22 23 Sulten efter nye ideer og fejlernæring. Noget om ledere, der søger nye ideer.

NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 16. Mest om kreativ og lærende ledelse Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 4 5 Bestyrelsens spørgsmål til adm. dir. om konstruktiv tvivl, kreativitet og innovation i en vigtig udviklingsplan eller til direktionens spørgsmål til en anden ledergruppes. Når direktionen på forhånd ved, at bestyrelsen ikke kun vil stille de velkendte økonomi-etc. spørgsmål, men disse og den slags, vil det måske inspirere til bedre forslag og mere sikre beslutninger. vh 7 Ledersprogets nødvendighed om den sprogskabende udvikling. Og fordi filosoffen Ludwig Wittgenstein jo har ret i, at Mit sprogs grænser er mit livs grænser. Også lederlivsgrænser. 8 9 Fælles sprog giver vore tanker mæle synger vi, når vi altså synger Det haver så nyeligen regnet. Ledelse er et sprogskabende samspil mellem de relevante parter siger prof. Erik Johnsen i sin kloge definition på ledelse. I dette værktøj er der 9 spørgsmål om fælles ledelsessprog. Men måske er det med sproget en så indlysende selvfølgelighed, at de er unødvendige? vh 10 11 Nødvendighedens kraft er en forudsætning for udvikling. Hvem orker at engagere sig i en ændring af indgroede vaner, hvis det ikke er nødvendigt? Der er 9 spørgsmål, der umiddelbart måske ser mere ukontroversielle ud, end de viser sig at være. 13 Lære at lede? 4 grundlæggende spørgsmål til dem, der ikke er blevet for kloge eller for trætte til at lære om ledelse. Måske er de en inspiration til at lære lidt mere bevidst og nyttigt. 14 15 Lidt om Betydningen af at lære og om grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk læring: Enighed, Motivation, Evner, Muligheder og Metoder. Min egen og derfor måske alt for enkle beskrivelse af den pædagogiske labyrint. Men jeg synes, den kan bruges. 16 Man kan læse sig til at blive en bedre leder. For mange år siden advarede en klog jysk virksomhedsleder og klient mig mod at læse for meget om ledelse. Du risikerer at miste din amatørstatus, sagde han. Jeg synes, det er en acceptabel risiko. Den bliver først for stor, når man tror, at man kan læse sig til det strategisk vigtigste. Som jeg tror, er den ikke for skråsikre evne til at kunne skabe velbegrundet enighed om, hvilken slags ledelse der er mest Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt. Altså; vigtigste evne: NES?tjek kompetence. Sådan cirka. 17 Ledelsesmæssig kvalitet må ikke afhænge af, om nogen tilfældigvis skulle få en ny ide så her er blandt andet nogle forslag til lidt systematisk idehåndtering, som måske er nyttigere end bare at følge i hælene på de mere hittepåsommes ledelsesudvikling. Og så er der et mere spøgefuld bidrag fra The New Yorker Magazine. 18 19 På grænsen til visionerne. Et område man nødvendigvis må besøge, hvis man ikke bare vil følge i hælene på de andres ledelsesudvikling. vh 20 21 Kreativ og innovativ ledelse som næsten alt andet er konsekvenser af. 22 23 Sulten efter nye ideer og fejlernæring. Noget om ledere, der søger nye ideer. 24 27 Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 28 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. Jørgen Lisberg --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge +45-4871 1780 j-lisberg@email.dk www.nestjek.dk

Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: 4871 1780 eller j-lisberg@email.dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

Kreativ og lærende ledelse? Man opdager ikke nyt land uden at tabe kysten af syne i meget lang tid. André Gide Kreativitet er en læreproces. Ledelsesmæssig kreativitet og læring begynder altid med den konstruktive tvivl om egen ledelseskvalitet. "Bedst til at lære om ledelse" er en kompetence af stor strategisk betydning.

