbejder ne, hvor kodeord for ledelsesindsatsen er energi skabelse og fastholdelse af fokus gennem klare mål, handlinger og prioriteringer. Vi motiverer gennem energi, nærvær og anerkendelse Vi udviser oprigtig interesse og respekt for andre, og vi er nærværende, anerkendende og udviser empati i stedet for at kritisere og fokusere på fejl. Vi påtager os vores ansvar, og kan skære igennem på en respektfuld måde, når det er det, der kaldes på. Vi holder fokus gennem klare og synlige prioriteringer. Vi er tydelige og vi skaber energi gennem synlige mål og handlinger. Vi respekterer faglighed, uddelegerer tillidsfuldt, og giver ansvar Vi respekterer den faglighed, som vores medarbejdere bringer med sig ind i arbejdssituationen, fordi vi ved, at netop deres faglighed er central for, at opgaverne bliver løst med den ønskede kvalitet. Vi leder så vidt det overhovedet er muligt vores medarbejdere til selv at løse opgaverne, og vi ser vores egen rolle i opgaveløsningen som faciliterende, understøttende og udviklende. Vi bruger tillid, uddelegering, opfølgning og dialog som anledninger til at motivere medarbejderne med mere ansvar. Dermed får vi også frigjort vores egen tid til mere ledelse.
Vi udviser situationsbestemt og empatisk ledelse, og vi skaber rum for forskellighed Medarbejdere er forskellige. Det er vigtigt for os at leve os ind i den enkelte medarbejders virkelighed og at tilpasse vores ledelse, uddelegering og inddragelse til den enkeltes kunnen, behov og ambitioner. Vi er bevidste om, at vores forskelligheder rummer potentialet til innovation. Vi ved samtidig også, at vi er kulturskabende i den forbindelse. Vi kommunikerer klart og uden omsvøb med alle Vi gør os umage med vores kommunikation uanset hvem vi taler med fordi vi ved, at det er forudsætningen for en anerkendende dialog. Vi dækker os ikke bag ord, og vi tør tale åbent om det, der er problemfyldt. Vi formidler, konkretiserer og begrunder centralt fastsatte strategier og mål for vores medarbejdere, sådan at der skabes mening. Vi bevarer kontrollen og overblikket i pressede situationer, og vi kender værdien af at kunne vende negative positioner og udsagn til fremadrettede muligheder. Vi er repræsentanter for vores medarbejdere udadtil Vi er stolte af vores medarbejdere og vores områder. Vi er ambassadører for dem, men vi ved også, hvornår vi skal holde os diskret i baggrunden. Resultater og god ledelse skabes i relationen mellem os og vore medarbejdere, og vi skal alle have mulighed for at høste anerkendelse for vores respektive bidrag. Vi sætter strategi, udvikling og innovation på dagsordenen Vi inddrager vores medarbejdere i arbejdet med strategi og udvikling og i omsætningen af strategien til mere operationelle aktiviteter. På den måde er vi garanter for, at det strategiske arbejde bliver prioriteret og skaber mening og værdi, både for medarbejderne og for organisationen. Ledelsesgrundlaget Side 11
ledelse sammen med brugere og kunder ledelse Ud ledelse ud den udadvendte, kunde orienterede del, hvad enten samarbejdet er med patienter, brugere, borgere, kommuner, ud dannel sesinstitutioner, erhvervsliv, organisationer, ministerier, internationale forbin delser eller sker internt, fra supportfunktion til kerneområde. Vi er bevidste om vores rolle i det store fællesskab Vi vil medvirke til at skabe sammenhængskraft og balance i Nordjylland. Vi skal bidrage til, at alle trækker i samme retning og skaber fælles løsninger. Det gælder, når vi laver fælles strategier, og det gælder i den daglige løsning af opgaverne. Det er vores fornemme opgave at bidrage til at skabe en positiv kultur, hvor vi er lydhøre, opsøgende, tilstede og tilgængelige for brugere, borgere og samarbejdspartneres feedback. Vi er samtidig også lynafledere, og beskytter vores medarbejdere mod urimelige krav og kritik, når der er behov herfor. Vi opsøger og bruger de lejligheder, vi får, til at fortælle omverdenen om vores visioner og resultater. Vi tænker fremad, og skaber fremtiden Vi prioriterer at være strategisk kreative og innovative. Vi ved, at en af vores væsentligste roller som ledere er, at samle signalerne fra verden omkring os og nytænke på vores enheds vegne. Vi bruger fremtidsscenarier til at tænke strategisk, og vi omsætter strategierne til kompetenceudvikling blandt vores medarbejdere, og når vi optimerer vores organisation til at håndtere nye udfordringer.
