Stil skarpt på udgifterne

Civilingeniør Lise Tarp-Johansen, Københavns Energi Driftschef Arne Svendsen, VandCenter Syd Fem forsyninger har givet deres administrationsudgifter et eftersyn, og ved at arbejde med nøgletal og procesbenchmarking er de blevet meget klogere på udgiftsniveauet i egne forsyninger. Stil skarpt på udgifterne Indledning Fem forsyninger (VandCenter Syd, Københavns Energi, Verdo Vand (Randers), Forsyningsvirksomhederne Aalborg og Esbjerg Forsyning) tog i løbet af 2009 initiativ til at give deres administrationsudgifter et eftersyn. Eftersynet gav anledning til at stille en række nye spørgsmål, og casen er et praktisk eksempel på, hvordan man kan arbejde med nøgletal og procesbenchmarking og med relativt beskedne ressourcer blive meget klogere på, hvordan det står til med udgiftsniveauet i egen forsyning. Baggrund VandCenter Syd (tidligere Odense Vandselskab) og Københavns Energi har igennem mange år deltaget i DANVAs bench markingprojekt på både vand- og spildevandsområdet. Resultaterne bliver bl.a. benyttet til at opstille mål i virksomhederne, og VandCenter Syd (VCS) har fx som mål at være i den bedste kvartil på en række målepunkter, herunder driftsudgifterne. Figur 1 viser VandCenter Syds placering i DANVAs benchmarkingprojekt 2007. Selskabets målsætning om at ligge i den bedste fjerdedel ses ikke at være opfyldt, så der arbejdes på at opnå en bedre placering. VCS havde i 2006 en total udgift til drift og vedligehold på vandsiden på 4,24 kr./m 3 solgt vand. For at opnå målsætningen skal de samlede driftsudgifter sænkes med 0,58 kr./ m 3 svarende til en besparelse på ca. 14 %. Figur 1 viser ligeledes forsyningernes udgiftsfordeling mellem processerne produktion, distribution og administration af vand. Når man dykker ned i udgifterne ses, at for VCSs vedkommende udgør administration af vand næsten 50 % af den samlede driftsudgift svarende til 2,10 kr./m 3. I forhold til de øvrige forsyninger fylder administrationsandelen i VCS således forholdsvis meget. Derfor var det oplagt, som det første, at tage fat på netop den del af driftsudgifterne. VSC startede med at kikke indad i virksomheden for at finde ud af, om udgifterne var indberettet i henhold til DAN- VAs definitioner af administration. I første omgang syntes Cost driver En cost driver er bestemmende for de omkostninger, der er forbundet med driften af en virksomhed. indberetningen at være korrekt. Næste skridt blev derfor at benchmarke sig med en række andre forsyninger. Det blev valgt at sammenligne sig med forsyninger af samme størrelse og med nogenlunde samme struktur som VandCenter Syd. En snak med en række forsyninger resulterede i, at Verdo, Esbjerg Forsyning, Forsyningsvirksomhederne Aalborg og Københavns Energi gerne ville indgå som partnere i et benchmarkingprojekt med det formål at afdække de administrative udgifter i relation til vand. Og på den måde startede dette benchmarkingprojekt op. Indledningsvis diskuterede projektdeltagerne, hvilken udgiftsmodel der gav bedst mening at allokere data til. Der blev udarbejdet en udgiftsmodel med 8 delprocesser, som Figur 1. Driftsudgifter kr./m 3 solgt vand fra DANVAs benchmarkingprojekt 2007 (2006-data). VandCenter Syds placering er markeret. danskvand 4/10 55

Figur 2. Fordeling af egne udgifter til administration. Ikke alle forsyninger har kunnet nedbryde deres udgifter i de 8 delprocesser. Figur 3. Afvigelse mellem dette projekts administrationsudgifter og de administrationsudgifter, der er indberettet til DANVA. Figur 4. Administrationsudgifterne afbildet med 4 forskellige drivere (nævnere). 56 danskvand 4/10

