Forslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling Socialafdelingen Socialafdelingen varetager opgaver med rådgivning, vejledning og støtte til voksne med handicap, psykisk sygdom eller sårbarhed, misbrugsproblemer og social udsathed. Afdelingen har et budget på 417 mio. kr. Heraf bruges ca. 31 pct. aktuelt til eksternt køb af tilbud (primært hos andre kommuner og regionen). Vi er ca. 660 medarbejdere i afdelingen. Overordnede udfordringer De generelle udfordringer på socialområdet i Danmark krav om løbende effektiviseringer tilgang i antal af borgere med behov for støtte en udvikling i målgrupper i retning af flere - især unge - med komplekse udfordringer. Disse udviklingstendenser slår i høj grad også igennem i Silkeborg Kommune. Hertil kommer det paradigmeskifte, som gennem de senere år har bredt sig fra det almene socialområde til hele socialområdet: et stort fokus på målrettede indsatser for at få borgere i uddannelse og beskæftigelse et tiltagende fokus på tidlige indsatser, der kan modvirke udvikling af større behov for støtte blandt især unge stadigt større fokus på at løse opgaver i samskabelse med borgere, virksomheder, foreninger og organisationer. På trods af paradigmeskiftet kan de svageste borgere ikke alene hjælpes via ovennævnte fokusområder, men fortsat vil fortsat have behov for kompenserende støtte og omsorg. Spændvidden i målgrupper er større end tidligere og det øgede fokus på tidlige indsatser kan betyde, at det bliver relevant at tilbyde endnu flere en form for støtte. Det øger behovet for at udvikle både nye faglige kompetencer, nye samarbejdsformer og nye støtteformer. Forslag til organisationsmodel I forbindelse med sammenlægningen af Handicap- og Psykiatriafdelingen og Socialsektionen skal vi skabe en organisatorisk ramme, der bedre end den hidtidige organisering kan håndtere både de generelle og de lokale udfordringer især udfordringer omkring dobbelt/parallel opgaveløsning og utilstrækkelig koordinering af indsatser omkring borgere. Samtidigt skal vi fastholde og videreudvikle de positive elementer fra den tidligere organisering herunder en tæt sammenhæng mellem myndighed og udfører og det store omfang af decentral opgaveløsning. Samlet betyder dette, at en ny organisation skal kunne danne ramme om og fremme en videre udvikling af: Sammenhængende og rettidige indsatser i forhold til den enkelte borger gennem en koordineret og fleksibel tildeling og tilpasning af støtte Samspillet mellem specialerne og mellem specielle og almene indsatser Samspillet med eksterne samarbejdsparter herunder samspillet med civilsamfundet Indsatserne generelt og særligt i forhold til: - De svageste borgere - De nye målgrupper 1
Faglige synergier på tværs af socialområdet og til tilgrænsende områder Optimal ressourceudnyttelse Tæt sammenhæng mellem myndighed og udfører Decentral opgaveløsning tæt på og/eller sammen med borgerne På den baggrund foreslår vi den her illustrerede organisationsmodel: Modellen indebærer ikke ændringer i forhold til fysiske rammer og placering af tilbud, men der vil blive tale om visse ændringer i ledelsesstrukturen. 2
Ledelsesstrukturen foreslås i henhold til modellen således: Modellen rummer 3 udførersektioner (centre), én myndighedssektion, én stab samt én Projektorganisering (alle navne/betegnelser er arbejdstitler ): Udførersektioner Med afsæt i målgrupper / borgerperspektivet etableres tre udførersektioner: Sektion X døgn- og dagtilbud til borgere med langvarigt og omfattende behov for støtte Sektion Y døgn-, dag- og bostøtte tilbud til borgere med lettere og evt. midlertidigt behov for støtte Sektion Z døgn-, dag- og støttetilbud Rehabiliteringsperspektivet er relevant i alle tre sektioner. I førstnævnte sektion vil kompensationsprincippet herudover være fremtrædende. Især i de to sidstnævnte sektioner vil der skulle være fokus på rehabilitering/recovery samt udvikling af flere tidlige og opsøgende indsatser (tidlige indsatser også som uvisiteret støtte). Under hver sektions leder vil der være et antal afdelingsledere. I sektion Z vil ledelsesstrukturen divergere en smule fra de øvrige sektioner, idet den hidtidige ledelsesstruktur på rusmiddel- / udsatteområdet opretholdes, mens der pågår en - politisk besluttet udviklings- og afklaringsproces omkring udviklingen af udsatteområdet. 3
