Hvordan integreres lean i strategi, økonomistyring, rapportering og ledelsesprocesser? Seminar, den 7. juni 2007, SAS Institute Professor Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet 2 Baggrund 1991 : Cand.oecon, Aarhus Universitet 199 : Ph.d. (driftsøkonomi) 199-2000 : Aarhus Universitet 2000-200 : Handelshøjskolen i Århus 2006 : Aalborg Universitet Undervisning og forskning Design af økonomistyringsmodeller 1
3 Hvordan integreres lean i strategi, økonomistyring, rapportering og ledelsesprocesser? Hvis lean skal få gennemslagskraft skal det flyttes fra at være endnu et projekt til at være en integreret del af virksomhedens økonomistyring og rapportering. Det betyder, at vi skal kunne måle effekten af lean, at performance målene skal forankres strategisk og at det nødvendige datagrundlag skal være til stede. Men hvad kræver det? 4 Nogle elementer i dette indlæg Meget kort om lean-historien - og lidt om udviklingen i Danmark Hvad kræver lean og hvorfor? Lean som en ny produktionsstruktur Lean som strategi vs. lean som redskab Eks: anvendelse af målstyring Eks: nye afdelingsregnskaber Eks: anvendelse af omkostningsregnskaber Nothing is as powerful as an idea whose time has come (Victor Hugo) 2
Lean i historisk perspektiv Ford 1913-1922 Du kan få den i alle farver, så længe den er sort (høj volumen/lavt mix) Det rullende samlebånd (flow muligt, og hastigheden styret af båndets hastighed - takten er defineret) Prisen på en Ford T var i 1922 ca. 1/3 af prisen i 1912 ( biler for masserne ) Toyota 190 - Lastbiler og familiebiler til et sammenbrudt land (lavt volumen/højt mix) Ingen penge = nul kapitalbinding i lagre (pull/trækstyret produktion) 0-fejlskultur allerede fra produktion af vævestole (JIDOKA) Afskedigelser i 190 => strejke => livstidsansættelse => krav om at medarbejderne bidrager til løbende forbedringer Lean (Womack & Jones) 1990 Bogen The Machine that Changed the world Benchmarking data, der viser at Toyota er overlegen Bogen Lean Thinking Præsenterer de fem Lean principper, der guider en Lean implementering Bogen Learning to See/Lær at se viser hvordan man skal analysere sine værdistrømme med henblik på at fastlægge implementeringsplan, værktøjsanvendelse og mål (med venlig tilladelse fra Thomas Christiansen) 6 Hvad drejer det sig om? Lean thinking 1. Definér værdi for kunden 2. Skab værdistrømme uden spild 3. Skab flow uden stop 4. Indfør Lean styringsprincipper. Lav løbende forbedringer (Kaizen) hver eneste dag Lean principperne og teknikker Lean produktion vs. administration Og måske en omgang sund fornuft og anvendelse af de teknikker vi allerede kender men på en ny måde Hvordan finder vi ud af om det virker? 3
7 Bare et eksempel 8 Lean i danske medier (1) Infomedia Antal 800 700 600 00 400 300 200 100 0 72 390 22 4 8 3 39 71 107 131 31 8 64 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År Note: 2007 omfatter kun 1. kvartal 4
9 Lean i danske medier (2) Børsen Antal 100 90 80 70 60 0 40 30 20 10 0 82 67 60 12 14 0 0 0 2 1 2 1 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År Note: 2007 omfatter kun 1. kvartal 10 Lean i tidsskrifterne (1) ABI/Inform Antal 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1970 1893 1431 939 812 633 42 13 272 318 72 107 13 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År Søgning på Lean manufacturing
11 Lean i tidsskrifterne (2) ABI/Inform Antal 60 0 40 30 20 10 0 1 4 39 30 31 29 22 2 24 12 10 3 3 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År Søgning på Womack+Jones, excl. aviser, anmeldelser etc 12 Lean i udenlandske medier Financial Times Antal 140 120 100 80 60 40 20 0 112 73 67 64 72 20 0 0 0 0 0 0 0 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År Wall Street Journal Antal 10 9 8 7 6 4 3 2 1 0 8 8 8 6 4 2 2 2 199 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200 2006 2007 År 6
