Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Problemstilling... 3 Problemformulering... 3 Afgrænsning... 4 Ansvarsliste... 4 Kildekritik... 5 Teori... 5 Metode:... 9 Problembehandling... 13 Rentabilitetsanalyse... 13 SWOT Analyse... 15 Porters værdikædemodel... 18 Makroøkonomisk analyse... 22 PEST analyse... 24 Markeds- og konkurrenceform... 27 PLC- kurven & Boston modellen.... 28 Porters 5 forces... 31 Headsets... 31 Fjernsyn... 33 Højtalere... 34 B&O PLAY samlet... 35 Prisoptimering via grænsemetoden... 36 Strategisk vækst... 39 Ansoff vækstmatrice... 40 Porters generiske strategier... 41 Joint- venture samarbejde... 42 Kapitalværdimetoden... 42 Strategisk integration... 43 Kapitalbinding i anlægsaktiver... 44 Konklusion... 45 Kildeliste... 48 Side 2 af 52
Indledning Finanskrisen har sat sine spor på erhvervsmarkedet, hvilket mange virksomheder stadig kæmper med den dag i dag. Nye tiltag i virksomhederne må gennemtænkes og innovation samt nytænkning er en måde at skabe vækst på. D. 1. Marts 2011 blev Tue Mantoni ansat som CEO for Bang & Olufsen i en alder af 36 år. En forholdsvis ung alder som administrerende direktør, men et tiltag som bestyrelsen bakkede op om, for at skabe ny energi og innovation. 1 I begyndelsen af 2012, på CES 2 i Las Vegas, valgte Bang & Olufsen at etablere B&O PLAY, som et nyt brand, hvor produkterne er individuelle stand alone produkter. Her er fokus på høj kvalitet, både for lyd og materialebrug samt et design som afspejler et gennemført smukt pro- dukt. 3 B&O PLAY er markedsført separat i egne butikker og hjemmeside, men også på Apples hjem- meside og butikker. B&O PLAY fungere som et subbrand for Bang & Olufsen men med en bredere målgruppe og et lavere prisleje end de oprindelige AV produkter 4. Andre virksomheder i eksempelvis tekstil branchen har valgt at etablere sub- brands, hvor prislejet er sat laverer end deres normale brand. Heriblandt kan nævnes Paul Smith med lancering af PS og Dolce & Gabbana med sub- branded D&G. Virksomhederne har det tilfældes at sub- branded er billigere end deres oprin- delige produkter, og derved henvender sig til en bredere målgruppe. Problemstilling Vi har personligt fået interesse for B&O PLAY efter lanceringen i 2012. Vi har derfor fulgt ud- viklingen af produkterne og dermed oplevet den enorme vækst som B&O Play har haft siden lanceringen. Ud fra Bang & Olufsens regnskaber fra 2012/2013, til Q1 2013/2014, kan det tydeligt ses at B&O PLAY har haft stor fremgang. Ligeledes kan det tydeligt ses at Bang & Oluf- sens AV udstyr har haft en væsentlig tilbagegang. Det har fået os til at tænke over, hvorvidt B&O PLAY i fremtiden vil være det bærende element i produktporteføljen hos B&O. Problemformulering Set i lyset af B&O s seneste års økonomiske resultater, vil vi undersøge potentialet for subbran- ded B&O PLAY, som økonomisk fundament for virksomhedens fremtidige eksistens. 1 http://www.bang- olufsen.com/~/media/files/pdf/investors/annual- reports/annual_report_1011_da.pdf 2 Consumer Electronics Show 3 http://www.beoplay.com/about 4 http://www.bang- olufsen.com/da/investors/company- announcements/~/media/18f4f379149e489199ddf1b7adb2e272.pdf Side 3 af 52
Afgrænsning I vores projekt om Bang og Olufsen A/S har vi valgt at fokusere på Sub- branded B&O PLAY. Vi arbejder derfor kun med virksomhedens B2C marked som består af Bang & Olufsen AV samt B&O PLAY. Til B2B segmentet eksisterer B&O Automotive og ICEpower, disse vil ikke blive behandlet i dybden i dette projekt, da vi ikke finder dem relevante i forhold til vores problem- formulering. Ansvarsliste Side 4 af 52
Kildekritik Vi har igennem det følgende projekt forholdt os kritisk til det indsamlede kildemateriale. Det- te er essentielt for at opnå et produkt af høj kvalitet. Vi skelner imellem indre og ydre kildekri- tik. Indre kildekritik er hvor vi vurderer hvorvidt indholdet af kilden er troværdigt, dette kunne være en subjektiv journalists fortolkning af et datasæt. Den ydre kildekritik er en vur- dering af de forhold og rammer, som har dannet grundlag for kilden. Vi vil nu gennemgå et eksempel på vores anvendelse af ydre kildekritik: I den makroøkonomiske analyse af Kina, har vi benyttet tal fra OECD databasen. Vi mener, at disse data kan være ganske misvisende, af flere grunde. I OECD skal det enkelte land selv ind- berette sine data, dette er ikke en let opgave for Kina. Dette begrunder vi for det første med, den manglende registrering af basis data, som befolkningstallet og borgernes indkomst. Her- udover er den enorme forskel på levevilkårene i de større byer ved kysten, og til landsbyerne midt i Kina, med til at forvrænge disse data yderligere. Forskellen i indkomst, forbrug og pri- ser er ekstremt usammenlignelige, langt størstedelen af beboerne i de mindre landsbyer har ikke engang adgang til internettet. Teori Rentabilitetsanalyse 5, 6 Afkastningsgrad (AG) Afkastningsgraden viser hvor stort afkastet er af den investerede kapital i virksomheden. For at vurdere om afkastet af den bundne kapital er acceptabel, kan der blandt andet sammenlig- nes med alternative investeringer, såsom aktier og obligationer (markedsrenten). Resultat af primærer drift før renter AG = 100 Gennemsnitlig balancesum Overskudsgrad (OG) Overskudsgraden viser, hvor stor en del af omsætningen, som bliver til overskud (før renter). Som udgangspunkt vil målet være at opnå højest mulig overskudsgrad. Niveauet for en høj overskudsgrad er relativt og meget branchebestemt. OG = Resultat af primærer drift før renter Omsætning 100 Aktivernes omsætningshastighed (AOH) Aktivernes omsætningshastighed udtrykker antallet af gange som virksomhedens aktiver om- sættes i henhold til omsætningen. Tallet indikerer, hvor stort et flow der er i virksomheden. AOH = Omsætning Gennemsnitlig balancesum 100 5 Økonomistyring og budgettering, Jens Ocksen Jensen, 7. udgave 2011 - Kap. 4.8 6 http://www.e- conomic.dk/regnskabsprogram/ordbog/noegletal Side 5 af 52
De tre ovenstående nøgletal er påvirket af samme faktorer og afspejler derfor hinanden på følgende vis. AG=OG*AOH Egenkapitalens forrentning (EKF) Egenkapitalens forrentning beskriver afkastet af den indskudte kapital fra investorer. Hvis egenkapitalens forrentning er mindre end afkastningsgraden, taber virksomheden på sin fremmedkapital og omvendt hvis egenkapitalens forrentning er større end afkastningsgraden, så får virksomheden mere ud af fremmedkapitalen i forhold til, hvad det koster at låne den. EKF = Driftsresultat efter skat Gennemsnitlig egenkapital 100 SWOT- Analysen Denne model er et redskab til at analysere en virksomheds interne og eksterne forhold. Der gennemgås punkterne 7 : - Styrker - Svagheder - Muligheder - Trusler Modellen bliver ofte brugt som et værktøj, til at skabe overblik over forholdende i en virk- somhed. Den er derudover ofte benyttet som et strategiredskab til udarbejdelsen af fremtidi- ge strategien og handlingsplaner. Porters værdikæde Porters værdikædemodel er et værktøj som benyttes til at illustrere hvordan en virksomhed skaber værdi igennem sine primære aktiviteter og hvordan støtteaktiviteterne hjælper med at forstærke de primære. Formålet med at skabe værdi for kunden er at hæve det beløb en eventuel kunde ønsker at betale for et givet produkt 8. PEST PEST står for Political, Economical, Social & Technological. Det viser et lands nuværende situ- ation ud fra de nævnte faktorer. PEST er en makroøkonomisk analyse der danner grundlag for en markedsanalyse 9. Markeds- og konkurrenceformer 7 Erhvervsøkonomi til akademiuddannelserne, Søren H. Rasmussen, Jens O. Jensen & Lone Hansen, Forlag: Aca- demica, 2010, Kap. 6, Side 168 8 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, Kapitel 10, side 278 9 Organisation og ledelse i teori og praksis, Henriette Bjerreskov D. Og Lars Krogh Jensen, Forlag: Hans Reitzels Forlag, 2010, side 181 Side 6 af 52
Antal udbydere 10 Én Én stor og mange små To Få Mange Homogent marked Delvis monopol Duopol Oligopol Fuldkommen konkurrence Monopol Heterogent marked Differentieret delvis monopol Differentieret duopol Differentieret oligopol Monopolistisk konkurrence Denne model kan med fordel benyttes som et værktøj til at afgøre, hvilken markedsform, en given virksomhed befinder sig i. De vandrette kolonner består af to forskellige typer af mar- keder: Homogene og heterogene. Et homogent marked er et præferenceløst marked; her kan man altså kun differentiere sig fra en given konkurrent på prisen. Et heterogent marked er derimod et marked, hvor kunden har en specifik præference i form af blandt andet varemær- ke, design, kvalitet m.m. Ser vi på de lodrette kolonner i tabellen viser denne, hvilken indfly- delse, som antallet af udbydere har på markedsformen. Bestemmelsen af markedsformen er en individuel vurdering, hvorfor der også tit ses en placering i mellem flere markedsformer. En given placering kan der altid argumenteres for og imod. PLC kurven & Boston PLC kurven beskriver produktets livscyklus igennem fire faser. De fire faser er: introduktion, vækst, modenhed og tilbagegang. Virksomheden kan bruge PLC kurven til at beskrive hvert af deres produkter, hvor i livscyklussen produktet befinder sig. Boston modellen viser også 4 faser, som er: spørgsmålstegn, stjerne, malkeko og hund. Virk- somheden kan bruge disse til at vurdere ud fra et enkelt eller flere produkter i en afdeling eller gruppe. Man opdeler efter grupper eller enkelt produkt for at udvikle og skabe en strate- gi. Vi har valgt at kombinerer de to ovenstående modeller samlet. Den er udviklet af Boston Consulting Group BCG Matrix. Michael Porters five forces Michael Porters five forces benyttes til, at illustrere og analysere, de fem konkurrencemæssige kræfter I en given branche. Disse eksterne kræfter bestemmer lønsomheden, og konkurrence- intensiteten på den konkurrencemæssige arena. De 5 kræfter er: Kunder, leverandører, po- tentielle nye konkurrenter, substituerende produkter samt de eksisterende konkurrenter 11. Grundideen med modellen er at kunder, substituerende produkter samt potentielle nye kon- kurrenter også spiller en stor rolle I forhold til konkurrencesituationen på det givne marked. Det er altså ikke nok at analysere sine konkurrenter, de resterende eksterne kræfter skal også tages I betragtning. 10 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, 2008; Side 290 11 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, Kapitel 10, Side 274 Side 7 af 52
