LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet var etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 1 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard og Jens Kristian Jørgensen, DI Kvantitativ og kvalitativ undersøgelse: Annette Thornberg og Christina Villefrance Møller, DI
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 2 Forord Det betaler sig at arbejde systematisk med lean. Det har mange af de virksomheder, der har været en del af projektet Leanrejsen En guide til leanledelse, oplevet. Enkelte virksomheder har opnået produktivitetsforbedringer på helt op til 40 procent. Industriens Fond arbejder for at fremme dansk konkurrenceevne. Det kan gøres på mange måder, og effektivitet er én af dem. Med brugervenlige leanværktøjer i hånden, kan danske virksomheder store såvel som små på en nem måde igangsætte et systematisk arbejde med lean. Successen og de gode resultater kommer ikke på én dag. De mest markante forbedringer kommer i de virksomheder, hvor lean-indsatsen har en stærk forankring. Der hvor man er parat til at foretage det lange seje træk, så værdiskabelsen bliver permanent, og udviklingen fastholdes hver eneste dag også på den lange bane. Størst gevinst af ny viden fås, når man for alvor mestrer den. Når læring og eksekvering smelter sammen. I projektet Leanrejsen En guide til leanledelse har bevillingen fra Industriens Fond gjort det muligt for DI Dansk Industri at udvikle, afprøve og tilpasse de værktøjer som deltagerne præsenteres for. Den metode har ført til en samling af virksomhedsnære værktøjer, der gør det muligt for nøglemedarbejdere i enhver virksomhed at igangsætte og fuldende en rejse mod en mere effektiv virksomhed og organisation, hvor lean er blevet en naturlig del af hverdagen - med gode resultater til følge. Leanrejsens værktøjer er tilgængelige for alle på www.leanrejsen.dk og de gode resultater taler for sig selv. Industriens Fond December 2015.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 3 Dansk Industri Hvorfor Leanrejsen? Med projektet Leanrejsen En guide til leanledelse er der skabt en vejledning til implementering af lean baseret på erfaringer fra danske virksomheder. Resultatet af projektet er en række værktøjer og praktiske håndbøger, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder med det formål at sikre en effektiv implementering af lean. Baggrunden for projektet var, at der i danske virksomheder har været en stor interesse for at arbejde med lean, men at mange virksomheder efterfølgende har haft svært ved at fastholde de opnåede resultater. Projektet har derfor fokuseret på at afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der bedst muligt sikrer, at fremskridt og gevinster kan fastholdes. En af styrkerne i projektet er, at de metoder og værktøjer som stilles til rådighed, er testet af virksomheder inden for forskellige brancher og størrelser. Projektet blev etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gjorde det muligt at udvikle lean i produktion, service og administration. Projektet forløb i perioden 2010 til 2015, og blev finansieret af Industriens Fond. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. God leanrejse! December 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 4 Indhold Forord... 2 Dansk Industri... 3 Indhold... 4 Indledning... 5 Læringscirkler træner kompetencerne... 7 Læringscirkler... 7 Træning i værktøjer ved en kaizenevent... 12 Kompetencer til værktøjerne... 12 Kaizenevent forbedrer og forankrer... 16 Løsning af komplekse problemer... 16 Træning i ny adfærd... 19 Kvalitativ evaluering af kaizenevent... 19
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 5 Indledning Denne rapport er en opsamling og en evaluering af de læringsmetoder, der har været anvendt i projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Formålet med evalueringen er at give et indtryk af deltagernes oplevelse af de anvendte læringsmetoder i projektet. I projektet har 18 virksomheder arbejdet med at transformere deres virksomhed til lean efter DI s model Leanrejsen. Virksomhedernes deltagelse i projektet har haft forskellig længde, men seks virksomheder 1 har deltaget i hele forløbet på 4½ år. Rapporten bygger på resultaterne af to undersøgelser, en kvantitativ og en kvalitativ undersøgelse. Den kvantitative undersøgelse er gennemført i sommeren 2013 blandt de deltagende virksomheder i projektet Leanrejsen. De adspurgte er medarbejdere på alle niveauer: Direktører, chefer, ledere, leanspecialister og berørte medarbejdere. Alle har på en eller anden måde været i berøring med projektet. Spørgeskemaet blev udleveret til virksomhederne