Bestyrelsens spørgsmål til adm. dir. om konstruktiv tvivl, kreativitet og innovation i en vigtig udviklingsplan eller direktionens spørgsmål til en anden ledergruppe Virkelig grænseflyttende udvikling af ledelseskvalitet og strategisk udvikling i øvrigt er jo en kreativ og derfor usikker proces. Når direktionen på forhånd ved, at bestyrelsen ikke kun vil stille de velkendte økonomi-etc. spørgsmål, men også fx de følgende, så vil det måske inspirere til bedre forslag og mere sikre beslutninger. 1. Hvilke erfaringer fra tidligere planer og processer har I brugt i denne plan? Ledere, der ikke lærer noget, hver gang de arbejder med udviklingsplaner, er enten geniale eller farlige. 2. Hvilken betydning har vi i bestyrelsen for planens udarbejdelse og gennemførelse? Hvis bestyrelsen ikke kan noget af væsentlig betydning for planen, er der måske noget galt med bestyrelsen. Hvis den kan noget, men ikke rettidig er blevet spurgt, er der noget galt med relationerne mellem bestyrelsen og direktionen. 3. Hvem har været med til at udarbejde planen? Har man udnyttet alle væsentlige in- og eksterne muligheder for at få nye ideer og mindske modstanden mod dem? 4. Hvem er i øvrigt vigtig for planens gennemførelse og hvorfor har de ikke været med til at udarbejde den? 5. På hvilke områder har I været og er måske stadigvæk uenige om planen? Der er jo næsten altid god grund til uenighed om virkelig nytænkning og dens konsekvenser. 6. Hvad nyt har I gjort for selv at vurdere planens forudsætninger, sikkerhed-etc.? De sikre har sjældent så gode grunde til at være det, som de selv mener og de usikre er sjældent så effektivt sikkerhedssøgende, som de burde være. 7. Hvem har gjort hvad for at få nye ideer om det, planen drejer sig om og til måden, den er udarbejdet, bliver præsenteret og skal gennemføres på? Der kan altid gøres noget mere og evt. bedre men bør det gøres? 160 / Jørgen Lisberg

8. Hvad er nyt i planen og i måden, den er udarbejdet og skal gennemføres på? Væsentligt = det, der har strategisk eller politisk betydning. I sig selv eller sammen med andet nyt. 9. Hvem har i øvrigt gjort hvad for at udvikle dette nye? Vi vil kende de kreative og de innovative og vide, hvad det er de gør for at være det. 10. Hvad er uændret fra tidligere planer taget med i denne og hvorfor er det uændret? Det kunne jo skyldes vanetænkning eller manglende mod til at prøve noget nyt. 11. Hvilke andre nye ideer, muligheder, metoder-etc. er blevet vurderet og hvorfor er de forkastet? Her er det reserverne, som måske alligevel skal på banen. 12. Hvad er der i planen og dens forudsætninger, som I er i tvivl om og hvorfor er denne tvivl ikke fjernet? Henholdsvis; er tvivlen stor nok og præcist nok formuleret? 13. Hvilken modstand har der været og er der måske stadig mod det nye og hvorfor? Nye ideer skal jo også kunne sælges seriøst. Og intern opposition er vel uundgåeligt og velkommen, hvis den er kvalificeret. 14. Hvem kan lære hvad af den måde, planen og dens ideer er skabt, formuleret og præsenteret på? og det gælder også bestyrelsen. ❿ 15. Hvad mener du selv om planen efter disse spørgsmål? Hvis 100% det samme, så er der måske ikke spurgt grundigt nok. PS. Det kunne også være interessant for bestyrelsen en gang imellem at få at vide, hvad direktionen har forkastet af nye ideer og hvorfor. 161 / Jørgen Lisberg

351 Mit sprogs grænser er mit livs grænser, sagde filosoffen Ludwig Wittgenstein. Det gælder også ledelsessprog og erhvervslivsgrænser.