Grænsemetoden Formålet med grænsemetoden er at bestemme optimum (den optimale pris/mængde kombi- nation for den givne prisafsætningsfunktion). For at benytte grænsemetoden, er det en forud- sætning at afsætningsfunktionen og grænseomkostningerne er kendte. Første skridt er at fin- de omsætningsfunktionen dette gøres ved at gange mængden med den kendte afsætnings- funktion. Herefter findes grænseomsætningsfunktionen ved at differentiere omsætningsfunk- tionen. Optimum er skæringspunktet mellem GROMK og GROMS, hvor GROMK = GROMS. For at bestemme den optimale mængde m, sættes den kendte værdi for GROMK nu lig med græn- seomsætningsfunktionen og m isoleres. M indsættes nu i prisafsætningsfunktionen og den optimale pris P kan nu beregnes, herpå er optimum bestemt 12. Virksomhedens mål hierarki 13 Denne model viser relationen mellem de forskellige beslutningsmæssige niveauer i en virk- somhed. Hertil relateres de forskellige beslutninger overfor det tidsmæssige perspektiv i for- hold til niveauet af ledelse. Modellen er opdelt i tre niveauer; - Det strategiske niveau - Det taktiske niveau - Det operationelle niveau Jo længere nede niveauet er, jo kortere og mindre detaljerede beslutninger foretages. Ansoff- Vækstmatrice 14 Denne model er udarbejdet af Igor Ansoff. Han beskriver de 4 muligheder for at skabe vækst. Ifølge teorien kan væksten skabes på baggrund af markedet eller produkterne. De fire mulig- heder er følgende; - Markedspenetrering Dette foregår ved øget markedsføring af eksisterende produkter på et eksisterende marked. - Markedsudvikling Her er der tale om introduktion af eksisterende produkter på et nyt marked - Produktudvikling Selve produktet er nyt på det eksisterende marked - Diversifikation Denne betegnes som den mest risikable strategi. Her introduceres der et nyt produkt på et nyt og ukendt marked. Denne strategi er udover den mest risikable, også den strategi som typisk har de største muligheder for vækst. 12 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, Kapitel 11 13 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, Kapitel 3, Side 45 14 Salg og salgsledelse, Steen Thorborg, Forlag: Academica, 1. Udgave, 3. oplag 2011 side 255 Side 8 af 52
Porters generiske strategier 15 Michael Porter har udviklet en model for de generiske strategier. De bygger alle på virksom- hedens styrker indenfor produkterne og målgrupperne. Strategierne er grundlag for en virk- somheds strategiske og fremtidige vækst. Han opstiller de fire strategier som hver især bygger på følgende; - Omkostningslederstrategi (Lave omkostninger og bred målgruppe) - Omkostningsfokus (Lave omkostninger og snæver målgruppe) - Differentieringsstrategi (Unikt produkt og bred målgruppe) - Differentieringsfokus (Unikt produkt og snæver målgruppe) Kapitalværdimetoden 16 Denne model bruges i investeringsmæssige sammenhænge. Kapitalværdimetoden beskriver den kapitalværdi som en investering har efter en årrække. Kapitalværdien bliver beregnet ud fra investeringens størrelse, de løbende ind- og udbetalinger samt scrapværdien. Hertil bliver de løbende beløb tilbagediskonteret til nutidsværdien for at skabe et relativt sammenlig- ningsgrundlag. Hvis kapitalværdien efter årrækken er større end eller lig med nul, har inve- steringen været fordelagtig. Dette begrundes på baggrund af fundamental princip 1, som ude- lukkende fokusere på hvorvidt investeringen er fordelagtig eller ej. Strategisk integration 17 Modellen viser hvordan man i værdikæden kan skubbe sine aktiviteter. Ifølge modellen kan der foretages henholdsvis forlæns eller baglæns integration. En alternativ betegnelse for disse aktiviteter er vertikal integration. Disse beskriver hvorvidt man bevæger for forud i værdikæ- den og overtager de aktiviteter som kobles sammen med kunderne. Modsætningsvis, hvordan en virksomhed kan bevæge sig baglæns og overtage aktiviteterne fra leverandører m.fl. Metode: Vi vil i det følgende afsnit fortælle om de metoder og overvejelser, vi har gjort os inden opstart af projektet. Vores hensigt med dette afsnit, er at give en dybere forståelse for hvilken teore- tisk og empirisk tilgang, vi har valgt at benytte i dette projekt. Vi vil i projektet arbejde ud fra den integrative metode, som indebære både en deduktiv og induktiv tilgang til empirien. Den induktive tilgang vil vi hovedsagligt benytte til at bearbejde opnået empiri, hvor den dedukti- ve og analytiske tilgang vil blive benyttet i problembehandlingen. En kombination af den systemanalytiske tilgangsvinkel og den hermeneutiske forståelse vil efter vores opfattelse give et bredt og fyldestgørende grundlag. Projektet vil også derfor være begrundet i såvel primære som sekundære datakilder. Vi vil i vores arbejde med dataindsam- lingen vurdere materialets validitet og reliabilitet for at sikre et empirisk veldokumenteret projekt. Det kvalitative materiale vi vil arbejde ud fra, vil primært bestå af artikler fra tids- 15 Organisation og ledelse i teori og praksis, Henriette Bjerreskov D. Og Lars Krogh Jensen, Forlag: Hans Reitzels Forlag, 2010, side 184 16 Investering og finansiering, Peter Lynggaard, 2011, 8 udgave, Side 28 17 Fra service management til oplevelsesøkonomi, Anton Christensen og Lars G. Jespersen, 2007, Forlag: Acade- mica, Side 174 Side 9 af 52