Vi skaber mulighederne for den bedste service Som ledere er det ofte ikke os, men vores medarbejdere, der har det direkte møde med vores kunder. Det er i den forbindelse vores opgave at skabe mulighederne for, at de bliver mødt med de rette løsninger og føler sig i trygge hænder. Vi skal sikre, at vores ydelser bliver leveret med ekspertise, professionalisme, omkostningsbevidsthed og med service af højeste kvalitet. Det sikrer vi bla. ved at sætte tid af til at sparre med vores medarbejdere om tendenser, vilkår og nye muligheder. Vi er ambitiøse Som ledere spiller vi en afgørende rolle som brobyggere mellem medarbejdernes ekspertise og politikernes, brugernes og samarbejdspartnernes ønsker, krav og behov. Vi understøtter medarbejderne i deres faglighed, for det er vores kerneydelse. Samtidig er vi optagede af at forstå og tage afsæt i udefrakommende krav, behov og ønsker fordi disse er vores eksistensberettigelse. På den måde sikrer vi en optimal brug af ressourcerne. Ledelsesgrundlaget Side 13
ledelse af os selv ledelse ind ledelse ind ledelse af os selv: Vi skal bruge os selv, vi skal udvikle os og vi skal passe på os selv! Vi lærer og vi aflærer Mange ledere er også dygtige fagprofessionelle, og det giver god legitimitet i en stærk fagkultur som vores. Men vi bruger vores professionsfaglighed med omhu, og er hele tiden opmærksomme på, at der meget sjældent kun er én rigtig løsning på et problem. Vi bliver aldrig færdige med at udvikle vores ledelsesfaglighed. Det gør vi gennem kurser, uddannelse og ikke mindst refleksion. Vi ved, at indlæring ofte kræver aflæring, og at viden ikke automatisk bliver til handlinger. Det kræver forståelse for vores egne grundlæggende antagelser, konstant opmærksomhed og træning. Vi skaber rum til ledelse Vi ved, at vi selv har et ansvar for at prioritere og skabe vores ledelsesrum i forhandling med vores ledere. Vi går efter at lede via tillidsbaseret uddelegering frem for tidskrævende kontrol og utidig indblanding i opgavernes faglige løsning. Dermed får vi plads til vores egne kerneopgaver.
Vi leder med personlig integritet Fundamentet for vores ledelse findes i os selv, hver især, og vi ved, at det er vigtigt, at vi skaber sammenhæng mellem vores personlige værdier og vores lederskab. Vi bruger tid på at komme til erkendelse af vores styrker og svagheder. For når vi kender dem, kan vi udvise den personlige integritet, som er udgangspunktet for opbygningen af tillid og troværdighed i forhold til vores omgivelser. Det giver os et godt afsæt for at indgå i de meningsfulde relationer, som vores job fordrer. Ledelsesgrundlaget Side 15
ledelse i samspil med andre ledere ledelse PÅ TVærS ledelse PÅ tværs det interne møde mellem kulturer og synsvinkler, der ofte er startskuddet for udvikling og innovation. Vi kigger til siden og går på tværs Som ledere er vi proaktive og åbne i samarbejdet på tværs, fordi vi ved, at det kan åbne muligheder for synergi og innovation for eksempel i forbindelse med tværgående projekter. Vi ved, at udviklingsprojekter er vigtige uden dem risikerer vi, at vores afdelinger går i stå. Det er samtidig vores ansvar at finde en fornuftig balance mellem drift og udvikling, sådan at medarbejderne kan følge med, og ressourcerne slår til. Den balance finder vi i samklang med vores medarbejdere og ledere, sådan at vi har tillid og opbakning hjemmefra til prioriteringen af ressourcer og tid.