samt udsendt med mail til 86 personer. Der var 52 respondenter: Tre direktører, ni chefer, 13 ledere, 22 medarbejdere og fem andre fortrinsvis leanspecialister. På baggrund af input fra den kvantitative undersøgelse er der lavet en kvalitativ undersøgelse med syv interviews med i alt ni respondenter med forskellige roller i projektet fra tre af de deltagende virksomheder. Den gennemførte kvalitative undersøgelse har til formål at uddybe udvalgte svar fra den kvantitative undersøgelse. Undersøgelsen er gennemført blandt de direktører, chefer, ledere og medarbejdere, der har deltaget i nogle af de kaizenevents, der er gennemført i forbindelse med projektet. Spørgeskemaundersøgelsen og de gennemførte interviews giver et billede af den effekt, medarbejdere og ledere i virksomhederne oplever, når de arbejder med Leanrejsens metoder og værktøjer. Leanrejsen er opbygget af en række trin, som implementeres med forskellige værktøjer. Hvert trin har til formål at skabe ny læring i 1 BROEN-LAB A/S, Contex A/S, Lemvigh-Müller A/S, Mekoprint A/S, Mountain Top Industries ApS og SBS Friction A/S.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 6 organisationen. Det betyder, at organisationen skal tilegne sig nye kompetencer og tilpasse sin adfærd, så den nye læring kan fastholdes i virksomheden. Opgaven for ledelsen er således at sikre, at de nye kompetencer kan fastholdes i virksomheden samtidig med, at virksomheden fortsætter med at implementere de næste trin på leanrejsen. Læringsmetoderne i projektet er udviklet med henblik på at skabe størst mulig læring og videndeling i organisationen. Den primære læringsmetode bygger på implementering af værktøjer ved hjælp af læringscirkler. Implementeringen af et konkret værktøj sker i en workshop over typisk 2 5 dage. I leanverdenen kaldes disse workshops ofte for en kaizenevent, hvorfor vi har valgt at bruge denne term i projektet. I afsnittet Læringscirkler træner kompetencerne, evalueres træningsmetoden og effekten fra det strukturerede samarbejde mellem virksomhederne. Læringscirklen som træningsmetode støtter ledernes opbygning af kompetencerne til værktøjerne igennem trinene; kender, kan og behersker. Endvidere præsenteres evalueringer af rollerne i samarbejdet mellem virksomhederne for de interviewede deltagere og kaizenspecialister. I afsnittet Træning i værktøjer ved en kaizenevent evalueres træningsmetoden og effekten fra det strukturerede træningsforløb for et værktøj. Træningsmetoden støtter ledernes opbygning af kompetencerne til værktøjerne igennem trinene kender, kan og behersker. I afsnittet præsenterer vi også evaluering af rollerne i en kaizenevent for de interviewede kaizenledere og kaizenspecialister. Afsnittet Kaizenevent forbedrer og forankrer, evaluerer den samlede effekt ved at anvende kaizenevent som metode for at implementere forandringer. I Leanrejsen er kaizenevents strukturerede, så de opfylder to formål: Dels bidrager de til de ønskede forbedringer, og dels etablerer de kulissen til at træne de nye roller og den nye adfærd. Efterhånden som roller og adfærden læres, ændres kulisserne til det rum, som medarbejdere og ledere normalt agerer i.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 7 Læringscirkler træner kompetencerne Læringscirkler fremmer ledernes udvikling. Læringscirkler skaber et netværk. Læringscirklerne demonstrerer anvendelsen af værktøjer i forskellige miljøer. Læringscirkler En læringscirkel er en pædagogisk metode, der bringer deltagerne gennem et kende, kunne og beherske niveau inden for et konkret værktøj. I projektet valgte vi at sammensætte deltagerne i læringscirklerne med medarbejdere og ledere fra forskellige virksomheder. Ved at involvere eksterne deltagere, bliver gruppen beriget med synspunkter, der ikke er hæmmet af viden og dårlige erfaringer. Der kommer derfor spørgsmål og forslag til forhold, som umiddelbart virker naturlige. Sammenhængen mellem kaizenevent, værktøj og læringscirkler er som følger. Kaizeneventen skaber en fælles forståelse blandt deltagerne om nødvendigheden af at forbedre en konkret proces (forretningsgang), samt behovet for at finde en god løsning på det konkrete problem. Den valgte løsning implementeres under kaizeneventen, og der etableres en løbende opfølgning i forbindelse hermed. Med værktøj mener vi i denne sammenhæng den metode, der anvendes til at løse det konkrete problem. Læringscirklen er en pædagogisk metode, der i princippet er ens for alle de udviklede værktøjer. Formålet med læringscirklen er at skabe en dyb viden hos deltagerne om det anvendte værktøj. Læringscirklen anvendes også til at give deltagerne (normalt udvalgte medarbejdere) kompetencer til at kunne undervise andre i værktøjet. Deltagerne kommer gennem et kende, kunne og beherske niveau. Nedenstående ses forløbet i en læringscirkel for de tre første virksomheder. Forløbet fortsættes, så den eksterne deltager uddannes
