Dynamisk Strategi En kundeanalyse blandt vækstlandbrug og lead-users (Et del-projekt støttet under Promilleafgiftsfonden 2009 nr. 37) Udarbejdet af Karsten Bove, Markedschef Vækstlandbrug Salg & Marketing, Udvikling 2009
Indledning Det overordnede formål med projektet er at tilbyde vækstlandmanden - uanset om vedkommende er økologisk eller konventionel en tilpasset strategisk rådgivning, der er baseret på ny viden og metoder, der sætter ham i stand til at agere i en verden kendetegnet ved øget turbulens, kompleksitet og informationspåvirkning. Projektet udspringer af ny teoretisk viden om og erfaringer fra andre brancher med den emergente strategiproces, der forventes at kunne skabe større sammenhæng mellem praktisk virksomhedsledelse og strategisk rådgivning. For at sikre effekten af den dynamiske strategirådgivning, skal der udvikles tilhørende rådgivningsmetoder i projektet. Projektet er gennemført i samarbejde med udvalgte rådgivere og vækstlandmænd og fortsættes i 2010. Vækstlandmanden stiller nye krav til den strategiske rådgivning, og de oplever, at der er et uhensigtsmæssigt gab mellem praktisk strategisk virksomhedsledelse og rådgivning om strategisk planlægning. Øget turbulens og kompleksitet skaber derfor behov for nye metoder og værktøjer til formulering, implementering og løbende tilpasning af strategier (den emergente strategiproces). I den teoretiske tilgang til strategi skelnes der ofte mellem en planlagt strategi og en dynamisk strategi (Emergent strategi). Den dynamiske strategi kommer typisk ikke fra en ekstern strategiekspert, men opstår som en kombination af ledelsens og medarbejdernes tanker og deres interaktion og erfaringer med deres handlinger i de omgivelser, som de befinder sig i. Dynamisk strategi kommer således til at vise sig som en konvergens af ideer fra mange sider, som herefter danner et mønster, der viser landmandens forståelse af deres strategi. På en måde minder denne tilgang om organisatorisk læring, og det passer fint med tilgangen i dynamisk strategi, som også opfatter det som centralt at strategien er baseret på læring, og at læring er en af de vigtigste opgaver i et moderne vækstlandbrug. Selvom der generelt er enighed om, at den dynamiske tilgang er tættere på virkelighedens strategikrav, er der meget lidt viden om hvordan en dynamisk strategiproces gribes an i praksis. I delprojektet i denne rapport er producenternes behov for rådgivning i relation til dynamisk strategi undersøgt ved hjælp af en afdækning af vækstlandmandens erfaringer med og forventninger til fremtidig behov for strategisk rådgivning Denne del-rapportering vedrører resultaterne fra en behovsanalyse blandt vækstlandbrug og indeholder en beskrivelse af tværgående rådgivningskoncepter ud fra de identificerede behov. I denne forbindelse takker projektet Jysk Landbrugsrådgivning, Kjeld Askjær - for bistand til at identificere relevante vækstlandmænd og en stor tak for de konstruktive input fra Kjeld Askjær, Søren Strebel fra Jysk Landbrugsrådgivning samt projektgruppen til rapporten (William S. Andersen, Torben Ulf Larsen & Solvejg Horst Petersen). Projektet sender en specielt stor tak til de deltagende vækstlandmænd, som med stor interesse og motivation har deltaget i interviews i projektet. 2
Metode I forbindelse med projekt bevilget af Promilleafgiftsfonden 2009 nr. 37 vedr. Dynamisk Strategi blev der igangsat en kundeanalyse for at afdække behov for rådgivningskoncepter tilpasset vækstlandbrug og større landmænd. Vækstlandbrug er operationaliseret som landbrug af en vis størrelse målt i ha og med vækst i omsætning i de seneste år. I den offentlige debat omtales vækstlandbrug ofte i kraft af deres betydning for landbrugets udvikling og produktionsudvikling. Heltidsbrugene - hvoraf vækstlandbrug udgør hovedparten forventes at ville udgøre 82 % af det dyrkede areal i 2015 i forhold til en andel på 72 % i 2006. På denne baggrund bliver det væsentligt at kunne rådgive denne gruppe for at sikre den bedst mulige opbakning til