Hensigten med opdelingen er at skabe organisatoriske enheder, der er i rimelig balance fagligt og volumenmæssigt. Som det er søgt vist i illustrationen, er det ikke hensigten at skabe tre adskilte enheder med skodder mellem sektionerne og/eller afdelingerne. Selvom borgerperspektivet lægges til grund for modellen med tre udfører sektioner, vil modellen dog aldrig hvis tolket rigidt -kunne leve op til kravene om sammenhæng i tilbud til borgere med komplekse udfordringer mv. Intentionen om at sikre et tæt og umiddelbart tværgående samarbejde omkring borgere med behov for dette søges derfor understøttet på forskellige måder: I erkendelse af at et grænsekrydsende samarbejde ikke opstår af sig selv, rummer organisationsmodellen derfor flere tiltag, som kan understøtte dette: Én samlet myndighed, en tværgående stab (incl. et tværgående administrativt team) OG en tværgående projektorganisering - Projekt Sammenhængskraft (forventeligt af et par års varighed). Endeligt understøttes tværgående sammenhænge af de økonomistyringsmæssige tilgange. Myndighed Vi etablerer én samlet Myndighedssektion, der i tæt samarbejde med udførerne skal kunne bevilge og ved ændrede behov hurtigt tilpasse tilbud skræddersyet til den enkelte borger på tværs af Socialafdelingens forskellige organisatoriske enheder herunder på tværs af forskellige bostøtte-/hjemmevejlederteams. I tæt samarbejde mellem myndighed og udfører søger vi at etablere de bedste og billigste løsninger til borgere lokalt så borgerne så vidt muligt får tilbud i nærmiljøet og så omfanget af eksternt køb gradvist nedbringes. Forebyggelsesperspektivet er væsentligt med henblik på både tidlig indsats og rettidig relevant (evt. omfattende) indsats. I Visitationsudvalg skal både myndighed og udfører indgå. Myndighedsopgaverne skal i vid udstrækning varetages decentralt. Rådgiverne er fysisk placeret på forskellige tilbud tæt på borgere og det øvrige fagpersonale. Fremskudte indsatser skal udvikles yderligere. Nogle myndighedsopgaver vil det fortsat være mest hensigtsmæssigt at varetage centralt (med base på rådhuset). Udviklingen af Myndighedsområdet er påbegyndt og udrulles i forbindelse med besættelse af lederstillingen. Stab (incl. Admin team) I modellen løses stabsopgaver vedr. politisk servicering og tværgående konsulentbistand som udgangspunkt centralt. Den administration, der betjener de forskellige udførerer direkte, varetages som hidtil decentralt. De administrative medarbejdere, der betjener udførerne er overvejende decentralt placeret på forskellige tilbud, men samles organisatorisk under én teamleder og knyttes op på Staben. 4
Projektorganisering Projekt Sammenhængskraft Vi etablerer en projektorganisation på tværs af udførerer, myndighed og stab. Projektorganisationen skal styrke sammenhængskraften omkring den enkelte borger blandt andet gennem en proces med udvikling af fælles kultur og fælles sprog. Der skal være stort fokus på sikring af rettidige og udvikling af tidlige, tværgående sammenhængende indsatser. Samtidigt skal projektet understøtte samarbejdet med såvel interne som eksterne parter og civilsamfundet. Projektet vil have stor ledelsesmæssig bevågenhed. Vi ansætter en projektleder, som vil indgå i Socialafdelingens øverste ledelsesteam (chef, tre udførerledere, myndighedsleder, stabsleder og projektleder). Projektorganisationen bemandes med nøglemedarbejdere fra forskellige enheder i Socialafdelingen. Der vil blive udarbejdet en projektbeskrivelse. Økonomistyring Økonomien styres udfra en tilgang med én samlet bevilling for Socialafdelingen (i praksis regulering v. budgetopflg mv. frem til årsskiftet, idet der pt er flere bevillinger) Fælles økonomiansvar på tværs af ledelsesområderne (trods operationel opdeling ) Kapacitetsjustering på tværs af afdelingen efter behov Ingen intern BUM Tilstræber størst mulig grad af rammestyring Fokus på størst mulig andel af egendrift Etablering af optimale driftsenheder Fleksibel ressourceanvendelse 5