352 Lidt om at tænke SLOT, medens man kun kan sige hytte Man skal jo ikke have været leder i ret mange år, før man begynder det endeløse forsøg på at bygge erfaringerne, ideerne, normerne, metoderne, værktøjerne-osv. sammen til en overskuelig helhed. Hvor godt det lykkes afhænger af, hvor god man er til at formulere erfaringerne, ideerne-osv. og til at tale med andre om dem og om deres. Altså af ens eget og de andres ledersprog. Ledelse er målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil med de relevante andre siger Erik Johnsen, og det har han jo ret i. Uanset hvor mange erfaringer-osv. man har oppe i arkivet, så bliver de først til god helhed, når man kan tænke ledersprog. Og der er jo ikke meget nytte ved at kunne tænke sig til helheden på sit eget private ledersprog hvis man kun kan få sagt en simpel lille stump af det, man gerne ville have sagt. Ledersproget skal altså udvikles sammen med de andre.... Ledersproget udvikles enten tilfældigt = man bruger kun de forhåndenværende sproglige søm og tvivler næppe på, at de kan holde sammen på stilladserne. Eller sproget udvikles bevidst = man finder frem til de nødvendige nye begreber og deres mening og bruger dem.... Man kan først tale præcist nok sammen om fx ledelsesudvikling eller strategisk planlægning, når man har lært sig det nødvendige sprog. Det har nogle ledere lidt svært ved at acceptere. Selvom de synes, deres eget speciales sprog er en klar nødvendighed. Derfor må der i de fleste udviklingsprocesser mindst være ét stærkt og motiverende medlem, som kan sørge for udvikling af ledersprog. Så man ikke tænker slot og siger hytte og slider hinanden op på misforståelsernes trælse omveje.... Der er dog en krølle mere på sagen; det er først, når man kan det ledersprog, som i begyndelsen måske lyder lidt kompliceret, at man også kan bruge det på en enkel måde. Jo enklere jo bedre for dem, der skal lede sammen, og for de andre, der endnu ikke kan sproget. Men man kan ikke hoppe fra sprogløshed til enkelthed. Det ville ikke være forenkling, men forsimpling. Der er altså ingen smarte genveje. Den sikre vej går via det tilsyneladende komplicerede. Og den er altid hurtigere og kortere end forventet.... Det kan være nyttigt at begynde med de umiddelbart helt nødvendige begreber. Som fx vision, mission, strategi, taktik, roller, team, teamledelse, LøseLære, NøgleNormer-osv. Hvad betyder de for os, og hvad har vi brug for? Derefter bliver det nemmere at tale om og forstå andre mere uldne, men lige så nyttige og nødvendige begreber. Som fx etik, moral og værdigrundlag.

353 Fælles sprog giver vore tanker mæle Ledelse er et sprogskabende samspil siger Erik Johnsen i en del af sin præcise definition på ledelse. Mit sprogs grænser er min verdens grænser sagde filosoffen Ludwig Wittgenstein. Nævn ikke ordet etik for så får direktionen røde knopper, sagde en personaledirektør i en stor, hæderkronet virksomhed advarende. Fælles sprog giver vore tanker mæle synger vi i Det haver så nyligen Det er sproget der forbinder eller skiller os og gør os synlige eller usynlige for hinanden. Det ved vi godt. Alligevel har ledelsessproget trange kår. Ny fortolkning af gamle ledelsesbegreber og forestillinger kommer tvunget og sent. Nye begreber modtages nølende, med skepsis og med hullet viden om, hvad de egentlig står for. Ledelsessproget har derfor i sig selv strategisk betydning. Kan vi formulere os præcist, så kan vi også præge den verden, vi skal lave business i. Ellers former den os og vore eksistensbetingelser. Derfor er det nyttigt, hvis bestyrelse og direktion bare engang imellem ser lige så granskende på deres ledelsessprog som på budgetterne. Dertil kan de måske bruge nogle af disse spørgsmål: ❿ 1. Hvilke eksempler har vi på, at vi har skullet revurdere meningen med velkendte ledelsesbegreber som fx autoritet, delegering eller loyalitet? ❿ 2. Hvilke eksempler har vi på, at vi har skullet lære nogle for os nye begreber som fx ledelseskvalitet, etik, værdier eller ledelsesnormer eller givet dem et nyt indhold? ❿ 3. Hvilke erfaringer har vi gjort om, hvor gode eller dårlige vi er til at ajourføre vores ledelsessprog? Forts.

354 ❿ 4. Hvad virker hæmmende på vores lyst og evne til at være sprogbevidste? ❿ 5. Hvad virker eller kunne virke fremmende på vores sprogbevidsthed? ❿ 6. Er der noget i vores aktuelle ledelseskvalitet og hele strategiske situation som giver denne sprogbevidsthed særlig stor betydning? ❿ 7. Hvilke mål bør vi have for udviklingen af vort ledelsessprog? ❿ 8. Hvad har størst betydning for, om vi kan nå dette mål? ❿ 9. Hvad vil vi så konkret gøre for at sætte gang i denne udvikling? ❿ 10. Andre spørgsmål?