Vi prioriterer vores netværk og opsøger nye sammenhænge Tillid er fundamentet for ethvert godt samarbejde og tillid skabes i øjenhøjde, i mødet mellem mennesker. Vi prioriterer tiden, og deltager i de formelle og uformelle sammenhænge, som giver os mulighed for at opsøge relationer. Det kan for eksempel være i tværgående ledernetværk i forbindelse med interne kursusforløb og andet. Vi bygger bro mellem kulturer Innovation opstår ofte i mødet mellem forskellige kulturer. Vi går forrest, og arbejder på at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelse af andres måde at gøre tingene på. Ledelsesgrundlaget Side 17
Ledelsesgrundlaget tager afsæt i Region Nordjyllands værdigrundlag som det ses i Pejlemærkerne i Virksomhedsgrundlaget Udgangspunkterne for Personalepolitikkerne Region Nordjyllands strategiske tankegang S2010 Eksterne inspirationskilder Kodeks for god mellemledelse (DEA 2008) Succesfulde Ledere i Sygehusvæsenet fem kernekompetencer (Væksthus for Ledelse, 2008) Kodeks for God Ledelse i Kommuner og Regioner (Væksthus for Ledelse, 2008) Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009.
Bilag 2 Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen Delrapport, marts 2005
Den ledelsesmæssige opgave og udfordring i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Terapiafdelingens ledere står nu og i fremtiden over for både en spændende og stor udfordring i at løfte den ledelsesmæssige opgave. En opgave der har to overordnede fokusområder: Den interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Den eksterne ledelsesopgave for Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Det er væsentligt, at lederne i Terapiafdelingen forstår den tætte sammenhæng mellem interne og eksterne forhold, og at de er i stand til både at se de udviklingsmuligheder, dette samspil giver og den helhed det udgør for ledelsesopgaven i Terapiafdelingen. Indledningsvis vil det være hensigtsmæssigt at se på nogle af de centrale grundvilkår som lederne i Terapiafdelingen står overfor. Der er her tale om vilkår, som ikke ændres væsentligt i de kommende år, uanset om fokus er på den interne eller eksterne ledelsesopgave. Centrale grundvilkår for lederne i Terapiafdelingen Kurt Klaudi Klausen fremhæver i sin bog Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det offentlige (2002) 4 centrale grundvilkår, som er genkendelige for lederne i Terapiafdelingen Stigende kompleksitet Turbulens Krav om åbenhed Krydspres Grundvilkår som stiller store krav til ledernes egenskaber, kompetencer og roller. Et af de største krav der stilles til lederne i dag er, at kunne praktisere ledelse i det spændingsfelt, der opstår, når så mange har interesse i, hvordan Terapiafdelingen skal folde sig ud nu og i fremtiden. Interessenterne kan deles op i følgende to grupper: dem der tilhører det lille fællesskab (Terapiafdelingen, interne samarbejdspartnere ved Aalborg Sygehus) og dem der tilhører det store fællesskab (kommuner, amt/region, stat, borgere/patienter, organisationer etc.). Der er som sagt mange interessenter i forhold til Terapiafdelingen: de fagprofessionelle internt i Terapiafdelingen, samarbejdspartnerne på Aalborg Sygehus, Ortopædkirurgi Nordjylland, Anæstesisektor Nordjylland, kommunerne, andre sygehuse i og uden for Nordjyllands Amt, amtet/kommende region, patienter, borgere, interesseorganisationer etc., etc. Terapiafdelingen står således overfor mange forskellige interesser i sit daglige virke. Interesser som ikke umiddelbart er sammenfaldende, men i mindre eller større omfang kan være modstridende i forhold til ønsker, forventninger og krav til Terapiafdelingen. Lederne bliver konstant udsat for krydspres, et grundvilkår som ikke bliver mindre i fremtiden med kommende kommunalreform. Krydspres opstår, når lederne står overfor to eller flere interessenter med mere eller mindre modsatrettede ønsker, forventninger og krav. Ledernes vilkår bliver derfor kendetegnet af forskellige former for dilemmaer - uanset hvordan de handler, vil de opleve, at én eller flere af afdelingens interessenter efterfølgende bliver utilfredse. Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 2
