Kommunesammenlægning - råd og redskaber til intern kommunikation Organiser kommunikationen! Af Michael Harris og Helle Petersen Noget af det vigtigste i en effektiv sammenlægningsproces er, at den interne kommunikation prioriteres og at kommunikationsfunktionen organiseres hensigtsmæssigt. Samtidig skal ressourcerne bruges optimalt, så kommunikationen fra begyndelsen spiller en strategisk og ikke kun operationel rolle. Det burde egentlig ikke komme bag på nogen. I flere år har man i Folketinget diskuteret behovet for en reform af struktur og opgavefordeling i den offentlige sektor. Og i det øjeblik regeringen indgik en aftale med Dansk Folkeparti og strukturreformen blev en realitet burde man i alle kommuner og offentlige institutioner have nedsat en intern gruppe, der i tæt samarbejde med ledelsen fik ansvar for den interne forandringskommunikation. Der er nemlig nok af opgaver at tage fat på, når det kommunikative forandringsklima skal trimmes. Ikke mindst i amter og kommuner, hvor den interne kommunikation mange steder har stået i skyggen af den eksterne. Da sammenlægningsprocessen på Bornholm gik i gang, havde man heller ikke her haft tradition for at prioritere den interne kommunikation. De få kommunikationsfolk, der var ansat i det tidligere amt og fem kommuner, havde brugt flest ressourcer på borgerinformation, pressehåndtering og betjening af det politiske system. Opgaver som er vigtige og meget presserende i et lokalsamfund, hvor der stilles store krav til åbenhed omkring de politiske beslutningsprocesser. Men når en kommunesammenlægning skal realiseres, mangler man den velfungerende interne kommunikation. De bornholmske erfaringer bekræfter behovet for at kvalitetssikre den interne kommunikation, før forandringerne skyller ind over kommunerne. Men bedre sent end aldrig. Ofte er en organisationsforandring netop den brændende platform, der sætter fokus på vigtigheden af en effektiv kommunikationsmæssig infrastruktur. Kommunikationsgruppens udfordringer Der er ved at være klarhed over, hvilke kommuner der slås sammen. Det betyder, at man i alle kommende regioner og storkommuner kan nedsætte en tværorganisatorisk kommunikationsgruppe, der arbejder sammen om den interne kommunikation. En effektiv gruppe består ikke af mere end én repræsentant fra hver af de kommuner, der skal sammenlægges. Eventuelle kommunikationsmedarbejdere er selvskrevet til gruppen, fordi de i forvejen har til opgave at skrive om forandringerne i personalebladene, på intranettet osv. På Bornholm nedsatte man en informationsgruppe i tilknytning til det sekretariat, der skulle føre den administrative del af sammenlægningen ud i livet. Informationsgruppen bestod af amtets informationschef samt en medarbejderrepræsentant fra hver af de gamle kommuner. Det var af stor betydning, at alle organisationer var repræsenteret og involveret i den interne forandringskommunikation. Godt nok var der primært tale om medarbejdere uden kommunikationsfaglig baggrund. Men med den tværorganisatoriske sammensætning sikrede man 1
sig indsigt i, hvordan kommunikationsprocesserne fungerede lokalt på alle seks arbejdspladser under sammenlægningsprocessen. Denne viden blev eksempelvis brugt, når man skulle nå medarbejderne i de seks eksisterende enheder. De fælles kommunikationskanaler før selve sammenlægningen var et skriftligt nyhedsbrev, der udkom ad hoc, og et sammenlægningssite på www.bornholm.dk 1, som havde til formål at informere både borgere og medarbejdere om sammenlægningen og skabe debat om fremtidens struktur og organisation. Derudover var det op til de seks ledelsesgrupper at mødes med medarbejderne lokalt efter behov og på eget initiativ. Informationsgruppen refererede til sammenlægningsudvalgets administrative ledelse direktionen for det kommende Regionsråd. På papiret er denne organisering helt rigtig, for det kan give en lettere adgang til de ledelsesbeslutninger, gruppen er afhængig af at kende til både hurtigt og indgående. Men i virkeligheden er direktionen