355 Nødvendighedens kraft er en forudsætning for udvikling Timing har stor betydning for udvikling af ledelseskvalitet. Hvis de fleste synes, alt går glimrende, så kan de næppe se, at sådan noget skulle være nødvendigt. Og hvis de synes, de er ved at drukne i driftsopgaver, så er det dem, der er mest nødvendige og tager alle kræfterne. Det bedste tidspunkt ligger derfor et sted mellem de to situationer. Men der skal mere til ; den kraft, der begynder som en fornemmelse af nødvendighed. Den måske tøvende eller alt for travle bestyrelse og direktion venter dog næppe bevidst indtil problemerne er blevet så store, at alle ledere kan se, hvor truende de er. Selvfølgelig kan sådan en truende situation mobilisere megen udviklingskraft men det er næppe den kløgtigste måde at gøre det på. Mere strategisk tænkende bestyrelser og direktioner skaber selv den fornemmelse af nødvendighed, der fører til beslutning om at skabe ledelsesudvikling, medens der er kræfter til det, og inden situationen bliver truende: ❿ 1. Har vi eksempler på, at vi har været for langsomme til at ændre på utilfredsstillende ledelsesforhold? ❿ 2. Hvorfor reagerede vi så langsomt? ❿ 3. På hvilke områder er der risiko for, at vi i dag vil reagere for langsomt på dårlig ledelseskvalitet og strategisk ledelse? Forts.

356 ❿ 4. Hvad er årsagerne til denne risiko for langsom reaktion? ❿ 5. Hvis de svagheder, der i dag er i vores ledelseseffektivitet og -kreativitet, bliver større, hvad vil det så betyde for vores strategiske situation? ❿ 6. Hvis vi kunne fordoble vores ledelseseffektivitet og -kreativitet, hvad ville det så betyde for vores strategiske situation? ❿ 7. Hvilken betydning har det for vores personlige og fælles arbejdssituation, om vi udvikler ledelseskvalitet, når problemer er blevet truende eller inden de bliver det? ❿ 8. Hvorfor er det evt. ikke nødvendigt at udvikle ledelseskvalitet og strategisk ledelse nu? ❿ 9. Hvad er vore vigtigste mål og hvor hurtigt kan vi nå dem, hvis vi virkeligt vil? ❿ 10. Andre spørgsmål?

357 Udvikling af ledelse og samarbejde kræver erfaringer, selverkendelse og stadige forsøg på at forstå, hvad der rumsterer i de andres opfattelse af ledelse og samarbejde og måske også i ens egen?

358 Lære at lede? Når ledere har besluttet, at de vil blive bedre til at lede, vil det nødvendigvis også sige, at de er parate til at lære. Men selvfølgelig kun på måder, der passer til deres behov, erfaringer, tid etc. Derfor begynder god ledelsesudvikling også med sammen at finde ud af, hvordan man vil lære. Det er der som regel fem svar på: Så meget som muligt gennem det daglige arbejde Uden teoretiske omveje Så vi hurtigt kan se, at det er nyttigt Som det passer bedst til hver enkelt af os Af personlige og fælles praktiske erfaringer Lad os tage det sidste. Her er nogle spørgsmål, som bestyrelsen, direktionen eller en anden ledergruppe kan stille sig selv, når den skal finde ud af, om den har erfaringer, den kan lære noget af: ❿ 1. Hvilke eksempler har vi på særligt gode og dårlige måder, vi har løst ledelsesopgaver på? ❿ 2. Hvad er årsagerne til de særlig gode eller dårlige måder, vi har løst disse opgaver på? ❿ 3. Hvilke erfaringer har vi om, hvad der sker, når vi prøver at ændre på den måde, vi og andre løser ledelsesopgaver på? ❿ 4. Hvad har dette lært os om ledelse som vi nu kan bruge?