landbrugets strukturudvikling og sikre rådgivningskoncepter, der matcher vækstlandbrugenes behov. Afdækningen af vækstlandmændenes behov skete vha. af en struktureret spørgeguide med åbne spørgsmål. Der blev foretaget 12 interviews med vækstlandmand blandt Jysk Landbrugsrådgivnings kunder. Flere typer vækstlandbrug som malkekvæg, svin og planteproduktion samt økologisk landbrug blev udvalgt for sikre en spredning i deres behov. Den valgte metode til behovsafdækningen er lead-user metoden, som er en kvalitativ interview-teknik, der anvendes i forhold til respondenter, der vurderes til at være førende eller forgangs-mænd på et eller flere felter i forhold til deres landbrug. Ideen er at følge de vækstlandmænd, som tidligt har fået nye udfordringer. Hvis det er muligt at følge de mest krævende kunder, er tesen, at man også kan tilfredsstille de kunder, som er mindre udfordrende i forhold til rådgivning eller service. Emnerne blev screenet for at sikre en vis variation over forskellige typer af vækstlandbrug, og de blev herefter kategoriseret i typerne 1) Storproduktion (Bulk), 2) Multibrug og 3) Nicheproduktion (Value-added). De tre typer kan efterfølgende kort karakteriseres vha. følgende korte beskrivelser: Ekspansion via øget produktionsomfang (Storproduktion eller Bulk) De er karakteriseret ved deres fokus på mere af den samme type landbrug. De vil udvide det eksisterende landbrug, drive rationel stordrift samt bruge sidste nye teknologier til at effektivisere og minimere omkostningerne. I deres selvopfattelse er de landmænd, der er blevet store. Deres umiddelbare behov er lavere omkostninger, da de typisk sælger til få etablerede købere (andelsselskaber), hvor afsætningsprisen typisk er givet eller fastsat af andre. Deres primære udfordring er effektivitet på bedriften og ledelse. Ekspansion via andre eller relaterede forretningsområder inden for landbrug (Multi-brug) Karakteriseret som landmænd, som driver en række forskellige aktiviteter med udgangspunkt i landbrug. De investerer meget, og investeringerne sker også på andre områder end landbrug. Det kan eksempelvis være i drift af maskinstation, vindmøller (herhjemme og i udlandet), solenergi, produktion af gylletanke, ejendomme, aktieinvesteringer. Købmandskab er et nøgleord 3
for deres forretning, og af selvopfattelse er de virksomhedsledere eller (risikovillige) investorer. Deres umiddelbare behov er afkast på investeringer, da de ofte har lånt til investeringer i deres friværdi eller gennem overskud på bedriften, og de har fokus på at forrente kapitalen. Deres primære udfordringer er overblik, forretningsudvikling og strategi. Ekspansion via øget andel af værdikæden (Værditilvækster) Karakteriseret som landmænd, som har fokus på, hvordan de kan udvide deres forretning ved at skabe merværdi for forbrugerne. De tænker i proces og kvalitet, og derfor involverer de sig typisk i forarbejdningsvirksomhed (gårdmejeri, eget slagteri). De tror på deres produkter og tænker meget i salg/markedsføring. Af selvopfattelse er de landmænd, men med tilføjelserne proces og kvalitet. De vil typisk også være gode til at opbygge netværk. Deres umiddelbare behov er en højere afregningspris eller dækningsbidrag, da de typisk har en given produktion, som de ønsker at opnå det maksimale dækningsbidrag på. Deres udfordringer er mange såsom strategi, forretningsudvikling, afsætning, marketing, opbygning af distribution, jura, dokumentation og forhandlinger. Jysk Landbrugsrådgivning stod for udvælgelsen af kunderne i forhold til ovennævnte kriterier og spredning af emnerne, og interviewene blev foretaget af Karsten Bove, Salg & Marketing i Udviklingsafdelingen på Landscentret henover sommeren og efteråret 2009. Hovedparten af interviewemnerne, som venligt stillede sig til rådighed for undersøgelsen var Bulk vækstlandbrug. På landsplan udgør de den største delgruppe, og derfor vurderes emnerne at matche fordelingen af vækstlandbrug på landsplan. Resultater Resultaterne fra denne undersøgelse med forskellige