i en sammenlægningsproces så travlt beskæftiget, at det kniber med at afsætte tid til regelmæssige møder om informationen. Ikke desto mindre er den regelmæssige kontakt ekstremt vigtig for overblikket over potentielle emner, der kan have interesse for medarbejderne. Medarbejderne higede efter information og det samme gjorde informationsgruppen, hvilket var en af processens største udfordringer. Kommunikation uden budskaber En kommunikationsgruppes opgaver er at skabe synlighed om sammenlægningsprocessen både internt på de berørte arbejdspladser og udadtil overfor borgere og samarbejdspartnere. Sådan lød opgavebeskrivelsen også på Bornholm, men det viste sig ikke at være nogen nem kommunikationsopgave. I den første, lange periode af processen var der nemlig ingen konkrete budskaber at formidle. Først måtte man vente på, at det politiske puslespil gik op. Og da man på Bornholm også havde valgt at satse på en helt ny organisationsstruktur, havde man tillige en politisk debat om denne, før man kunne melde klart ud. Den første del af sammenlægningsprocessen er helt naturligt topstyret. Den primære opgave før selve sammenlægningen er derfor udelukkende at beskrive, hvilke politiske og administrative beslutningsprocesser, der er sat i gang, og hvornår man kan forvente en endelig afklaring. På Bornholm var der i meget lang tid, efter at man havde truffet beslutningen om at Bornholm skulle være Én ø Én kommune, ingen konkrete svar at give de stærkt pressede medarbejdere i de seks gamle enheder. Dette er et kommunikationsproblem, som man genkender fra forandringsprocesser også i private virksomheder. Man er af og til nødt til at varsle organisationsforandringer uger, eller i værste fald måneder, før der er konkrete konsekvenser at melde ud til de enkelte afdelinger og medarbejdere. Det værste, man kan gøre, er dog at undlade at kommunikere, før der er noget afgørende at sige, sådan som mange forfalder til at resonere. Det er vigtigt, at man løbende informerer om, hvor man er i processen, og hvornår næste skridt kan tages. Direktionens synlighed er afgørende Synlighed og dialog fra direktionens side er afgørende, også selvom det skorter på klare udmeldinger. Det er i forandringstider, at direktionen for alvor skal træde i karakter og vise lederskab. Medarbejderne lader sig ikke spise af med skriftlig information. De har spørgsmål, de kræver svar på, og holdninger, de ønsker at give tilkende. Dermed også sagt, at en kommunikationsgruppes traditionelle indsats artikler i personalebladet, pjecer og nyheder på 1 På www.brk.dk kan man den dag i dag gå ind under Om kommunesammenlægningen og se den elektroniske information, der var tilgængelig i den spæde begyndelse af sammenlægningsprocessen. Linket til sammenlægningssitet er genskabt på opfordring af bornholmske borgere, der ønsker at have adgang til den lokalhistoriske epoke. 2
intranettet aldrig kan stå alene i en forandringsproces. Den skal derimod følges op af regelmæssige medarbejdermøder med ledelsen, samtidig med at mellemlederne skal være klar til at stå for skud, når det handler om at håndtere de daglige frustrationer. Det bornholmske valg af navnet informationsgruppe kan dermed også være enten misvisende eller måske snarere symptom på en kommunikationsproces, der er bygget på envejskommunikation snarere end dialog. Man bør ikke bare for syns skyld men fordi man mener det vælge en kommunikationsgruppe til at håndtere den store kommunikationsopgave. Processen stiller desuden store krav til mellemledernes engagement og kommunikative kompetence. Denne udfordring beskrives mere indgående i kapitel tre. Operationel eller strategisk kommunikation I sammenlægningsprocessen er der massevis af operationelle opgaver at tage fat på for kommunikationsgruppen. Nye fælles kommunikationskanaler skal udvikles, de elektroniske databaser skal integreres, et fælles design med logo og grafisk linje til alt fra brevpapir til intranet og hjemmeside skal skabe den visuelle del af den nye organisations