Hvilke væsentlige forudsætninger skal være til stede, for at lederne kan praktisere ledelse i dette forventningsfelt? Der må fokuseres på ledelsesopgaven som profession/en selvstændig unik disciplin, hvor en fortsat styrkelse af lederegenskaberne, -kvalifikationerne og -rollen er central. Det fordrer primært følgende i forhold til ledelsesopgaven: Ledelse skal relateres til en primært ledelsesmæssig identitet og ikke være relateret til den terapeutfaglige profession Lederen skal imidlertid have en terapeutfaglig baggrund som udgangspunkt for sin ledelsesfaglige indsigt, for at sikre en grundlæggende forståelse og indsigt i medarbejdernes arbejdsfelt og handlemåde Lederen skal skabe sin identitet som leder, ikke som fagkollega Lederens udvikling skal målrettes mod de særlige ledelsesmæssige kompetencer mhp at styrke den ledelsesmæssige legitimitet. Udviklingen skal tage sit udgangspunkt i identiteten som leder og ikke som fagprofessionel. Lederen må forpligte sig til den ledelsesmæssige opgave, både hvad angår de interne og eksterne fællesskaber. Lederen skal kunne se sig selv/terapiafdelingen som en del af en større helhed. Prioriteringen af denne helhed kan i nogle tilfælde blive på bekostning af den fagprofessionelle loyalitet. Lederen skal kunne praktisere ledelse i et krydspres/spændingsfelt med de mange interne og eksterne interessenter ved Terapiafdelingen. At praktisere ledelse i et krydspres Et af de meste centrale grundvilkår for lederne i Terapiafdelingen bliver at praktisere ledelse i et krydspres, som vil udsætte lederne for mange dilemmaer i forhold til f.eks. rollekonflikter, splittet loyalitet, modsatrettede krav og konkurrerende interesser. Det er vanskeligt at agere i et felt med krydspres. En tilgang hertil kan være: At forsøge at forstå de enkelte interessenters tænkemåde, argumenter og handlinger for at blive i stand til at håndtere de forskellige krav og forventninger At styrke evnen til at kunne forstå både patienters, medarbejderes, borgeres, embedsmænds og politikers sprog, holdninger, beslutninger og handlinger At kommunikere både internt og eksternt for at kunne medvirke til at skabe dagsorden, forståelse og legitimitet At bidrage til at etablere og styrke både formelle og uformelle kontakter med henblik på at skabe forskellige former for netværk for derigennem at opsøge viden, blive involveret og sikre egen og andres deltagelse Det er vigtigt, at lederne i Terapiafdelingen, forsøger at fastholde deres troværdighed, når de agerer i et krydspres, primært ved at være lyttende, responsive og forhandlingsvenlige ved at indgå kompromisser, nedtone egne fastlåste synspunkter/eget udgangspunkt og minimere eventuelle tendenser til dekobling (at foregive et, sige et og gøre noget andet). Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 3
Den interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Aalborg Sygehus, og hermed Terapiafdelingen, er en arbejdsplads, der styrker den værdibaserede tilgang til ledelse. På Aalborg Sygehus har man formuleret de værdier, som kendetegner mødet med patienter, medarbejderrelationer, det in- og eksterne samarbejde samt måden, hvorpå der arbejdes med uddannelse og udvikling: Professionalisme udtrykt gennem faglighed og nærvær, Anerkendelse som en værdi alle ansatte har behov for Engagement, der viser, at alle går op i det de laver, og hvor nytænkning og nye måder at behandle og pleje på og skabe ny viden på giver en dynamisk arbejdsplads De fælles værdier bliver for Terapiafdelingen fundamentet og en af forudsætningerne for, at afdelingens vision kan realiseres. Hvorfor styrke en værdibaseret tilgang? Hvorfor vælge at styrke en værdibaseret tilgang i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus, og hvad betyder det for vores overvejelser, beslutninger og det vi vælger at handle ud fra? Vi