13 DI s undersøgelse i 200: Produktivitet og Lean DI s ERFA-netværk 30 spørgeskemaer, 47 virksomheder indgår Indikativ for DI s medlemskreds 79% har flere end 100 ansatte 14 Hvilke Lean-initiativer er i gang (200) 7
1 Tilbage til spørgsmålet: Hvordan integreres lean i strategi, økonomistyring, rapportering og ledelsesprocesser? Det fremhæves ofte, at lean kræver at topledelsen engageres og involveres hele organisationen tager det til sig det svære er at holde fast på forbedringerne man aldrig bliver færdig Det betyder, at vi skal kunne lykkes med at.. forankre/integrere målet med lean i strategien måle effekten af lean på de strategiske mål måle effekten af at gennemføre lean-initiativerne flytte initiativet fra projekt til drift der skal opbygges organisering/processer omkring lean Men vi skal tættere på, hvad det indebærer! 16 Derfor skal vi eksempelvis overveje Hvad forudsættes af produktionsstrukturen? Hvordan ændres produktionsstrukturen? Hvordan griber det ind i databaserede processer? Hvad er virksomhedens (konkrete) strategi? Hvordan er strategien nedbrudt? Hvad er mål og hvordan styres/rapporteres? Hvordan fastlægges mål, målinger og målsætninger? Udgangspunkt: Selvom produktionsstrukturen kan opfattes som radikalt anderledes er analyseteknikker, styrings- og rapporteringsmetoder, markedskrav, ledelsesmekanismer det ikke nødvendigvis. 8
17 Hvad er strategien for lean? "Would you tell me, please, which way I ought to go from here?" "That depends a good deal on where you want to get to," said the Cat. "I don't much care where " said Alice. "Then it doesn't matter which way you go," said the Cat. "as long as I get somewhere," Alice added as an explanation. "Oh, you're sure to do that," said the Cat, "if you only walk long enough. - Lewis Carroll (186) 18 Hvis vi bare indfører lean Forankringsproblemer Ledelseskoncepter og nye teknikker Implementeringsproblemer 9
19 Nøglen til at forstå, hvordan lean integreres: En ny strategi baseret på en ny produktionsstruktur Grundmekanismer Produktionsstruktur Strategi Strategiprocesser og økonomistyring Situationsbetingede ledelsesteori Strategi som contingency faktor Afgør formålet med lean Afgør, hvilke faktorer der er i fokus Produktionsstrukturer Lean produktion er en ny struktur Enkeltstyk-, serie-, & masseproduktion 20 One size fits all vs. tre typer Lean 1) Reduktion af fejl og kassation à la TQM, six sigma etc. Målet er i særdeleshed at øge kvaliteten 2) Reduktion af lagre á la JIT, lager er symptom på problem Målet er især at forbedre flowet 3) Reduktion af spildt kapacitet Nedbræk, småstop, justeringer, omstiling En problematik, som rækker ud over flow Total Productive Maintenance (TPM) 10
21 Fra strategien er at indføre lean til lean er et redskab til at realisere strategien Har vi andre mål end den totale bundlinje? Kan man beregne ROI på lean-projektet? Nej, resultatet skal måles ud fra planen Derfor skal lean integreres i strategien og den overordnede finansielle plan Heraf afledes mål, målsætninger og målinger for de konkrete faktorer der forbedres som følge af lean Som en del heraf kan der være behov for også at ændre i de resterende økonomistyringsmodeller 22 Fra Lean Thinking: fra projekt til drift 1. Definér værdi for kunden 2. Skab værdistrømme uden spild 3. Skab flow uden stop 4. Indfør Lean styringsprincipper. Lav løbende forbedringer Lad os se på et par eksempler: Princip 1 & 11