identitet. Samtidig skal medarbejderne have viden om kommende trin i forandringsprocessen, og borgerne og pressen skal have tilfredsstillet deres informationsbehov. På Bornholm faldt man i præcis samme fælde, som mange private, fusionerende virksomheder er gjort i tidens løb. Man brugte stort set alle kommunikationsressourcer på det operationelle niveau på udformning af pressemeddelelser, nyhedsbreve, ny designmanual og hjemmeside. Mængden af disse opgaver vil altid være omfattende i forbindelse med en kommunesammenlægning. Men det er afgørende for en effektiv sammenlægningsproces, at kommunikationen også kommer ind på det strategiske niveau. Dvs. at den planlægges, så den er koordineret med sammenlægningens øvrige processer, og at den understøtter overordnede mål og strategier. Kommunikation bør aldrig være det element, der kommer sidst på dagsordenen på direktionsmøderne. Det bør tænkes ind som en del af selve beslutningsprocessen, og den kommunikationsansvarlige bør sidde med ved alle relevante direktionsmøder, som man gør det i de mest seriøse, private virksomheder. Dennes tilstedeværelse giver mere substans til den efterfølgende kommunikation end et mødereferat og korte briefings. Ikke at alt skal kommunikeres videre. Men når man som kommunikationsansvarlig overhører diskussionerne af fordele og ulemper ved en given forandring, bidrager som djævelens advokat for at få skarphed i beslutninger og budskaber og aktivt rådgiver direktionen i valg af kommunikationsproces, så er der grundlag for at lave et stykke professionelt kommunikationsarbejde. Et arbejde, der forener de budskaber, der nu engang skal kommunikeres, med de konkrete informationsbehov medarbejderne har. Og når den kommunikationsansvarlige indgår på dette niveau, løses problemet med at få den nødvendige adgang til aktuel information og indsigt i beslutningsprocessen. Den kommunikationsansvarlige kan også bidrage med værdifuld input til direktionen. Ofte er en kommunikationsafdeling samlingspunkt for meningsudveksling, afløb for frustrationer og forventninger, og denne viden har man brug for at forholde sig til i direktionen, så man kan handle ud fra den. En forandringsproces er ikke statisk og helt til at kontrollere, den er dynamisk og i evig bevægelse. Det er vigtigt, at man er modtagelig for de reaktioner, man får, svarer på dem og løbende justerer sin kommunikationsplan. Direktionen kan måske nok have brug for arbejdsro, for at trække sig tilbage og lukke sig inde i deres egen verden langt væk fra de medarbejdere, der dagligt mærker konsekvenserne på egen krop. Men det er ikke forandring på medarbejdernes præmisser, for de efterspørger netop åbenhed og nærvær. 3
Nyt intranet eller personaleblad? Jo tættere den bornholmske proces kom på selve sammenlægningsdagen den 1. januar 2003, jo mere strammede det til med at få de nye kommunikationskanaler på plads. Man havde valgt at prioritere et intranet til Bornholms Regionskommune, og det skulle gå i luften på første arbejdsdag efter nytår. Der er ingen tvivl om, at intranettet er en essentiel kommunikationskanal, som er med til at samle information og binde den nye organisation sammen. Men set i bakspejlet burde det nye personaleblad, som først udkom fra maj 2003, have haft lige så høj prioritet. Med intranettet når man kun ud til de medarbejdere, der arbejder ved en computer. Skolelærerne, vejarbejderne, pædagogerne, hjemmehjælperne osv. får ingen information fra deres nye arbejdsplads. Her havde et nyt personaleblad været oplagt som velkomst og som kulturskabende kommunikationskanal, hvor både ledelse og medarbejdere kan komme til orde, og hvor man kan begynde at skabe en fælles forståelse på tværs af de gamle organisationsgrænser. Hvad kan outsources? Den interne kommunikation bør have topprioritet i en sammenlægningsproces. Man kan måske umiddelbart tillade sig at se stort på medarbejdertilfredsheden i et ø-samfund som det bornholmske, hvor der ikke er mange andre arbejdspladser, der prøver at tiltrække de bedste