lever i et videnssamfund, hvor kompleksiteten bliver stadigt større og større. I et videnssamfund skal alt konstant defineres på ny. Vi må derfor selv, både som mennesker og fagprofessionelle (terapeuter, sekretærer, sygehjælpere m.m.) løbende skabe mening, tage stilling og træffe valg og stå til regnskab for de valg, vi foretager i forhold til kolleger, chefer, patienter, pårørende etc. I en stigende kompleksitet findes der ikke rigtige svar på de spørgsmål, vi hver især stiller os. Eksperter er indbyrdes uenige, dvs. at der hele tiden sættes spørgsmål ved al den viden, vi rummer og den praksis, vi udøver. Dette medfører, at alt hvad vi ved og gør løbende diskuteres og revideres. Kompleksiteten bliver som sagt hele tiden større og større over alt i samfundet, hvilket medfører, at de samme situationer kan forstås og tolkes på mange forskellige måder. Der opstår hele tiden nye og anderledes situationer, som vi ikke på forhånd ved, hvordan vi skal agere i. Man kan tale om, at vi udsættes for situationsbelastning (Harste 1997). Den øgede kompleksitet i opgaverne betyder bl.a., at den enkelte leder ikke kan være alvidende ekspert, men må uddelegere en række daglige beslutninger og faglig ekspertise. Man ser ligeledes, at den stigende kompleksitet medfører, at regler i nogle sammenhænge bliver direkte uhensigtsmæssige, idet regler ofte forhindrer, at der kan vurderes, besluttes og handles ud fra det, der er behov for i en konkret situation. Faste regler er mest hensigtsmæssige i stabile og forudsigelige situationer/systemer, men kommer til kort ved stigende kompleksitet, hvor der samtidig stilles krav til fleksibilitet og forandring i hurtigt tempo. I en værdibaseret organisation vægtes værdier frem for regler. Det er dog ikke udelukkende et spørgsmål om enten eller Regler bliver i en kompliceret vidensorganisation kategoriske og ufleksible ( Du må ikke.. Du har ret til.. etc. ) Værdier giver medarbejderne en ramme at handle indenfor Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 4
Værdier er det, vi bedømmer en situation eller en handling ud fra. Værdier hjælper os til at vurdere, hvad der er rigtigt og forkert, godt eller dårligt, positivt eller negativt. Værdier giver nogle forestillinger og grundlæggende holdninger i vores kulturelle fællesskab i Terapiafdelingen. Værdierne bliver fundamentet og referencerammen for vore antagelser, holdninger, normer og forventninger og danner baggrund for: At vi handler Hvorfor vi gør, som vi gør Hvordan vi gør, det vi gør Udfordringer for Terapiafdelingen, at styrke en værdibaseret tilgang Når Aalborg Sygehus og dermed Terapiafdelingen har besluttet at arbejde hen imod at styrke en værdibaseret tilgang i samarbejdet mellem ledere og medarbejderne, står alle kollegaer i Terapiafdelingen over for en lang, spændende og kompleks proces med det formål at få værdierne til at afspejle sig i de overvejelser, beslutninger og handlinger, man gør hver især. Værdierne skal kunne mærkes i det daglige, og én af vores største udfordringer bliver at arbejde hen imod størst mulig overensstemmelse mellem afdelingens værdier og det lederne og medarbejderne rent faktisk gør. Dialog og diskussion omkring værdier skal kontinuerligt danne et væsentligt grundlag for den overordnede ramme/det fundament, som alle ansatte i Terapiafdelingen skal agere i forhold til og ud fra, når de mange valg, meningsdannelser og handlinger skal udvikles. Det bliver således centralt for Terapiafdelingen at videreudvikle og styrke: Værdibaseret ledelse hvor vægtningen ligger på ledelsesautoritet med fokus på helheder frem for en autoritær ledelse med vægtning på regler og kontrol Fokusering på medarbejdernes ressourcer/potentialer, herunder kompetenceudvikling og udfoldelse At der sker en større decentralisering af ansvar fra ledere til medarbejdere gennem delegering af reelt ansvar. Ansvaret skal bredes ud til medarbejderne, og arbejdet skal defineres således, at ledere og medarbejdere får mulighed for og frihed til at tænke og handle selvstændigt. Kommunikation, information og åbenhed Opmærksomhed, feedback og tryghed Fleksibilitet En ledelse der kan og vil sætte rammer og beslutte i nødvendige situationer Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 5