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 8 til først kaizenleder i egen virksomhed og efterfølgen de til kaizenspecialist i den efterfølgende virksomhed. Det er en hjørnesten i Leanrejsen, at hele organisationen skal lære at fokusere på, at processer og arbejdsgange skal være effektive. Organisationen skal samtidig lære at prioritere den indsats, som medarbejdere og ledere yder, så der fokuseres på de vigtigste behov. Ledelsen og lederne er ejer af virksomhedens processer og arbejdsgange. De skal forvalte dette ejerskab ved at fjerne forhindringer og årsager til, at processerne ikke virker. For de operationelle processer kræver det lederens tilstedeværelse ved processerne, og at lederen straks reagerer på afvigelser ved en konkret proces. Succeskriterierne i leanrejsen vil ofte være meget forskellige fra dem, man normalt møder i en organisation. Det kan derfor være vanskeligt af forstå de tiltag, der skal gøres, fordi de ikke passer med deltagernes reference om gode løsninger og adfærd. Det gælder både ledere og medarbejdere, men udfordringen er størst for lederen. Medarbejderne har muligheden for blot at følge lederen og gøre, som der bliver sagt. Er det en god ide, lærer de det efterhånden. Lederen har den udfordring, at lederen forventes at gå foran. Mange virksomheder vil have fokus på at forbedre de enkelte ressourcer dvs. typisk en maskine eller et system. I leanrejsen er fokus på at reducere gennemløbstiden for et større procesforløb. Samtidig er der et stort fokus på at skelne kraftigt mellem resultatmål og procesmål. Mange virksomheder har ofte alene fokus på resultatmål. Begge tilgange i leanrejsen rejser en række udfordringer for virksomhedens ledere i forhold til deres nuværende adfærd ved eksekvering og problemløsning. I leanrejsen foregik de enkelte kaizenevents på skift mellem de deltagende virksomheder. For lederen er det en fordel, at den første træning i et værktøj foregår uden for egen organisation/afdeling. Herved får lederen mulighed for at stille kritiske spørgsmål undervejs, uden at det opfattes som farligt eller som en kritik af nuværende arbejdsgange. I en fremmed organisation er lederen heller
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 9 ikke hæmmet af viden, så lederen kan bringe forslag frem, som en intern person ikke ville bringe frem. Det betyder, at lederen får afprøvet et værktøjs muligheder og begrænsninger, og kan bringe nye perspektiver i spil. Lederen kan på den måde introducere forslag, som ligger uden for det, man i organisationen normalt vil foreslå. I spørgeskemaet stillede vi spørgsmål til deltagernes oplevelse af Læringscirklen som metode. 60% 50% 40% 30% 20% 10% Har læringscirklerne været en god metode til at indføre lean? 0% Meget god metode God metode Rimelig god Mindre effektiv metode Dårlig metode Ved ikke Deltagerne i projektet har sat stort pris på samarbejdet med andre virksomheder. Dels har de brugt hinanden som sparringspartnere. Dels har læringscirklerne givet dem mulighed for at se værktøjerne blive anvendt i andre arbejdsprocesser end deres egne. Læringscirklerne som metode sætter rollerne som deltager, kaizenleder og kaizenspecialist i spil. Rollerne dækker over kende, kunne og beherske niveauet. Det er i samarbejdet med de andre virksomheder, at en kommende kaizenleder eller kaizenspecialist får trænet rollen. Metoden har dermed betydning for udviklingen af kompetencer. Samarbejdet mellem de to roller har givet gensidig inspiration og anledning til refleksion. Det har givet deltagere modet til at fortsætte arbejdet som kaizenleder internt i egen virksomhed.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 10 60% Hvordan synes du din læringscirkel fungerede? 