medarbejdere. Men det er en kortsigtet strategi, for medarbejdertrivsel eller mangel på samme spiller ind på effektiviteten og den service, man kan yde borgerne. For ikke at tale om livskvaliteten for mange tusinde medarbejdere, hvis jobs der stilles spørgsmålstegn ved under sammenlægningsprocessen. Når der ikke er nok interne kommunikationsressourcer, bør man købe sig til assistance eksternt. Men det skal være de rigtige opgaver, der outsources i sammenlægningsprocessen. Den kommunikationsplan, som kunne have skabt bedre overblik over den bornholmske proces, skulle være internt forankret. Ejerskabet til forandringskommunikationen deles i praksis mellem ledelsen og kommunikationsgruppen, og ejerskab kan man ikke købe sig til. Men operative delopgaver, som udarbejdelse af ny designmanual og koncept for fremtidens personaleblad, kan sagtens skabes og skydes i gang i samarbejde med et eksternt kommunikationsfirma, så man internt kan koncentrere sig om at sikre det strategiske niveau i kommunikationen. Loyalitetskonflikt Ser man nærmere på den bornholmske sammenlægning bliver endnu et kommunikativt dilemma tydeligt. De seks direktører varetog i et år både deres eksisterende opgaver i de gamle organisationer og rollen som administrativ ledelse i sammenlægningsprocessen. Dermed refererede de både til de eksisterende politiske organer og til fremtidens politiske ledelse. Og da fremtidens ledelse kan have markant andre holdninger til sammenlægningsprocessen end den eksisterende, er det en hårfin balancegang at undgå, at budskaberne om fremtiden falder de nuværende politiske ledere for brystet. Samme dilemma kan man komme i som informationschef i Bornholms Amt, når man refererer til den afgående amtsborgmester i hele det år, hvor man samtidig er formand for sammenlægningens informationsgruppe. Det engagement, som kommunikationen omkring sammenlægningen gerne skal afspejle, deles naturligvis ikke altid med den afgående politiske ledelse. Det må derfor anbefales, at kommunikationsgruppen, som nedsættes, gøres uafhængig af de eksisterende kommuner og ene og alene refererer til fremtidens direktion. Kommunikationen fungerer ikke! 4
Én ting skal man være opmærksom på under kommunesammenlægningerne: Lige meget hvor omhyggeligt man planlægger sin kommunikation, og hvor umage man gør sig for at kommunikere klart, konsistent og på medarbejdernes præmisser, så er det ofte kommunikationen, der står for skud, når medarbejderne ikke kan lide de beslutninger, der træffes. Vi får heller aldrig noget at vide! er nok den hyppigste kritik, der er blevet rejst på Bornholm. Eller Kommunikationen fungerer heller ikke! Det kan godt være, at man ikke bør skyde budbringeren, men det er et naturligt reaktionsmønster at klage over manglende eller ringe kommunikation, selvom det i virkeligheden er budskaberne og konsekvenserne, man ikke er tilfreds med. Eller det at man ikke har været hørt i beslutningsprocessen. Eller hvis man er blevet hørt at det ikke er ens egne input, ledelsen er gået videre med. På Bornholm var der i perioder stor utilfredshed med kommunikationen under sammenlægningen. Og en del af kritikken var som det fremgår af dette kapitel også berettiget. Men mange af de kritiske ytringer gik og går stadig den dag i dag snarere på selve forandringsprocessen og sammenlægningens konsekvenser. Hvis andre kommuner skal lære af de bornholmske erfaringer, vil vi anbefale, at man gør en overordnet kommunikationsplan til omdrejningspunkt i sammenlægningsprocessen. Dette styringsværktøj kan netop give det strategiske overblik og den ledelsesinvolvering, der er brug for. Der skal være flere og mere regelmæssige nyhedsbreve, og lokale dialogmøder med ledelsen skal planlægges og koordineres langt nøjere. Endelig kan man løbende tage temperaturen på, hvordan forandringsprocessen skrider frem, så man har indsigt i, hvor i organisationen der er behov for en ekstra informationsindsats. Kommunikationsmålinger er værdifulde pejlemærker, som det vil fremgå af kapitel tre. 5