Den primære interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus Den primære interne ledelsesopgave i Terapiafdelingen bliver, ud fra et værdibaseret fundament, at skabe den rette balance mellem en traditionel hierarkisk regelstyring, over kontraktstyring hen imod den nyere, mere situationsbestemte ledelsestankegang. Hovedindholdet i ledelsesopgaven bliver derfor at forene og skabe balance og sammenhæng i forhold til følgende hovedområder: At fremme en ledelse der sigter mod, at det arbejde ledere og medarbejdere i Terapiafdelingen udfører, sker i overensstemmelse med Terapiafdelingens vision og mål At understøtte medarbejderne i deres arbejde på en tillidsfuld måde, som skaber sammenhæng mellem Terapiafdelingens vision, værdier, mål og handling og samtidig giver den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig uden pression og kontrol. (Ide, mening, retning. En kultur der motiverer og kalder på engagement og selvstændig indsats fra medarbejderne. Forpligtelse og gensidig tillid) At understøtte medarbejdernes evne til at kunne udføre deres arbejdsopgaver selvstændigt uden udefrakommende instrukser ved hjælp af den enkeltes egenindsigt, ansvarlighed, viden og kompetence. (Selvkoordinering og selvkontrol ud fra fælles mål og værdier. Indsigt og ansvarlighed. At skabe sammenhæng og helhed i forhold til viden og kompetencer) Med baggrund i de nævnte hovedområder bliver følgende centralt for lederne i Terapiafdelingen: At medarbejderne i Terapiafdelingen kan forstå og handle ud fra afdelingens vision og mål, således at arbejdet giver mening og sammenhæng for den enkelte medarbejder At Terapiafdelingen er en arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere i fællesskab skaber et værdsættende og socialt miljø, hvor man samarbejder med gode kollegaer At det er centralt for Terapiafdelingen, at den enkelte medarbejder får plads gennem dialog, lydhørhed og uddelegering af kompetence (selvforvaltning i arbejdet) At Terapiafdelingen er en afdeling, hvor lederne giver personalet plads til idéudvikling At Terapiafdelingen er en afdeling, hvor arbejdet giver mulighed for personlig og faglig udvikling for den enkelte Udvikling af gode kompetencemiljøer i Terapiafdelingen bliver en hovedopgave og vil forudsætte følgende af lederne: At den medarbejderorienterede lederstil styrkes, således at medarbejderne i Terapiafdelingen sættes i fokus. En styrket medarbejderorienteret lederstil skal bidrage til at få medarbejderen til at tænke kreativt, innovativt og styrke engagement, udviklingslyst og deltagelse At man kender Terapiafdelingens/Aalborg Sygehus aktuelle og langsigtede behov (ambition/vision) og er i stand til at tænke dem ind i værdigrundlaget, kompetencer og mål. Lederne skal kunne formidle Terapiafdelingens vision, mål og mening med det arbejde, den enkelte udfører At sammenholde medarbejdernes ønske med Terapiafdelingens behov/visioner/mål. Herved forventes en yderligere videreudvikling af afdelingen, idet kreativiteten og Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 6
innovationen fremmes ved at bygge på den enkelte medarbejders kompetence, ønsker og potentiale At skabe respekt for den enkelte medarbejders interesser, herunder at kende medarbejderens talent, vide hvad de brænder for og ønsker sig i deres arbejde At møde medarbejderen med åbenhed og dialog mhp. at diskutere, afklare og udvikle værdier, meninger og relationer At uddelegere ansvar At etablere, styrke og pleje kollegiale kompetencemiljøer Den ledelsesmæssige udfordring bliver: At mobilisere alle medarbejdernes intellektuelle, faglige og sociale kompetencer At styrke sammenhængen mellem den enkelte medarbejders faglige og personlige mål og Terapiafdelingens vision og mål med den