skrifter og internettet samt virksomhedens eget offentlige materiale. Det kvantitative materia- le vil bestå i virksomhedens offentlige regnskab samt data fra Danmarksstatistik. Projektet vil hovedsageligt blive opbygget på baggrund af erhvervsøkonomiske teorier og me- toder. Der vil derudover blive lagt vægt på et tværfagligt forløb, hvorpå fagene dataanalyse og samfundsøkonomi vil blive inddraget. Dette gør vi for at opnå en mere dybdegående analyse set fra flere aspekter. Der vil blive fokuseret på at udarbejde et projekt, hvorpå der vil være en synergi mellem det teoretiske begrebs niveau samt det empiriske datamateriale niveau som vil ligge til grund for projektet. Kombinationen og sammenhængen mellem disse skal skabe forståelse og struktur. Med kombinationen af ovenstående tilgangsvinkler og teoretiske synspunkter mener vi at have grundlaget for opbygningen af et projekt, hvori vi kan belyse og bearbejde aspekterne i vores problemformulering. Vi vil nu på baggrund af ovenstående tilgang til udarbejdelsen af projektet gennemgå de me- todiske overvejelser for teorivalget. Rentabilitetsanalyse 18 En rentabilitetsanalyse er en systematisk undersøgelse af virksomhedens regnskab. På denne måde opnås et overblik over virksomhedens økonomiske situation. En analyse af virksomhe- dens regnskab, giver et dybere indblik end blot at se på resultatopgørelsen og balancen. På baggrund af analysen beregnes en række nøgletal. Nøgletallene giver overblik samt mulig- hed for at sammenligne de enkelte regnskabsposter fra resultatopgørelsen samt balancen. Rentabilitetsanalysen er et ofte brugt værktøj til at vurdere virksomhedens økonomiske ud- vikling. SWOT For at danne os et overblik over hvilken virksomhed B&O er, vil vi benytte os af denne model. Dette gør vi ved at ved at inddrage både de interne forhold: Styrker og svagheder samt de eks- terne forhold: Muligheder og trusler. Ved at belyse disse giver dette os en unik mulighed for at kigge dybere ind i virksomheden på det nuværende tidspunkt Michael Porters værdikæde For at danne os et grundlæggende billede af organisationen i B&O har vi kort analyseret mo- derselskabet og de underliggende datterselskaber ved hjælp af Michael Porters Værdikæde. Dette giver os et dybere indblik I den interne infrastruktur, samt hvilke primære- og støtteak- tiviteter B&O tilfører sine produkter værdi igennem. Denne gennerelle viden om B&O kan vi med fordel benytte I den videre og dybere analyse af B&O PLAY. Makroøkonomiske forhold For at få en bedre forståelse af B&O s potentielle kunder, vil vi lave en mindre makroøkono- misk analyse af den generelle kinesers økonomiske forhold for de seneste år. 18 Økonomistyring og budgettering, Jens Ocksen Jensen, 7. udgave 2008 - Kap. 4 Side 10 af 52
Formålet med dette, er at påvise en mulig korrelation imellem udviklingen i fx den gennem- snitlige disponible indkomst og B&O s omsætning på henholdsvis A/V produkter såvel som B&O PLAY produkter. PEST Selve analysen PEST har vi valgt at tage med, for at give et overblik over Kina ud fra de nævn- te faktorer i PEST analysen. PEST analysen vil ruste os til at belyse og analysere dybere på Kinas situation, og dermed inddrage data til den videre bearbejdning af de kinesiske markeds- forhold. Markedsformer Som udgangspunkt for den analyserede del af projektet vil vi kigge nærmere på de gældende markedsformer for B&O Play. Vi finder det relevant, at fastlægge og undersøge det kinesiske marked som B&O Play bliver solgt på. Dette vil give indblik i afsætningsmulighederne i for- bindelse med den senere prisoptimering på markedet. Derudover vil analysen danne grundlag for det videre arbejde med diverse analyser i rapporten. Dette skal ydermere betragtes som et led i undersøgelsen for hvorvidt B&O Play har potentiale til at overtage flere markedsandele og måske endda overhale AV- Produkterne omsætningsmæssigt på sigt. Markedsanalysen vil blive udarbejdet på baggrund af sekundær data indhentet som informa- tion fra hovedsageligt internettet samt avisartikler. PLC kurven og Boston Vi vil benytte en kombination af PLC kurven og Boston modellen kaldet BCG Matrix. Denne kombination vil vi benytte, på et af B&O PLAY produkterne, for at beskrive hvor henne i PLC og Boston kurven produktet befinder sig. Grunden til dette valg af model, er for at skabe et overblik, for det enkelt produkt eller gruppe og for at skabe en fremtidig strategi for produk- tet. Samtidig bruges det til at vurdere, om hvor virksomheden bør fokusere, ud fra de fire pa- rameter miks; pris, produkt, promotion og place. Porters Five Forces For at opnå en dybere indsigt i hvilke muligheder og udfordringer, B&O PLAY står overfor, vil vi gøre brug af Michael Porters Five Forces modellen. Med denne model, vil vi analysere hver enkelt produktgruppe, som er en del af B&O PLAY separat. Dette gør vi fordi vi ikke mener at brandet som helhed kan sammenlignes, med nogle konkurrenter på markedet. Går vi derimod ned på produktgruppe niveau, har vi muligheden for at lave flere separate analyser af hver gruppe, som vi til slut kan sammenfatte. Når vi bruger modellen på denne måde vil vi opnå en bred og mere fyldestgørende analyse af B&O PLAY brandets konkurrencekræfter som helhed 19. Prisafsætningsfunktioner Vi vil i projektet benytte os af prisoptimering ved hjælp af grænsemetoden. Formålet med det- te, er at analysere det kinesiske marked i forhold til den optimale kombination af pris og af- sætning. Derudover vil vi vurdere hvorvidt der er tale om en prisdifferentiering i forhold til det danske marked samt betingelserne herfor. 