50% 40% 30% 20% 10% 0% Meget godt Godt Rimeligt godt Mindre godt Ikke godt Ved ikke Metoden er tidskrævende. For hvert trin skal der afsættes tid til først at deltage i en kaizenevent i en anden virksomhed, gennemføre egen kaizenevent og undervise den næste virksomhed. Dette tidsforbrug har været en udfordring for virksomhederne. Ikke alle virksomheder har været parat til at foretage denne investering, som var en betingelse for at deltage i projektet. Deltagernes kommentarer til læringscirkler I spørgeskemaundersøgelsen har vi modtaget følgende kommentarer til læringscirklerne: Læringscirklerne er et fantastisk værktøj til at uddanne ledere i både lean og generel ledelse (giver dem en vidensmæssig platform, hvor ud fra de kan agere som ledere). Lærerigt at skulle transformere teorien til en ukendt proces i en fremmed virksomhed. I forbindelse med undersøgelsen af læringsmetoderne er der gennemført en række interview. Kommentarerne er ret enslydende, så i det følgende bringes kun et enkelt eksempel for hvert emne. Kommentarerne til at have deltagere med på en kaizenevent fra en anden virksomhed har været positive. Fantastisk metode! Det giver så ufatteligt meget, at man ikke drømmer om det. Det at du får indspark fra nogen, som sådan set ikke kender din produktion, og kan stille de lidt frække spørgsmål: Hvad er årsagen til, at I gør det på den måde? Kommentarerne har også været positive over for udfordringen med at skulle undervise i en anden virksomhed. Det er en aha-oplevelse. For det hjælper også at komme ud og undervise andre. Lige pludselig er der nogle andre ting, der går op for en. At det vi gør, kunne vi også gøre på en anden måde. Så det kan jeg godt lide.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 11 Den gensidige forpligtigelse over for andre virksomheder bliver også fremhævet, som et drivende element. Det får virksomheden til at gennemføre planlagte kaizenevent og får uddannet ledere og specialister i værktøjerne. vi er ikke bedre end en skoleklasse. Vi skal have nogle lektier for en gang i mellem, som vi skal nå. Det tror jeg, at vi har ha ft motivationen over. Vi kan mærke, at det her er den rigtige måde at gøre det på. Og det flytter noget - også mentalt. Men det kræver altså, at man bliver målt og vejet jævnligt. Deltagerne har også positive kommentarer til opdelingen i læringstrin. Det fungerer godt, [men ] det er krævende, fordi det er så meget tid. I starten tænkte jeg, øv at vi skal bruge en hel uge på det her! Når man så fandt ud af, at det egentlig er 3 uger man skulle bruge, så var det lang tid. Men det at man har set det før, inden man kører det hos én selv, og at man skal ud og undervise efterfølgende, gør jo, at man virkelig får det ind under huden. Der er således mange gevinster ved at arbejde sammen i en Læringscirkel. Det forudsætter dog, at alle deltagende virksomheder har besluttet, at de vil gennemføre forløbet, så ingen svigter det fælles ansvar for fremdrift og læring.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 12 Træning i værktøjer ved en kaizenevent Ledere opbygger kompetencer til et værktøj af gangen. Deltagerne i en kaizenevent lærer værktøjet at kende. Kaizenlederen lærer at anvende værktøjet. Kaizenspecialisten lærer at uddanne andre i at kunne eller beherske værktøjet. Kompetencer til værktøjerne I Leanrejsen har vi opdelt kompetenceniveauerne til værktøjerne i kender, kan og behersker. De tre niveauer knyttes til roller i forbindelse med en kaizenevent i værktøjet. Kaizeneventen fungerer på den vis som en træningsbane til de enkelte værktøjer. Når lederen har lært at anvende flere værktøjer som kaizenleder, får lederen opbygget kompetencer til også at kunne anvende delelementer fra disse værktøjer, når en konkret proces skal forbedres. Kaizeneventen vil på dette kompetenceniveau ikke være knyttet til et værktøj, men til løsning af et problem. Kendskabet til et værktøj opnås ved at være med i en kaizeneventen som deltager. Deltagerne er valgt, så de repræsenterer dem: Der har indsigt i den problemstilling, der skal bearbejdes. Hvis arbejdspladser bliver ændret eller påvirket af resultatet. Hvis ansvarsområde bliver påvirket af resultatet. Der skal lære værktøjet at kende. Alle værktøjerne har en indre rytme, som udfordrer deltagerne til at se udfordringer og muligheder. Hver dag afsluttes med at problematisere et tema, som deltagerne kan reflektere over til næste dag. Herved sikres det, at den endelige løsning har taget hensyn til så mange kritiske forhold som muligt. Kriterierne for at bestå som deltager er, at vedkommende har været til stede i mindst 80% af tiden, og har bidraget aktivt under kaizeneventen. Evalueringen foretages af kaizenlederen.