hensigt, at begge parter får succes At kunne tale direkte ind til den enkelte medarbejders holdning i forhold til arbejdet At der videreudvikles en gensidig ansvarlighed og loyalitet mellem medarbejdere og ledere i Terapiafdelingen, Aalborg Sygehus For at kunne videreudvikle gode kompetencemiljøer ved Terapiafdelingen er det derfor væsentligt, at lederne prioriterer at sætte medarbejderne i centrum, hvilket vil forudsætte, at følgende ledelseskompetencer skal prioriteres/styrkes: At kunne motivere At kunne kommunikere og forklare At kunne lytte og forstå At kunne samarbejde At kunne bidrage til kompetenceudvikling (bl.a. coaching) At kunne etablere dialogbaseret mål og rammer At kunne uddelegere ansvar At kunne håndtere konflikter konstruktivt Den eksterne ledelsesopgave i Terapiafdelingen Den eksterne ledelsesopgave i Terapiafdelingen fordrer, at lederne flytter fokus fra den interne ledelsesopgave til et mere omverdensafhængig og helhedsorienteret syn på Terapiafdelingen. Terapiafdelingen skal ses som en del af en større helhed Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 7
Lederne skal bidrage til det strategiske arbejde i afdelingen ved at afstikke Terapiafdelingens retning på kortere og længere sigt. Lederne skal i dialog med afdelingens lokaludvalg/personale kontinuerligt beskæftige sig med Terapiafdelingens fremtidige udvikling. Denne udvikling skal ses i forhold til omverdenen og de mange eksterne interessenter (krav, ønsker og forventninger). På den baggrund skal lederne bidrage til at angive retningen for Terapiafdelingens virke på længere sigt (vision, mål). Lederne skal således indgå i en fortløbende vurdering af, på hvilken måde Terapiafdelingen skal bevæge sig fra sin nuværende position hen imod en ønskelig tilstand. Det betyder, at lederne bl.a. skal medvirke til at afdække, vurdere og sammenholde: afdelingens samlede styrker og svagheder muligheder og trusler i Terapiafdelingens omverden Terapiafdelingens ønsker og forventninger. Lederne skal være proaktive i forhold til næste udviklingszone og bidrage til: at understøtte og frembringe strukturerede analyser og overvejelser at stimulere langsigtet planlægning i retning mod en ønsket tilstand at involvere medarbejderne i afdelingens langsigtede strategier for på denne måde at styrke medarbejdernes ejerskab i forhold til de valgte handleveje Dette skal bidrage til at afdække: hvilke behov vi vil og bør tilfredsstille hos vores eksterne interessenter hvordan vi vil tilfredsstille disse behov hvad vi som afdeling ønsker at opnå Terapiafdelingens vision og mål skal sætte retning for afdelingens aktiviteter og styrke, at samspillet mellem ressourcer og aktiviteter matcher den omverden, Terapiafdelingen er forankret i. Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 8
Kilde/inspiration Den motiverede medarbejder kompetencemiljøer i praksis udgivet af Nyhedernes Tænketank, Mandag Morgen Balance imellem faglig og dialogisk ledelse en udfordring for lederne i sundhedsvæsenet af Torkild Molly Søholm og Jacob Storch, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, november 9/2002 Ledelse et spørgsmål om (at stille) spørgsmål? af Jane Clemmensen, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, november 9/2002 Ledelse som profession, professor Kurt Klaudi Klausen, kronik i Internetavisen, Jyllandsposten 06.03.2003 Lederweb.dk Management af menneskelige ressourcer eller ledelse og selvorganisering af tænkende mennesker: Pruzan, Peter (1994): Etik, værdibaseret ledelse og det etiske regnskab, pp.97-154 in Hildebrandt og Johnsen Management af menneskelige ressourcer eller ledelse af selvorganisering af tænkende mennesker?, Petersen,Verner C.: Oprindeligt udgivet i Personalechefen særnummer 2001 10-12, 22 Skulle det være noget særligt? : Klausen, Kurt Klaudi, Børsens Forlag, 2002 Modernitet og organisation, Harste, Gorm, Politisk Revy, 1997 Ledelsesgrundlaget i Terapiafdelingen, delrapport 9