23 Value: Definer værdi for kunden 1 Hvem er kunden? Hvad skaber værdi? Hvad har vi med fra økonomstyringen? Total Cost of Ownership (kalkulationer) Value/non-value added (analyser) Customer Life Cycle Costing & Revenue etc. Balanced scorecard/strategikortlægning 24 Eksempel: Den overordnede BSC-model Finansielt perspektiv Forbedre omkostningsstrukturen Produktivitetsstrategi Forbedre aktivudnyttelsen Forbedre aktionærværdi Indtjeningsvækststrategi Opbygge forretningen Forøge kundeværdien Kunde perspektivet Pris Kundeværditilbud Tilgængelighed Kvalitet Udvalg Funktionalitet Service Partnerskab Brand Produkt / service egenskaber Relationer Image Det interne proces perspektiv Produktionsprocesser Leverandørstyring Produktion Distribution Service Risk Management Kundeorienterede processer Udvalg Tiltrække kunder Fastholde kunder Vækst Innovations processer Identificering af muligheder R&D portefølje Design/Udvikling Partnerskaber Nye produkter Lovgivnings & sociale processer Miljø Sikkerhed Sundhed Samfund Human kapital Lærings & vækst perspektivet Informations Kapital Organisations Kapital Kultur Ledelse Alignment Teamwork 12
2 Eksempel: Perfection - løbende forbedringer Kaizen, jf. kvalitetsledelse Konstant fokus på forbedringer + synlig ledelse Gennemsigtighed: Ved at opnå indsigt i processer kan der fokuseres på kvalitet Kaizen-tavler i teams, mellemledere ansvarlige for at Kaizen ruller, topledere er ansvarlige for at mellemledere har tiden til det! Hvad har vi med fra økonomistyringen? Cost of quality (men ikke helt den samme problematik) Zero defects (service management/balanced scorecard) KaizenCosting (jf. WhenLean EnterprisesCollide ) Learning Curve (indlæringskurve, Wright 1936) 26 The box score: Omkostningsinformation 13
27 Kaizen: fastholdelse + løbende forbedringer Produktivitet Radikal forbedring: Indførelse af flow Kaizen F.eks. indføre og forbedre standardiseret arbejde Fastholdelse er nødvendigt Sådan går det normalt, når opmærksomheden forsvinder Radikal forbedring: Indførelse af pull Fastholdelse opnås ved: At følge standarderne At handle, når noget unormalt opstår At hindre, at det unormale genopstår At måle præstationen på tavler Præstationsdifference Kalendertid 28 Kaizen costing: Budget- & planlægningsmodellen Faktiske omkostningsniveau i sidste periode Planlagte reduktionsrate Faktiske omkostningsniveau i det indeværende år Mål for reduktion Den faktiske reduktion 12/31/2006 12/31/2007 14
29 Indlæringskurver/erfaringskurver It is recognized that repetition of the same operation results in less time or effort expended on that operation. For the Wright learning curve, the underlying hypothesis is that the direct labor man-hours necessary to complete a unit of production will decrease by a constant percentage each time the production quantity is doubled. If the rate of improvement is 20% between doubled quantities, then the learning percent would be 80% (100-20=80). While the learning curve emphasizes time, it can be easily extended to cost as well (NASA) Nogle eksempler Flyvemaskiner 8% Skibe 80-8% Elektronikproduktion 90-9% Maskinel bearbejdning og trykpresse 90-9% Støberprocesser 90% 30 Omkostningsregnskabets nye rolle: Lean costing Production Labor Production Materials Production Support Machines & Equipment VALUE STREAM Operation Support Facilities & Maintenance All Other VS Costs All labor, machine, materials, support services, and facilities directly within the value stream. Little or no allocation. NB: allokering til value stream 1