19 Driftsøkonomi, Peter Lynggaard, 7. Udgave, Side 274 Side 11 af 52
Virksomhedens mål hierarki Vi vil i projektet benytte os af modellen virksomhedens målhieraki i forbindelse med analy- sen om de strategiske beslutninger som foretages. Modellen vil blive brugt for at illustrere sammenhængen mellem virksomhedens vækstplaner og niveauet for ledelse i modellen. Ansoff vækstmatrice Modellen vil blive benyttet i forbindelse med den strategiske udvikling, for at analysere og vurdere de fremtidige vækstmuligheder igennem ekspansion til Kina. Der vil ved hjælp af mo- dellen blive argumenteret, for de forskellige strategier som der menes, at være benyttet for B&O s vedkommende. Porters generiske strategier For at underbygge de ovenstående vækststrategier vil vi benytte os af porters generiske stra- tegier. Disse har til formål at analysere dybere på hvordan B&O igennem deres produkter for- søger at skabe vækst. Der vil igennem modellen blive arbejdet med det gennemførte joint- venture samarbejde og ekspansionen til Kina. Samtidig vil vi diskutere hvordan B&O forsøger at ramme flere strategier og dermed opnå vækst. Kapitalværdimetoden Vi vil i dette projekt benytte os af kapitalværdimetoden. Modellen vil blive brugt for at skabe et økonomisk perspektiv af den aktiekapitaludvidelse, som er foretaget med hensigt på vækst i Kina. Vi vil bruge modellen til at skabe forståelse for investeringens perspektiver og rentabi- litet. Strategisk integration I forbindelse med den strategiske analyse af B&O s indtræden på det kinesiske marked vil vi belyse hvordan de benytter sig af den vertikale integration på det kinesiske marked, samt hvilke fordele og strategiske beslutninger dette måtte indebære. Side 12 af 52
Problembehandling Rentabilitetsanalyse 20 Rentabilitetsanalysen er fortaget på baggrund af regnskaberne 2008/09 2012/13. Nøgle tal 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/13 AG - 18,98% - 1,33% 2,39% 4,23% - 6,83% OG - 17,78% - 1,23% 2,09% 4,07% - 6,69% AOH 1,07 1,08 1,14 1,04 1,02 EKF - 25,25% - 2,21% 1,82% 4,51% - 9,83% - Kilde: B&O regnskaber fra 2008-2013 mio DKK 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/13 Resultat af primær drift EBIT - 496-34 60 122,4-188,2 Aktiver 2613 2562 2508 2892,2 2757,1 Omsætning 2790 2762 2867 3007,7 2813,9 Årets resultat - 383-33 28 73,3-159,8 Egenkapital 1517 1496 1538 1626 1626 Indeks 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/13 Resultat af primær drift EBIT 100 7-12 - 25 38 Aktiver 100 98 96 111 106 Omsætning 100 99 103 108 101 Årets resultat 100 9-7 - 19 42 Egenkapital 100 99 101 107 107 Udviklingen i indekstal 115 110 105 100 95 90 85 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/13 Aktiver Omsætning Egenkapital 20 Økonomistyring og budgettering, Jens Ocksen Jensen, 7. Udgave 2011 Side 13 af 52
AG For at kunne vise rentabiliteten for B&O, skal AG analyseres på. Det ses, at AG s udvikling har været positiv fra perioden 08/09 til 11/12. Det efterfølgende regnskabsår er AG faldet fra at være positiv til negativ. Afkastningsgraden er ikke tilfredsstillende på - 6,83% i 12/13, da markedsrenten på den lange obligationsrente er ca. 4%. Betydningen for B&O er, at det ikke er fordelagtig at investere forretningen, da der gives bed- re forrentning ved en obligationsinvestering. OG Overskudsgraden følger tilnærmelsesvis udviklingen med AG igennem de angivne år for B&O. Omsætningen har helt klart haft en påvirkning på overskudsgraden, eftersom den falder det sidste nævnte år, som er illustreret i vores indekstal. Efter gennemgang af regnskabet, kan det ses ligeledes, at udviklings, distribution og marke- tingsomkostninger er steget de sidste regnskabs år. Dette har påvirkning på overskudsgraden når henholdsvis kapacitets- og de variable omkostninger er procentvis større stigende end omsætningen. I årsrapporten 12/13 nævner B&O, at udviklingen i BRIK landene, har betydet forøgelse af udviklingsomkostninger. Dette beviser, at B&O er bevidst om disse forøgede udgifter og be- tragter det som et nødvendigt led i vækstrategien på BRIK- landende. AOH Vi har set på udviklingen i B&O igennem tiden på AOH. Fra 08/09 til 10/11 stiger AOH posi- tivt, men de næste to efterfølgende regnskabsår falder AOH igen. Dette kan være grundet noget af B&O s kapital er bundet i langfristede aktiver. Ses det på 2013 regnskabet hvor totale aktiver er 