de deltagende forsyninger var enige om, at de kunne opgøre udgifterne rimelig nøjagtigt efter: 1. Bestyrelse/direktion/overordnet ledelse 2. Personale 3. Økonomi 4. Kundeservice 5. Domicil/intern service 6. IT 7. Kommunikation 8. Kvalitets- og miljøledelse Processen har været meget fin. Med få, engagerede og effektive møder blev der skabt en god model til at sammenligne administrationsudgifterne med. For alle forsyningerne har det medført en revideret fordeling mellem, hvad der reelt er administration, og hvad der bør allokeres produktion og distribution i forhold til DANVAs benchmarkmodel. Størrelsen af administrationsudgifterne er ret ofte til diskussion, og det vil ikke blive mindre i fremtiden. Derfor er det vigtigt, at vi kan sammenligne processer og udgifter på et reelt og veldokumenteret grundlag. At vi sammenligner æbler med æbler. Resultater Hvordan fordeler udgifterne sig? Figur 2 viser fordelingen af udgifterne inden for de 8 tidligere beskrevne delprocesser, og det ses at fordelingerne er meget forskellige forsyningerne imellem. Men at en forsyning fx bruger en forholdsvis stor andel af deres samlede administrationsudgifter til IT er ikke ensbetydende med, at de har højere udgifter hertil end andre forsyninger, hvis forsyningen man sammenligner sig med i øvrigt har højere samlede administrationsudgifter. Figuren indikerer således blot, hvorledes delprocesserne udgiftsmæssigt vejer i egen forsyning. Når man har fordelt udgifterne, giver det anledning til at stille nye spørgsmål: 1) Har vi defineret aktiviteterne på helt samme måde inden for delprocesserne? og/eller 2) Har nogen allokeret udgifter til aktiviteter under delprocesserne, som nogen af de andre forsyninger slet ikke har udgifter til? Det første spørgsmål brugte gruppen noget tid på at afklare. Således blev udgifter flyttet rundt såvel mellem delprocesserne som helt væk fra administrationsprocessen og over på produktion og/eller distribution af vand. Figur 3 viser, at de fleste forsyninger i projektet flyttede over 20 % af deres omkostninger væk fra administrationsprocessen i forhold til DANVAs definition af administration. Den største fejlkilde skyldtes her, at mange opfatter fx ledertid, møder m.v. på et vandværk som en administrationsudgift, men at det ifølge DANVAs definition skal henføres til produktionsprocessen. Grafen illustrerer, at det er ekstremt vigtigt, at man har definitionerne på plads, inden man begynder at benchmarke, for at sikre at man ikke sammenligner æbler med pærer. I forhold til at eliminere aktiviteter, som ikke alle forsyninger har, fra benchmarkingen, udestår det stadigvæk at arbejde med dette inden for hver delproces. Men som eksempel kan nævnes delprocessen domicil/ intern service: Nogle forsyninger ejer deres administrative bygninger, mens andre lejer. Dette giver åbenlyst nogle forskellige relaterede driftsudgifter, som der skal tages hånd om i benchmarkingen. Hvilke nøgletal giver den mest korrekte sammenligning? Når man når så langt, at man mener, at datagrundlaget er korrekt, er det interessant at diskutere, hvilke cost drivers det giver bedst mening at benytte sig af, når man skal sammenligne sig med hinanden. Man kan altid finde en driver, der får ens forsyning til at fremstå med et godt nøgletal sammenlignet med andre men er driveren i realiteten den, der driver ens udgifter? For at kunne vurdere, om man er billig eller dyr inden for en hvilken som helst proces, er det altså vigtigt at se på, hvad der driver ens omkostninger inden for den proces, man analyserer. Er det antallet af kunder, antallet af forbrugere eller m 3 vand, man sælger, der driver omkostningerne? Som illustreret i figur 4 er udfaldet ganske forskelligt, afhængig af valg af cost driver (svarende til nævneren i nøgletallet). I relation til den overordnede proces administration giver det også god mening at forholde sig til flere cost drivers (= nævnere). Nogle af de aktiviteter, der ligger i administrationsprocessen, drives givet af forskellige parametre. Eksempelvis kan én aktivitet være drevet af, hvor mange m 3 vand forsyningen sælger, mens en anden aktivitet kan være drevet af, hvor mange kunder forsyningen har. I figur 4 er det derfor valgt at vise 4 forskellige drivere (indbyggere, kunder (målere), solgt vandmængde i hhv. eget område og total solgt vandmængde). Den sande placering af forsyningerne ligger givet et sted midt imellem de 4 grafer, og videre arbejde er påkrævet for at finde frem til, hvad der beskriver forskellene forsyningerne imellem: Er der effektiviseringspotentialer, eller er der specielle forhold (herunder serviceniveau), der gør sig gældende for forsyningerne, og som dermed beskriver den store spredning i nøgletallene? Figur 4 kan således blot give en indikation af, om man har lave eller høje udgifter til administration. Nu kan det så være interessant at bevæge sig fra hovedprocesniveau ned på delprocesniveau og derfra videre ned på aktivitetsniveau. Dette er søgt illustreret i figur 5. Som eksempel kan nævnes kundeafregning, som er en proces, der forventeligt må drives af det antal kunder (vandmålere) forsyningen har. Som Procesbenchmarking Ambitionen må være at levere den aftalte service og kvalitet til de billigste penge. Procesbenchmarking er en god og farbar vej til at blive bedre måske endda den bedste? danskvand 4/10 57