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 13 Viden udbredes i virksomheden ved, at andre ledere deltager i en kaizenevent for det værktøj, som de skal lære. Når lederen er godkendt som deltager, kan lederen aspirere til at blive kaizenleder. En kaizenleder er leder for en kaizenevent, hvor et specifikt værktøj anvendes. Kaizenlederen vejledes af en kaizenspecialist, som også underviser i værktøjet. Umiddelbart efter kaizeneventen evaluerer kaizenspecialisten leveringerne fra kaizeneventen. Efter nogle måneder evaluerer kaizenspecialisten om implementeringen er forankret. Hvis begge evalueringer bliver bestået, er lederen kaizenleder. Når lederen er godkendt som kaizenleder, kan lederen selvstændigt anvende værktøjet, når blot en kaizenspecialist underviser i værktøjet. Når værktøjet er anvendt nogle gange, kan lederen aspirere til at blive kaizenspecialist ved at hjælpe en anden med at blive kaizenleder. Lederens undervisning evalueres af en kaizenspecialist. Efter nogle måneder evaluerer kaizenspecialisten, om implementeringen er forankret. Når begge evalueringer er godkendt, er lederen kaizenspecialist i dette værktøj. Kommentarer til rollen som deltager Rollen som deltager stiller ikke særlige krav, og opleves derfor ikke som en belastende rolle. Det kan derimod være meget belastende at få ændret sine arbejdsvilkår under en kaizenevent. Erindringen om denne belastning fortaber sig dog som regel, når deltagerne efterfølgende oplever resultatet af deres arbejde. I projektet er der stort set ikke observeret negative kommentarer til rollen som deltager. En forklaring kan være, at hele implementeringen fokuserer på, at deltagerne skal have en god oplevelse. Den gode omtale kolleger imellem er forudsætningen for, at andre vil deltage frivilligt næste gang. Dårlige oplevelser bliver derfor håndteret under kaizeneventen, så alle får en god oplevelse. En af de deltagende chefer udtaler: Jeg synes, det har fungeret rigtig godt. Jeg kan godt lide modellen med læringstrinene osv. Kommentarer til rollen som kaizenleder Kaizenlederen leder kaizeneventen, og vil ofte være den ansvarlige leder for området, dennes chef eller en udpeget person. Hvis lederen for området ikke er kaizenleder, vil vedkommende ofte være deltager. Kaizenlederen skal sikre, at det valgte problem analyseres, og at der fremkommer forslag til løsninger. Gruppen vælger under le-
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 14 delse af kaizenlederen den løsning, som de vil implementere. Kaizenlederen skal sikre, at løsningen implementeres, og at gruppen får etableret et system for opfølgning. Opfølgningen skal hjælpe lederen med at forankre løsningen. En af de deltagende chefer udtaler om kaizenevent: Hav fokus på ét område og optimer det. Involver medarbejderne alt det du kan. Lav lidt miks - så du også får de andre med undrende øjne på. En leanspecialist udtaler om værktøjerne: når først du har været med til at indkøre et par værktøjer, så begynder du at finde ud af, at skemaerne fungerer sådan, vejledningerne fungerer sådan, dine opfølgningsmetoder, dine indkaldelser, alt det simple, alt det man skal huske at komme igennem [fungerer]. Men det er afprøvet. Det virker - og hvis du følger det - så er du også færdig [når kaizeneventen afsluttes]. Til implementeringsarbejdet udtaler en kaizenleder: Jeg syntes, det godt kan være hårdt. Men jeg kan godt lide den måde at arbejde på. Jeg kan godt lide, at man sætter sig tilbage, og så gør det færdigt. Men jeg syntes, det er et hårdt arbejde. Om rollen som kaizenleder udtaler en kaizenleder: Når du er kaizenleder, så har du en rolle i virksomheden, hvor du skal guide din egen virksomhed igennem. Kommentarer til rollen som kaizenspecialist Kaizenspecialisten skal ved undervisningen præsentere det problem, som skal bearbejdes under kaizeneventen. Kaizenspecialisten skal også præsentere et værktøj til at løse problemet med. Værktøjet sætter rammer og vilkår for de mulige løsninger, som kan accepteres. Kaizenspecialisten definerer også kriterierne for succes for deltagernes arbejde.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 15 Sidst men ikke mindst bistår kaizenspecialisten kaizenlederen før kaizeneventen og også under eventen, i det omfang det er nødvendigt. Kaizenspecialisten har jo selv gjort sig egne erfaringer med værktøjet som kaizenleder, og kan derfor være en god støtte med praktiske tips og eksempler. En kaizenspecialist udtaler om kaizenevent: Den anden dag kørte jeg kanban. Og hvorfor skal jeg igennem 80 slides. Men da jeg læste dem igennem kom jeg til konklusionen, at jeg blev nok nødt til at have alle 80 med alligevel. Om anvendelsen af værktøjerne udtaler en kaizenspecialist: Du finder selvfølgelig inden for ugen det setup, man synes er bedst muligt. [efter et par måneder kommer] en medarbejder [med en god ide] Så prøver vi det. Hvis det virker, er det den nye metode. Om implementeringen udtaler en kaizenspecialist, som var både kaizenleder og kaizenspecialist på en kaizenevent: Jeg har lagt ind i min kalender, at om tre måneder, skal jeg tjekke op på mig selv, om det bare virker. Når en person skal forklare noget, skal forklaringen være logisk og sammenhængende. Det kræver, at personen får samlet sine tanker og ideer, så det kan formidles på en forståelig måde. Herved får personen ofte selv en indsigt og forståelse for forhold, der hidtil kun har været fornemmelser og opfattelser. Der er derfor stor læring i at skulle formidle. En kaizenspecialist udtaler om rollen som formidler af værktøjer: Det er først, når du er ude som specialist, at 10-øren falder når du skal stå og forklare det over for andre. Og bliver stillet nogle modspørgsmål.