2.757,1 Mio. DKK, består af langfristede aktiver af 54% - 1.484,7 Mio. DKK. Der er altså her tale om en virksomhed hvor kapacitetsomkostninger har en stor vægtning på omsætningen og kræver store mængder aktiver for skabelse af omsæt- ning. Det kan også ses i udviklingen af aktiver, kontra omsætning, at AOH bliver påvirket negativt, når aktiverne stiger mere end tilsvarende omsætningen. EKF Egenkapitalens forrentning har været positiv stigende frem til regnskabet 11/12. Her har B&O formået, at forrente deres egenkapital bedre i løbet af perioden. Det sidste regnskabsår viser negativ udvikling på - 9,83%. I forhold til den tidligere nævnte markedsrente på 4% er det ikke en god forrentning for B&O. For at opsummere, ses det ud fra ovenstående at B&O har nogle udfordringer at arbejde med økonomisk. Det ses i ovenstående gennemgang at B&O har forbedret deres resultater indtil det sidste år. Generelt set er alle nøgletal i positiv udvikling fra 08/09 til 11/12. Derefter er der negativ udvikling i 12/13. AG er utilfredsstillende på det nuværende niveau for B&O, blandt andet pga. de nævnte stigninger i omkostningerne. Ligeledes er EKF ikke tilfredsstil- lende for B&O da forrentningen ikke er høj nok. Side 14 af 52
SWOT Analyse 21 Styrker - Brand værdi globalt - Unikt design - Lydegenskaber - Know- how - Kvalitet - Loyale kunder - Stort distributionsnetværk - Eksisteret siden 1925 - Outsourcer større dele af produktionen Muligheder - Nyt automotive marked har givet vækst - B&O PLAY har givet stor vækst - Samarbejde i kina 23 - Strategiplan Leaner, Faster, Stronger 24 - Fokus på BRIK Landene Svagheder - Langsom tilpasningsevne 22 - Prisniveauet - Kæmper med underskud - Høje produktionsomkostninger - Forholdsvis ny direktør Trusler - Konjunkturer - Billige og gode alternativer - Lignende design fra eks. Loewe - Nye kulturer - Teknologien er hurtigt udviklende (PLC) Styrker - B&O har igennem mange års erfaring og prestige produkter skabt sig et internationalt anderkendt og værdifuldt navn. Som i de flestes ører hænger sammen med eksklusive og lækre produkter. Det ses som en styrke for virksomheden eftersom, det på en måde retfærdiggøre deres høje prisniveau. - I forbindelse med ovenstående, ses ligeledes deres unikke design, som en styrke. Det er med til at differentiere dem fra øvrige AV producenter og kan også kobles sammen med den store prestigeværdi de har opnået. Selvom B&O ikke er kendt for at skabe tendenserne og været først med ny trends, så har de alligevel formået at gå deres egen vej og skabe et produkt som på deres helt egen måde er nyskabende og unikt. - Virksomheden har igennem mange år arbejdet med deres lyd. De er kendt for at skabe noget af det bedste indenfor lyd, der findes på markedet. Selv den dag i dag, hvor alting er skabt er maskiner bliver hver enkelt højtaler kalibreret og finindstillet manuelt, derudover har de skabt unikke akustiske linser i deres højtalere som selv opmåler rummet og skaber en lyd som er tilpasset rummets størrelse m.m. 25 - På grund af virksomhedens alder, omfattende forskning og en evig bestræbelse på ny- udvikling, er virksomheden og dens medarbejdere udstyret med et helt specielt know- how. Det gør dem i stand til at skabe unikke og enestående produkter. Hvilket ses som en klar styrke og understreger virksomhedens brand værdi. 21 Erhvervsøkonomi til akademiuddannelserne, Søren H. Rasmussen, Jens O. Jensen & Lone Hansen, Forlag: Aca- demica, 2010, Kap. 6, Side 168 22 http://www.business.dk/investor/bang- olufsen- presset- af- moden 23 http://www.business.dk/detailhandel/bo- udvider- kraftigt- i- kina 24http://www.bangolufsen.com/~/media/Files/PDF/Investors/Annual%20General%20Meeting%202013/AG M%202013_Formandens%20tale_DK_F_web.pdf 25 http://www.bang- olufsen.com/da/sound Side 15 af 52
- - - - På grund af virksomhedens karakteristiske design og mangeårige eksistens vurderes de at have en bred vifte af loyale kunder. Deres apparater har været et designikon gen- nem tiden og har skabt en tydelig præference hos loyale kunder. Dette vurderes at væ- re en god styrke for B&O som virksomhed. Dog vil denne effekt være betydelig størst på det danske marked eftersom det er her de har eksisteret længst. Virksomheden B&O har udvidet deres distributionskanaler markant igennem de sene- ste år. Her kan nævnes samarbejde med Apple, Online shop på deres egen hjemmeside, Shop- in- Shop butikker overalt i Danmark samt over de øvrige 70 lande som deres pro- dukter forhandles i 26 Som tidligere nævnt har B&O eksisteret siden 1925. Det giver dem blandt andet mange års erfaring, men også en god solid kapital til at modstå dårlige regnskabs år. De mange års eksistens vurderes ligeledes at være en styrke i forhold til prestigen af virksomhe- den. Det anses som en styrke for B&O at de har valgt at oursource store dele af produktio- nen til Tjekkiet 27. De har efter forgæves forsøg tidligere, nu formentlig lært af deres fejl og vælger af producere blandt andet deres fjernsyn hos egen fabrik i Tjekkiet. Dette må formodes at betyde en reducering af omkostningerne til lønninger i Struer og dermed forbedre virksomhedens