10 benchmark-skridt 1. Brug benchmarking til at identificere effektiviseringspoten- tiale og specielle forhold. 2. Identificér cost drivers (i dette projekt inden for administration). 3. Søg efter potentielle benchmarkingpartnere og etablér en aftale om at lære af hinanden. 4. Etablér definitioner og sørg for, at æbler sammenlignes med æbler. Er der aktiviteter kun én forsyning har, bør de holdes ude af benchmarkingen. 5. Indhent data og allokér dem til delprocesserne 6. Allokér udgifter og prissæt om muligt aktiviteter i forbindelse med servicemål, miljømål, naturgivne forhold m.v. 7. Lad de dyre lære af de billige inden for de specifikke delprocesser. 8. Implementér nye arbejdsprocesser i virksomheden. 9. Følg op. 10. Mål på det. Figur 5. Arbejde på forskellige niveauer (hovedproces- >delproces->aktivitet). illustreret udgør kundeafregning sammen med to andre aktiviteter delprocessen kundeservice. Figur 6 viser to nøgletal, dels for delprocessen kundeservice, og dels for aktiviteten kundeafregning. Forsyning 5 har de absolut højeste udgifter til kundeservice, hvis man antager, at det der driver omkostningerne inden for delprocessen kundeservice, er antallet af kunder (målere). Når man så ser på afregningsaktiviteten, er det Forsyning 2, der gør det billigst men måske med et væsentligt ringere serviceniveau end Forsyning 3, der ligger med de højeste udgifter. Som tidligere nævnt kan høje udgifter til en aktivitet altså være i orden, hvis der fx følger et højt serviceniveau med. Benchmarkingen kan, om ønskeligt, bidrage med at synliggøre og prissætte et sådant valg af serviceniveau. Vi er således blevet en hel del klogere på, hvor skoen udgiftsmæssigt trykker, og inden for afregning af kunder kan det være en god idé for Forsyning 3 at tale med Forsyning 2 for at afdække 1) Yder Forsyning 3 kunderne en bedre service i forhold til kundeafregning (og vil de i øvrigt blive ved med det), og 2) Hvilke initiativer skal igangsættes, for at de kan blive ligeså billige som Forsyning 2 (givet samme serviceniveau). Figur 6. Nøgletal for hhv. delprocessen "kundeservice" og aktiviteten "afregning". 58 danskvand 4/10

Videre arbejde og konklusion Arbejdet med administrationsudgifterne har givet anledning til at stille en mængde spørgsmål i egen forsyning. Internt i forsyningerne har præsentationen af resultaterne også givet megen opmærksomhed. Det udestår stadig at vurdere, om de individuelle forsyningers udgiftsniveau er rimeligt sammenlignet med andre, når man har servicemål og andre specielle forhold for øje. Det er dog oplagt at bruge benchmarkingresultaterne som grundlag for procesbenchmarking i de 5 forsyninger. Vi forestiller os, at dette kan ske ad hoc, altså ved at man som forsyning tager fat i den forsyning i arbejdsgruppen, der ligger med lavere udgifter end én selv inden for en proces, man ønsker at afdække: 1. Hvilke cost drivere er vigtigst for den givne delproces? 2. Er der specielle forhold forsyningerne imellem, der gør sig gældende (og som derfor evt. skal elimineres i benchmarkingen)? 3. Er der et effektiviseringspotentiale? Hvis man har skrællet alle de ydre faktorer af, og stadig ligger dårligt sammenlignet med de andre, leverer man så varen eller er der potentiale for effektiviseringer? De deltagende vandforsyninger i dette projekt er alle større forsyninger, men store som små vil kunne have glæde af at etablere en detaljeret benchmarking. Det er vores vurdering, at det koster ressourcer (i form af interne mandtimer), og det er arbejde, der skal prioriteres. Men man bliver nødt til at sammenligne sig selv med andre for at lære. Ved at gøre det, kan man let identificere og pege på, præcis hvor i organisationen man skal sætte ind med effektiviseringer. Har man først overblik over udgifterne, bliver man automatisk mere bevidst om, hvad der driver omkostningerne. Man tænker mere over sammenhæng mellem omkostninger og servicemål, og i sidste ende får kunderne mere for pengene. Og det er præcis det, der legitimerer at bruge ressourcer på benchmarking. Kunsten at vælge den rigtige rådgiver. Lad os give vores bud på, hvordan vi kan støtte udviklingen og driften af din virksomhed. På www.deloitte.dk kan du læse mere om os og om vores rådgivningsydelser til din branche. Kontakt Lynge Skovgaard på tlf. +45 36 10 26 66 eller lskovgaard@deloitte.dk hvis du vil vide mere. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu danskvand 4/10 59