førende typer af vækstlandbrug viser et udtalt behov for en række rådgivnings- og servicekoncepter, som er nødvendige for at understøtte deres fremtidige udfordringer i forbindelse med udviklingen af dynamisk strategi: 1. Inddragelse af nøgleinteressenter i strategiprocessen En del vækstlandmænd i undersøgelsen havde udarbejdet en strategi, men få anvendte strategien efterfølgende i bedriftens videre udvikling. Årsagen synes blandt andet at være manglende ejerskab til traditionelle strategirapporter, der er bestilt ved og udarbejdet af rådgiveren. Vækstlandmanden ønsker, at det fremtidige strategiarbejde skal tage udgangspunkt i landmanden, hans familie og medarbejdere, og de skal aktivt inddrages i formuleringen af strategi og mål, og denne proces vil sikre ejerskab og implementeringen af strategien. Den dynamiske strategi skal således kunne håndtere, hvordan der fastlægges en fælles strategi blandt flere interessenter, hvor de vigtigste nøglepersoner er landmanden og hans familie. Koncept: Tilpasning af det dynamiske strategikoncept, således at det er muligt at inddrage de interessenter, som vækstlandmanden ønsker skal være med i formuleringen af strategien. For hovedpartens vedkommende er det især familien og specielt konen, der tænkes på. Nogle ønsker også at inddrage driftsledere og medarbejdere for at sikre den efterfølgende commit- 4
ment til den aftalte strategi. Uanset antallet af interessenter, er der et gennemgående behov for at kunne håndtere flere interessenter i processen med formuleringen af strategien. 2. Håndtering af eksterne udfordringer i den dynamiske strategi tilgang Mange vækstlandmænd modtager mængder af information, der vedrører deres bedrift. De tænker dog ikke nødvendigvis kun strategi på kontoret men også i marken eller stalden. Det kan imidlertid være svært at få overblik over de mange faktorer, som er relevante for bedriften, og derfor er der behov for at kunne notere og gemme strategiske tanker på en systematisk måde, når de opstår - og der, hvor de opstår. Under interviewene blev strategihjulet og det strategiske kompetencekort præsenteret i deres nuværende form, og generelt var respondenterne meget positive overfor den dynamiske tilgang til strategi. Strategihjulet, som skulle håndtere de eksterne udfordringer, blev dog gennemgående ikke opfattet som løsningen på udfordringerne med at håndtere de eksterne udfordringer for vækstlandbruget. Nogle foreslog, at det strategiske kompetencekort kunne anvendes til at notere eksterne udfordringer og løsninger hertil. Koncept: Det strategiske kompetencekort, som er udviklet af William Andersen, Økonomi og Karsten Bove, salg & Marketing, Udvikling, er en figur, som illustrerer sammenhængen mellem det overordnede strategiske mål og de kompetencer eller ressourcer, som skal til for at løse det strategiske mål. De vækstlandmænd, som ønskede, at kortet også kunne bruges til at notere eksterne udfordringer og de løsninger, som svarede til udfordringerne, havde ikke nogen ideer til, hvordan det skulle implementeres. De foreslog dog et muligt trin mellem formuleringen af den dynamiske strategi og udarbejdelsen af handlingsplaner. Strategihjulet var oprindeligt tænkt som et værktøj til at notere mulige udfordringer til de strategiske kompetencer og ressourcer, men er ikke umiddelbart den rigtige løsning for vækstlandmænd. Flertallet af de rådgivere, der har været involveret i udviklingen af dynamisk strategi, har været enige heri. 3. Opfølgning på strategi At drive et større landbrug med mange ansatte er meget komplekst sammenlignet med tidligere tiders drift af landbrug. I den forbindelse er der mange vækstlandmænd, som har udarbejdet en traditionel strategirapport for at få styr på den langsigtede udvikling for bedriften, men mange synes at have udfordringer med at implementere planen efterfølgende. En af udfordringerne synes at være, hvordan den overordnede strategi kobles til dagligdagens handlinger, således at der opnås en tæt sammenhæng mellem de strategiske