indtjening. Muligheder - B&O har indgået spændende kontrakter med forskellige bilproducenter som Audi, BMW, Mercedes og Aston Martin. Dette har vist sig at være en kæmpe succes indtil vi- dere og vi vurdere et stort potentiale i dette marked. Automotive delen kan derfor ses både som en nuværende styrke hvor B&O for alvor sætter sig fast på denne del og di- stancere sig for alvor fra deres konkurrenter. Vi vurdere dog ikke markedet for fuldt udnyttet endnu og har derfor valgt at betragte dette som en mulighed for videreudvik- ling. - Det nyeste store produkttiltag hos B&O er B&O PLAY. Denne serie af nyudviklede pro- dukter til mere overkommelige priser vurderes at være en stor fremtidig mulighed for B&O. Produkterne henvender sig til en bredere del af befolkningen på verdensplan og kan samtidig benytte som en form for springbræt til de dyrere AV produkter. Dette har man blandt andet forsøgt i Kina 28. Siden lanceringen i 2012 har B&O PLAY allerede vist sig at have skabt stor vækst og der kunne være yderligere potentiale i produktet hvis det bliver en succes i Kina eksempelvis. - I henhold til ovenstående vurderes samarbejdet med Sparkle Roll Group i Kina om åb- ningen af 3 nye B1 butikker samt 50 nye særlige B&O PLAY at være en kæmpe mulig- hed for væksten i Kina. 29 - Virksomhedens vækstplan fra 2011 om effektivisering på 6 områder ses som et red- skab for at skabe vækst og vurderes som en mulighed for fremgang hos B&O 30. 26 http://www.bang- olufsen.com/userfiles/file/investor/annual_report_2011-12_dk.pdf (side3) 27 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/259567/b_o_dropper_dansk_tv- produktion.html 28 http://www.business.dk/detailhandel/bo- udvider- kraftigt- i- kina 29 http://www.business.dk/detailhandel/bo- udvider- kraftigt- i- kina 30http://www.bangolufsen.com/~/media/Files/PDF/Investors/Annual%20General%20Meeting%202013/AG M%202012-13%20pr%C3%A6sentation_vF.pdf Side 16 af 52
- Som en del af strategi planen Leaner, Faster, Stronger er udvikling på BRIK landende. Dette ses som den største mulighed for B&O på grund af det kæmpe markedspotentia- le. Svagheder - Det ses som en svaghed for B&O at deres tilpasningsevne for produkterne er forholds- vis langsom. Det hænger sammen med det store udviklingsarbejde de ligger i deres produkter. De lancere ikke umiddelbart nye produkter lige så tit, som eks. Samsung og vil derfor i nogle tilfælde være bagud på teknologien. - Deres produkter ligger i den høje prisklasse. Dette behøves ikke nødvendigvis at være en svaghed, men det vil alt andet lige indskrænke deres kundegruppe når man vælger at prissætte og differentiere sig som de gør. - De har i de seneste år, kæmpet med underskud. Årsagen kan formentlig kobles sam- men med de høje produktionsomkostninger deres produkter har. - B&O har som før nævnt en lav bruttoavance på deres produkter. De har igennem man- ge år været produceret i Struer, men produktionen er nu outsourcet til egen afdeling i Tjekkiet hvilket forhåbentlig kan ændre denne svaghed. Dog vil de næppe gå på kom- promis med kvaliteten og deres produkter vil derfor altid have et højt omkostningsni- veau. - Det kan diskuteres hvorvidt det er en svaghed eller mulighed for B&O, at deres nuvæ- rende direktør Tue Mantoni ikke har siddet i direktørstolen længere end siden 1. marts 2011. Han kan risikere, at mangle erfaringen med driften af virksomheden, men kan samtidig tilbyde nye og anderledes ledelsesmønstre blandt andet via strategiplanen Leaner, Faster, Stronger Trusler - Alle produkterne fra B&O må konkluderes at være i kategorien luksusvarer. De er eks- tra følsomme overfor konjunkturerne hvilket også ses i virksomhedens regnskab. - Andre udbydere af TV og AV produkter tilbyder billigere og teknisk lige så gode pro- dukter som B&O. Deres design er mere standard, men på grund af krisen osv. har folk måtte søge til billigere alternativer. Disse producenter vurderes derfor at være store trusler overfor B&O. - Det tyske fjernsynsproducent Loewe har ifølge en gammel artikel vist sig at være en trussel for B&O 31. Deres design og kvalitet læner sig op af B&O og vil være det naturli- ge substituerende produkt til B&O. - Den teknologiske udvikling er i rivende fremgang. Der bliver introduceret nyheder of- tere og oftere indenfor branchen. Det betragtes som en trussel for B&O på grund af de- res forholdsvis langsomme tilpasningsevne. I gammel dage kunne et B&O fjernsyn væ- re up- to- date i mange år før der kom nye teknologier, men de tider er forbi. Det kan med andre ord siges at produkternes PLC kurven er blevet betydeligt kortere og der i endnu større grad end nogensinde skal arbejdes med udvikling for at kunne konkurrere med øvrige producenter. 31 http://www.business.dk/digital/bo- faar- baghjul- af- tysk- konkurrent Side 17 af 52
Porters værdikædemodel Kilde: Porters værdikædemodel 32 Støtteaktiviteter: Strukturel opbygning af virksomheder Bang & Olufsen A/S er moderselskabet i Bang & Olufsen koncernen, i modellen herunder illu- streres datterselskaberne, fælles for dem alle er, at de er 100% ejet af Bang & Olufsen A/S. Bang & Olufsen A/S: Moderselskab, Udvikling af B&Os AV- produkter samt. Branding og koncernstabsfunktioner Bang & Olufsen OPERATIONS A/S: Indkøb, produktion, logistik og salg af B&Os AV- produkter Bang & Olufsen S.R.O: Produktion af en andel af B&Os produkter samt udvikling af disse 32 http://vob.systime.dk/index.php?id=612 Side 18 af 52