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 16 Kaizenevent forbedrer og forankrer På en kaizenevent samles en gruppe for at løse et udvalgt problem gennem en koncentreret indsats. Problemet er valgt på forhånd, og der er valgt et egnet værktøj til at løse det med. Forløbet for en kaizenevent sikrer, at alle deltagere forholder sig til problemstillingen, og bidrager til forbedringerne. Kaizeneventen er opbygget, så der etableres et aftryk over tærskelværdierne for de fem fodspor 2. Kaizeneventen etablerer rammer og opfølgning, som understøtter den nye adfærd for ledere og medarbejdere. Løsning af komplekse problemer Løsning af et komplekst problem kræver, at opgaven overdrages til en kompetent gruppe med beføjelser til at implementere løsningen. Gruppen skal både have indsigt i de berørte processer og metoder, samt have kompetencer til analysere problemet. Gruppen vil ofte være sammensat med en blanding af forskellige faglige kompetencer og ledelsesmæssige beføjelser. En kaizenevent er en samlet koncentreret indsats for at løse et problem. Når tiden er gået, skal forandringen være gennemført, så den kan anvendes. Arbejdet udføres af en udvalgt gruppe, som sikrer, at løsningen anvendes umiddelbart efter kaizeneventen. Denne arbejdsform fik følgende kommentar i spørgeskemaundersøgelsen: [Det er vigtigt] at involvere de rigtige mennesker i forhold til den proces, man ønsker at kigge på. Effekten på lang sigt er ikke høj nok, hvis ikke alle tager ejerskab af processen. 2 Se Hæfte 2 - Implementering og fastholdelse, afsnit: Lean fodspor og audit
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 17 En direktør fra en af de deltagende virksomheder blev under et interview spurgt, om de havde arbejdet sådan før: Det har vi ikke. Men jeg synes, det er fantastisk, fordi så bliver det gjort. Og tilføjede om det at få det gjort færdigt under kaizeneventen: At man vitterligt skal være indstillet på, at de forandringer der skal ske, de sker, inden man får afsluttet de her enkelte kaizenevents. Behovet for forandring identificeres af ledelsen og lederne, som prioriterer opgaverne og indsatsen. Løsning af et specifikt problem indføres ved at ændre processerne. Procesejeren skal derfor deltage eller være repræsenteret i kaizeneventen. Kaizengruppen skal have beføjelser til at vælge en egnet løsning. Procesejeren skal være nærværende i forbindelse med valget, så procesejeren efterfølgende støtter valget ved tilpasning af sin adfærd. En produktionsdirektør havde følgende kommentar til sin rolle: Det har selvfølgelig også været væsentligt, at jeg har været med i uddannelsesdelen, fordi ellers havde jeg været ude på sidelinjen. Jeg havde ikke følt det samme ejerskab, fordi jeg vidste for lidt om det. Ved implementering af en ændret proces skal de kendte metoder kunne anvendes uændret. Det sikres ved, at der er deltagere med, som kan udføre opgaven med de anvendte metoder. Produktionsdirektøren supplerede med følgende kommentar til fokus på processer: Vi har meget mere fokus på processen og forbedringer i processen, end vi har på selve nøgletallene. Det kommer af sig selv.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 18 Medfører forandringen væsentlige ændringer i arbejdsvilkår, skal de berørte medarbejdere være hørt under arbejdet med løsningen. Lederen af kaizeneventen sikrer herved, at der er taget højde for væsentlige gener, og at løsningen er bredt accepteret. Fra interview har vi blandt andet fået følgende kommentarer til involveringen af medarbejderne og deres indflydelse på løsningerne: De har indflydelse på ting, der kan forbedres, som gør, at vi ikke får uhensigtsmæssigheder. det er os [ledere], der ejer tiden. Men når vi først er kommet til selve arbejdet med at løse det og få det til at virke, der er [medarbejderne] virkelig engageret. da vi lavede det på mit område Hvis der var nogle ting, der blev lavet, som måske ikke var så hensigtsmæssige, var jeg nødt til at kommenterer på det og komme med løsninger, som måske kunne være anderledes og bedre. " hvis du bare laver en event, og kalder de andre ind [og] orienterer dem. Så kan man sige, at så er der lidt modstand på, for det har vi ikke været med til, det er kun de andre, der har sagt ja til det. et godt råd få så mange medarbejdere med som overhovedet muligt. Deltagerne i projektet oplever kaizenevents som en effektiv metode til implementering af lean. 67% svarer i spørgeskemaundersøgelsen, at kaizenevents i høj grad og i overvejende grad har medført ændringer i måden, arbejdet udføres på i virksomheden. Et par af deltagerne i undersøgelsen udtaler: Der er kommet mere struktur og fokus på det, der er relevant i forhold til driften, samt at der er synlighed på alt, hvad vi foretager os, giver rigtig god mening for vores medarbejdere.