mål og daglige forbedringer. Under interviewet fik respondenterne set mulige værktøjer som det strategiske kompetencekort som på et ark viser sammenhængen mellem strategisk mål og kompetencer, samt et oplæg på visuelle handlingsplaner. Det strategiske kompetencekort synes at kunne være løsningen i forhold til udfordringerne med implementeringen af de traditionelle strategirapporter. De traditionelle strategirapporter er typisk inspireret af strategisk planlægning (Traditionel strategiplanlægning kan indeholde emner som Mission, Vision, Analyse, SWOT-analyser og mål). Problemet med de traditionelle strategiplaner på baggrund af bl.a. SWOT strategier er at de er 5
for abstrakte, svære at kommunikere og implementere - og strategiprocessen skaber ikke ejerskab til strategien. (SWOT står for Styrke-Svagheder-Muligheder-Trusler). Koncept: Flertallet af vækstlandmændene i undersøgelsen har haft udfordringer med at implementere overordnede strategier, og de efterspørger en kobling fra det strategiske niveau til det taktiske og det operationelle niveau. Under interviewene blev de visuelle handlingsplaner præsenteret i slutningen af interviewene og koblingen mellem det strategiske kompetencekort og de visuelle handlingsplaner kunne være en del af løsningen på de nuværende udfordringer, men det vil stadigvæk kræve hjælp til en systematisk opfølgning på strategiske planer for at sikre implementeringen uanset hvilken strategiform, der følges af vækstlandmanden. Opfølgningen kunne evt. støttes via rådgivningen eller være en del af systematikken i værktøjerne. 4. Strategisk koordinering på tværs af forretningsenheder De større vækstlandbrug, som består af flere enheder som eksempelvis kvæg, svin, planteavl, udlandsinvesteringer og energiproduktion, savner en kobling mellem bedriftens overordnede strategi og strategien for enhederne. I denne sammenhæng har bankerne siden finanskrisen indtraf også stillet skarpere krav til bedriftens økonomi og i stigende omfang stillet krav til planer for alle dele af bedriften. Bankernes kreditvurdering alene understøtter behovet for god koordinering af strategien for alle dele af vækstlandbruget for at undgå sub-optimering og for at kunne dokumentere bedriftens kreditværdighed på længere sigt. Koncept: Det dynamiske strategikoncept og det strategiske kompetencekort skal også kunne håndtere en dynamisk strategi for et multilandbrug med mange relaterede forretningsområder indenfor landbrug samt aktiviteter udenfor traditionelt landbrug i et samlet og overskueligt dynamisk strategiværktøj. Med andre ord skal dynamisk strategi også kunne fungere på koncernniveau for et større landbrug med mange aktiviteter og bedrifter. 5. Dynamisk strategi, handlingsplaner og effekt på bundlinjen Vækstlandmændene er generelt gode til at finde løsninger og aktiviteter til at forbedre produktiviteten, men der er ikke nødvendigvis en snæver sammenhæng mellem produktivitetsforbedringerne og de traditionelle strategiplaner, der udarbejdes. I fremtiden bliver der fortsat behov for produktivitetsforbedringer og besparelser i produktionen, men der vil også blive fokus på hvordan aktiviteterne hænger sammen med den overordnede strategi og udvikling for bedriften for at sikre en prioritering af de indsatsområder, som betyder mest på bundlinjen og ikke kun sikrer besparelser på dele af produktionen. Koncept: Der er brug for en kobling mellem strategiplanen og den økonomiske opfølgning i forhold til at prioritere de indsatsområder, som skal følges op på i den kortsigtede opfølgning på bedriften. 6