Bang & Olufsen OÜ: Softwareudvikling til hele koncernen ICEPOWER A/S: Produktion, udvikling samt. Branding af avancerede forstærkere til B2B segmentet B&O PLAY A/S: Salg og markedsføring af sub- branded B&O PLAY Det er en styrke at Bang & Olufsen har uddelegeret koncernens forskellige opgaver imellem sine datterselskaber. Grunden til dette er, at det giver det enkelte datterselskab muligheden for at være specialister på hvert sit område, og på denne måde skabe yderligere værdi for kunden. Derudover vil en økonomiske måling af de enkelte forretninger blive enklere og mere gennemskuelig. Ledelse Tue Mantoni har været CEO for Bang & Olufsen A/S siden 1 marts 2011. Tue Mantoni har i sin ledelse aktivt forsøgt at vende Bang & Olufsen negative økonomiske situation. Dette har han gjort ved at indføre strategien Leaner, Faster, Stronger. Et af de mange tiltag denne 4 årige strategi har tilført Bang & Olufsen koncernen, er sub- branded B&O PLAY. Netop dette brand B&O PLAY er vores fokusområde, og det vil blive uddybet senere i projektet. Udvikling af fremgangsmåder Bang og Olufsen forsøger aktivt at udvikle sine fremgangs måder for at vende den økonomiske situation. Som vi nævner i punktet om ledelse har Tue Mantoni indført strategien Leaner, Faster, Stronger. Denne består af seks must win battles : 1. Øget fokus på lyd og akustik og yderligere styrkelse af forretningssegmentet automoti- ve 2. Udbygning af B&O Play brandet og udvidelse af distributionen gennem komplementæ- re salgs- kanaler 3. Optimere distributionen 4. Vokse på BRiK- markeder 5. R&D transition udnyttelse af partnere inden for audio- video udvikling og indkøb 6. Hurtigere og enklere eksekvering 33 Disse seks målsætninger er klare og konkrete bud på hvordan Bang og Olufsen skal optimere og udvikle sig ud af den krise de befinder sig i. 33 B&O årsrapport 12/13, Side 33 Side 19 af 52
Anskaffelse af forsyninger udefra Bang og Olufsen producerer ikke alle sine komponenter selv 34, de fokusere på deres spids- kompetencer, hvilket er nytænkning og avancerede specialkomponenter. Simple standart komponenter købes ved eksterne leverandører. Bang og Olufsens indkøbsafdelinger har særligt fokus på at optimere forholdet med disse le- verandører dette er det femte punkt i strategien Leaner, Faster, Stronger. 35 For at komme endnu tættere på disse vigtige leverandører, har man i øvrigt oprettet et sour- cing og R&D team i Singapore, da flere af Bang & Olufsens faste samhandelspartnere er place- ret der 36. Primære aktiviteter: Logistik IND Den indgående logistik ved Bang og Olufsen består af en vareindlevering/modtagelse hvor de leverede komponenter og materialer registreres før de ind lagres. Der foretages meget intern handel mellem Bang og Olufsens datterselskaber, så derfor er der udover indleverings flowet fra deres leverandører også meget intern logistik. Produktion Produktionen i Struer har globalt set været den største for Bang og Olufsen. I 2013 tog de dog den beslutning, at hele produktionen af fjernsyn skulle flyttes fra Danmark til deres fabrik i Tjekkiet (Bang & Olufsen S.R.O) inden 2015 37. Dette er der flere gode grunde til: For det første er lønningsomkostningerne tunge i Danmark, skatter/afgifterne er også høje. Derudover vil en samling af produktionerne skabe en indkøbsmæssig og logistisk fordel. Generelt set er det- te en effektiv metode for at nedbringe de faste omkostninger, og det er en styrke at Bang og Olufsen har fået øjnene op for den økonomiske fordel i, at flytte og centralisere produktionen. Logistik UD Bang og Olufsens produkter sælges typisk med levering ved kunden. Dette er for at sikre at produktet er installeret korrekt. Derfor er den primære del af logistikken levering direkte ved kunderne. Herudover er der også den interne logistik, som er nævnt under punktet Logistik IND Marketing og Salg Bang og Olufsens primære salgskanal er deres B1- butikker. Dette er butikker som udelukken- de forhandler Bang og Olufsens produkter (Både A/V og B&O PLAY porteføljerne). Udover B1- butikkerne er der shop in shop butikkerne, disse er Bang og Olufsen butikker som er placeret indeni andre større butikker, dette kunne være i en dansk Fona eller i et Kinesisk indkøbscen- ter. Fordelen ved Shop in shops er at Bang og Olufsen når ud til kunder, som ellers ikke besø- ger deres b1- butikker, derfor er de et effektivt markedsføringsredskab til at skaffe nye kun- der. Salget fra disse fysiske butikker af både A/V og B&O PLAY produkter er dog faldet med hele 11% i perioden 2013-2013, hvilket er langt fra tilfredsstillende. 34 http://www.electronic- supply.dk/article/view/54850/bo_vil_bruge_flere_standardkomponenter#.u3f0ptw5yxo 35 B&O årsrapport 12/13, Side 34 36 B&O årsrapport 12/13, Side 23 37 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/259567/b_o_dropper_dansk_tv- produktion.html Side 20 af 52