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 19 Træning i ny adfærd Værktøjerne læres ét af gangen, så lederen lærer den adfærd fra læringstrinnet, som værktøjet skal etablere rammer for. For nogle læringstrin er der flere værktøjer, som er målrettet forskellige anvendelsesområder. Ledere lærer derfor at udvise den samme adfærd under forskellige forhold. Kaizeneventen indledes med undervisning, som placerer værktøjet i forhold til læringstrinene i Leanrejsen. Undervisningen specificerer også den opfølgning, som skal etableres for at træne den ønskede adfærd. Opfølgningen sikrer herved, at resultatet forankres. I forbindelse med at en løsning etableres, vil lederen og medarbejderne aftale en række forhold, som begge parter skal leve op til. Disse aftaler kræver ofte en bestemt adfærd, som alle skal lære og acceptere at følge. For en del værktøjer vil lederens chef også være omfattet af aftalerne. Figuren viser deltagernes oplevelse af i hvor høj grad at en kaizenevent sætter sig tydelige spor i vilkår og rammer samt medarbejderes og lederes adfærd. Kvalitativ evaluering af kaizenevent Denne del af rapporten har fokus på, hvordan deltagerne ud fra en helhedsbetragtning vurderer en kaizenevent. De forholder sig til, om en kaizenevent med de udviklede værktøjer er en god metode til at lære og forankre den ønskede adfærd. Indholdet fra læringstrinene er samlet i de temaer, som bør kunne genfindes på dette tidspunkt. Undersøgelsen blev gennemført medio 2013. På dette tidspunkt havde virksomhederne gennemført alle læringstrin i leanrejsens første fase kaldet Konvertering og det første trin i den næste fase kaldet Stabilisering. Undersøgelsens resultater kan derfor kun omfatte disse læringstrin.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 20 Den kvalitative evaluering af kaizenevent omfatter følgende temaer: 1. Ledere har taget ejerskabet til processerne og kender dem. 2. Der er etableret opfølgning for processerne. 3. Der er etableret standardarbejde, og afvigelser henføres til processer. 4. Lederen prioriterer indsatsen, sætter mål og følger op for at opfylde kundernes behov For evalueringen af disse temaer gives eksempler på udsagn fra de gennemførte interview, som viser, at den ønskede adfærd efterleves. Der medtages udsagn fra flere virksomheder og for flere organisatoriske niveauer for at vise, at temaet generelt set er forankret. Ledere har taget ejerskabet til processerne og kender dem Ledere og chefer har taget ejerskabet til processerne, og viser det ved deres adfærd. De kender deres processer, og kommer til dem for at forstå problemerne. Vi har meget mere fokus på processen og forbedringer i processen, end vi har på selve nøgletallene. Det kommer af sig selv. Det gjorde det ikke det første år. Tværtimod - der gik det den anden vej. Så der skulle vi overbevise os selv og andre om, at det var den rigtige vej. Der var ikke så meget fokus på processerne. Det er et krav til mig, at jeg skal kende mine processer. Jeg kender ikke dem alle sammen helt til bunds endnu. Men det at vide, hvad der sker, at kende standard-flowet. Det tror jeg rigtig mange chefer og ledere kunne have rigtig, rigtig godt af. Det har gjort min hverdag mere struktureret, og nemmere at holde styr på. Når jeg starter, så skal jeg starte med det der, fordi Jeg går også med i det daglige. Jeg holder det daglige møde nede ved enhedstavlen. Jeg går også på genba-turene en gang i kvartalet. Der er etableret opfølgning for processerne For at vide om processerne forløber som forventet, skal der være en løbende opfølgning. En løbende opfølgning viser hele tiden, hvad der præsteres, eller den viser resultatet for korte intervaller på ca. en time. Løbende opfølgning kan vise, om vi holder planen, om kvaliteten er som forventet, eller om en anden vigtig måling for processen opfylder målet. Det er rigtig godt, at I finder mange interne fejl, men det gør bare, at vi får en afvigelse i kvaliteten, så den bliver rød. Hvorfor er det dårligt?