6. Strategisk opfølgning og registreringer på bedriften Det efterspørges, at handlingsplanerne og opfølgningen tænkes sammenkoblet med de elektroniske styringsprogrammer EDB programmer - for at gøre opfølgningen på mål i strategien nemmere. Koncept: At det er nemt og fleksibelt at koble datafangsten i mark og stald sammen med strategiske nøgletal eller opfølgning på nøgleaktiviteter. Pt. er det vanskeligt at konkretisere behovet for dataindsamlingen, da den økonomiske opfølgning endnu ikke er koblet til den dynamiske strategi. Første skridt i udviklingen af den dynamiske strategi koncept logisk vil derfor være at sikre den økonomiske opfølgning på handlingsplanerne i en dynamisk strategi. 7. Tværfaglighed i den dynamiske strategi proces Der efterspørges en strategisk proceskonsulent frem for en faglig problemknuser til den dynamiske strategi, men der er fortsat behov for fagligheden i den efterfølgende strategiske udvikling. Flertallet af vækstlandmændene er tøvende overfor at skulle have et team af rådgivere tilknyttet for at få udarbejdet en dynamisk strategi, da de forudser, at omkostningerne vil være betydelige, selvom de dog overvejende er interesseret i den nye dynamiske tilgang til strategi. I praksis har et lokalt rådgivningscenter løst udfordringen ved at træne deres dygtigste faglige økonomikonsulenter i de nuværende procesværktøjer i dynamisk strategi og givet dem et nyt mindset, hvor konsulenterne lytter til, hvilke strategiske tanker landmanden gør sig. Dette lokale rådgivningscenter sender to rådgivere med forskellig faglig baggrund ud til kunden. Den ene er altid ny for kunden for at sikre, at der tages udgangspunkt i processen og vækstlandmandens opfattelse af strategi, mål og midler. Hele processen aflønnes til en fast pris, der er overkommelig for kunden i betragtning af, at der er to konsulenter med til at afdække kundens strategi. Koncept: At der i udviklingen af dynamisk strategi tages hensyn til behovet for en god procesrådgiver og sekundært en efterfølgende faglig sparring, men at der samtidigt tages hensyn til omkostningerne for kunden ved flere møder med to eller flere konsulenter. Når konceptet er færdigudviklet, vil der naturligt opstå mange varianter af lokal implementering af konceptet, som matcher rådgivningscentrenes mål, kompetencer og kundernes behov. Allerede på nuværende tidspunkt kan de mest hensigtsmæssige former for dynamisk strategi afprøves overfor de typiske vækstlandmænd, for at sikre den maksimale tilfredshed i målgruppen. 8. Innovation i strategien Der efterspørges en konsulent, der tør være proces- /strategikonsulenten (innovationskonsulent), og som vover at se på, hvorledes bedriften kan tage et kvantespring over den næste periode frem for konsulenter, der multiplicerer strukturudviklingen med to eller yderligere forbedringer på de indsatsområder, der har været i spil i de foregående år. Nogle vækstlandmænd synes, at rådgivningen ikke længere kan se skoven for træer. De ser et behov for rådgivere, som kan tænke nyt på bedriftens helhed frem for at optimere på delelementer i bedriften, og de ønsker en venlig provokation, der kan få dem til at løfte blikket og se nye mulighe- 7
der for bedriftens udvikling. Når de adspørges, hvem der kunne løfte denne opgave, nævnes enkeltpersoner, som besidder nogle af de egenskaber, der er nødvendige, men de ser samtidigt en fare hvis udviklingskonsulenten blot får de samme rammer, som de øvrige rådgivere. dadet ikke vil fungere i længden ifølge de vækstlandmænd, som ønskede en innovationskonsulent til at se nye muligheder på bedriften. Koncept: At der tænkes i retning af at tilbyde en innovationskonsulent til de vækstlandbrug, som i strategiprocessen har brug for ny inspiration til udviklingen af bedriften. Denne type rådgiver skal være stærk på proces viden, have en bred værktøjskasse og have et stort netværk og erfaringer at trække på for at kunne se hvilke muligheder, der er bedst for det enkelte landbrug. 9. Strategi som en landmandsdisciplin Vækstlandmændene har behov for en platform og en struktur til at kunne diskutere strategi sammen med andre landmænd eller eksperter, der kender til vækstlandmandens udfordringer. ERFA grupper eller Gårdråd blev nævnt som oplagte muligheder, hvor vækstlandmændene kan diskutere strategi og dynamisk strategi. Koncept: At vækstlandmændene støttes med hjælp til dannelse af ERFA grupper eller oprettelse af Gårdråd, som en del af en dynamisk strategiudvikling. 8