Bilag 3 Synlig ledelse i Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, Aalborg Sygehus Dette dokument beskriver Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingens forståelse af synlig ledelse. Synlig ledelse indeholder flere elementer, som er væsentlige at tydeliggøre i en teambaseret organisation med en stor grad af decentral beslutningskompetence. Udgangspunktet for synlig ledelse er, at lederen agerer ud fra et professionelt erfarings- og vidensbaseret ledelsesfundament og er reflekteret og dialogisk. Synlig ledelse handler om lederens adfærd ud fra dette udgangspunkt. Definition: Synlig ledelse er en engageret og lydhør leder, der fremstår, agerer og kommunikerer tydeligt, konsistent og situationsbestemt. En synlig leder udviser interesse, handlekraft, har fokus på resultatevaluering og løbende forbedring. Synlig ledelse er at skabe balance i en kompleks verden og omverden, hvor mange faktorer kontinuerligt skal tages i betragtning. I det følgende vil de væsentligste elementer i synlig ledelse blive beskrevet. Vision og mål: Synlig ledelse i dette element drejer sig om tydeligt og klart at melde ud, forklare og efterleve visionen for vores afdeling, således at alle kan se og forstå retningen for arbejdet i afdelingen. Lederen skal understøtte og være klar over de værdier og mål, de enkelte teams har sat i forhold til visionen og hjælpe til at der er klar sammenhæng til visionen. Kommunikationen: Synlig ledelse og kommunikation er uløseligt forbundet. Lederen skal mestre at kommunikere sine budskaber klart og tydeligt ud, så de kan relateres til og giver mening. Lederen skal forholde sig proaktivt til udvikling og udfordringer. Kommunikation er også at være lydhør for omverdenens budskaber. Kommunikation er både skriftlig og mundtlig, og lederen er ansvarlig for at sikre dette evt. ved hjælp og sparring. Kommunikation er både internt i afdelingen og eksternt med omverdenen. En klar og anerkendende kommunikation giver rammen for at opbygge tillid og troværdighed mellem leder og medarbejdere. Lederen skal på konstruktiv og anerkendende vis roligt håndtere konflikter og vanskelige situationer. Anerkendelse: Anerkendelse som et element i synlig ledelse handler om at se, lytte til og høre den anden. At møde den anden, at møde teamet som kompetent og som en person eller et team, der både kan og vil bidrage konstruktivt. Når lederen anerkender medarbejderen/teamet, og medarbejderen anerkender lederen, bekræfter man den andens tilstedeværelse som et ligeværdigt menneske. At anerkende kræver rummelighed og blik for mangfoldighedens styrke. Tilstedeværelse: Det er vigtigt, at lederen er i teamene og kender teamenes mål, funktioner og udfordringer i dagligdagen. Graden af fysisk tilstedeværelse i de enkelte områder og teams vil være situationsbestemt og tilstedeværelse er et delelement af synlig ledelse. Holdninger: En leder skal have holdninger, kunne og ville sætte rammer og beslutte i nødvendige situationer og kommunikere dette klart til modtagerne. Medarbejdere og lederen kan sagtens være uenige, men tydelighed giver respekt. Samtidig skal lederen holdningsmæssigt rumme det stadige vilkår med fleksibilitet og omstilling og selv mestre dette. Konsekvens: Et vigtigt element er, at lederen viser og udøver konsekvens. Lederen skal gennem sin adfærd og kommunikation vise, at vision og mål skal evalueres og om muligt forbedres. Sker dette ikke, har det betydning og afstedkommer handlinger og konsekvenser.
Referencer: 1. Fagligt og ledelsesmæssigt grundlag i Terapiafdelingen. Aalborg Sygehus. 2005 2. Anerkendende ledelse. Haslebo og Lyndgaard. Dansk Psykologisk Forlag. 2007 3. Teambaserede organisationer i praksis. Ledelse og udvikling af team. Storch og Søholm (Red.)Dansk Psykologisk Forlag. 2007 4. Bagsiden: Moderne medarbejdere er som teenagere de vil selv bestemme, men stadig have lommepenge 5. Synlig ledelse!. Teglkamp. Lokaliseret på www.teglkamp.dk den 17. december 2008 Godkendt i lederkredsen, Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingen, 2009