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 21 Så lederrollen for mit synspunkt er, at jeg har fået uddelegeret nogle af de ting, ud til medarbejderne. Så de også har et ansvar for det. Det har givet den der synlige ledelse. Hvor det handler om at se, når du leder - hvor det tidligere handlede om at blive set. Det er synlig ledelse på to forskellige måder. Der er etableret standardarbejde, og afvigelser henføres til processer Standardarbejde etableres for at fjerne ikke ønskede variationer i den måde medarbejderne udfører opgaverne på. Med standarden gøres udførelsen så ens, at variationer kan henføres til processen eller det, som anvendes ved processen. Når der opstår afvigelser, henføres årsagen for afvigelsen til en proces. Processer kan forbedres, så vi herved kan fjerne årsagen til en kendt afvigelse. Vi forsøger at feje forhindringerne væk, så de kan få så nem en arbejdsdag som mulig. Vi forøger at hjælpe dem til at få den optimale arbejdsdag. Det er en forandring på den måde, at vi er begyndt at gå efter bolden i stedet for manden. Ikke at sige at vi er gået efter personen, men vi har ikke været gode nok til at se, at når vi blev ved med at lave de samme fejl, så var det nok fordi, vi ikke havde gjort vores arbejde godt nok. Hellere mandag morgen sætte den måling i gang, som vi har aftalt på den event og så tænke, hold da op, det her giver arbejde. Men hellere komme i gang. Det bliver aldrig perfekt. Men folk begynder at blive mere og mere ligeværdige. Der har været en indkøringsperiode for [lederen] og for medarbejderne. Lederen prioriterer indsatsen, sætter mål og følger op for at opfylde kundernes behov Ledelsen forholder sig dagligt til de større udfordringer og prioriterer indsatsen for at løse dem. De sætter mål for at opfylde kundernes behov, som de følger op på i løbet af dagen og dagen efter. Lederne formidler beslutningerne, og igangsætter de aftalte handlinger. De følger også løbende op på opfyldelsen af planer og mål, for at sikre sig, at kundernes behov opfyldes. Jeg tror, det der har haft aller, aller størst betydning for os, det har været, at vi som ledelse har ændret adfærd, og har stillet os foran. Altså at vi har taget ledelsen tilbage. Det tror jeg har været den vigtigste ting. Det var selvstyrende grupper. Det er det fuldstændig modsatte, vi har gjort. Nu er det lederen, der bestemmer. Og vi er et serviceorgan - alle os andre. Alle vi andre skal altså ud og hjælpe folk, hvis der er noget galt.
LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 2 Læringsmetoder / 22 Man uddanner nogle leanfolk, som er stand-in i processen. De laver forbedringer. Man sætter lean lig med forbedringer. Men det står jo ikke alene. Hvis ikke man får ledelseskulturen med, får de der stakler ikke meget andet end en masse arbejde og ikke ret mange resultater. Vores ledelsesadfærd er fuldstændig anderledes. Det kan vi også se i dag på, at den måde vi agere på, er meget anderledes fra, hvad man gør i resten af virksomheden. Han har taget ejerskab for ledelsesjobbet, hvilket han i bund og grund også havde førhen, men han vidste bare ikke, at de ledede sig selv derude. Vi følger op på tingene hele tiden. Vi er meget præsente ude i produktionen. Vi spænder os selv for, og tager ansvaret på os, når der er noget, der ikke fungerer for vores proces. Det er processen, der skaber hele værdien. Og vi ser det alle sammen ud fra kundens synspunkt.