359 Lidt om betydningen af at lære og om fem forudsætninger for personlig og organisatorisk læring Jo mere vi alle har lært om, hvordan vi skaber ændring og udvikling, jo bedre er vi selvfølgelig til det. Derfor har måden, vi lærer på, og hvad vi lærer, stor betydning for, hvordan vi prøver at skabe ændring og udvikling og for resultaterne. Det er der for så vidt jo ikke noget nyt i. Men i en tid, hvor det bliver stadigt mere nødvendigt at lære nyt, er det alligevel en gammel sandhed, der har ny og stor betydning. Derfor er Den Lærende Organisation et af de nyttigste nyere begreber i den stopfyldte metode- og værktøjskasse. Og igen noget, både bestyrelse og direktion må tage sig af. Fordi læring har strategisk betydning.... Den vigtigste forudsætning for læring er Lyst til at lære Vores evne til at lære afhænger som bekendt af, om vi overhovedet har lyst til at lære. Uden lyst ser vi måske nok behovet og mulighederne for at lære men fortsætter alligevel med hovedet under armen. Hvis vi lærer, fordi vi ellers risikerer at blive overhalet af de mere lærende, lærer vi dårligt og kun så længe risikoen for at få klø tydeligt truer. Hvis vi prøver at lære, fordi vi motiveres af chancen for jobmæssig belønning, lærer vi, så længe guleroden er der. MEN ; hvis vi først og fremmest lærer, fordi vi har en af jobmæssig straf og belønning uafhængig lyst til at lære, så vil vi også gerne lære at lære. Og så lærer vi så effektivt, som vi formår, og bliver stadig bedre til at lære.... Konkurrenceevne og Bedst til at lære Når man grundigt gennemtænker betydningen af at være god til at lære, må målet blive Bedst til at lære. Altså bedre end konkurrenterne. Fordi den organisation, der er bedst til at lære, i det lange løb klarer sig bedst i konkurrencen. Det, bestyrelsen og direktionen skal se kritisk på, er altså ikke kun, om organisationen er god til at lære, men om man er bedst. Og om den kan og bør blive endnu bedre? Når man har indset, hvor vigtigt læring er og dykker ned i emnet, er det ligesom med strategisk planlægning, ledelsesudvikling-osv.; man opdager, at der mildt sagt er mere i det, end man sådan lige kan få overblik over.... ❿ Ledelsen skal altså finde ud af, hvad der er absolut nødvendige forudsætninger for at blive bedre eller bedst til at lære, og hvor enkelt det kan gøres. Jeg tror de lidt forenklet er: Enighed om organisatorisk behov for at lære Lyst til at lære Evnen til at lære De praktiske muligheder for at lære og Valget af læringsmetoder og -værktøjer. Forts.

360 For en ledergruppe, der vil i gang med at lære mere effektivt, findes der nogle checklister, der måske kan være nyttige Her er nogle eksempler og kun begyndelserne på nogle checklister, hvis i alt ca. hundrede spørgsmål fx en ledergruppe, der skal løse en større udviklingsopgave, kan bruge, når de skal i gang med at lære at lære og måske blive Bedst til at lære. Enighed Er vi tilstrækkelig enige om, hvem denne udviklingsopgave er vigtig for, og hvor vigtig den er for dem og os? Er den fx: Ikke særlig vigtig? Ret vigtig? Meget vigtig? Af stor strategisk betydning? Er vi sikre på, at vi er tilstrækkelig enige om, hvilke mål vi skal nå? Er vi sikre på, at vi er tilstrækkelig enige om, hvordan vi vil nå dem? Er vi sikre på, at vi er tilstrækkelig enige om, hvad vi skal lære for at kunne løse opgaven så godt som muligt og om, hvordan vi vil lære det?...og så videre Motivation = vores lyst til at lære og til at løse opgaven Hvor megen lyst har vi som team og hver for sig egentlig til at løse denne opgave? Ikke megen lyst Den er stor nok Brænder efter at komme i gang Hvad har størst betydning for, hvor megen lyst vi sammen og hver for sig har til at løse denne opgave og lære at lære? Hvis vi ikke gør det, får vi vrøvl med chefen / direktionen / bestyrelsen. Hvis vi ikke gør det, får vi helt konkret en sort streg i vores papirer. De faste daglige opgaver levner ikke tid til også at løse denne opgave eller lære det nye, vi bliver nødt til at lære....og så videre Evner; vore fælles og personlige Hvilke evner skal teamet have for at lære det, der er nødvendig for at løse opgaven og for at lære så effektivt som muligt. (Og har vi dem?) Formulere inspirerende visioner og mål? +? Analysere og holde fast i forudsætninger for at nå mål? +? Det store overblik over komplicerede og usikre faktorer? +? Sans for detaljer? +? Løse opgaver i balance mellem team- og personlig indsats? +? Tvivle konstruktiv på, om vi nu gør alt så godt som muligt. +?...og så videre Muligheder Hvilke relevante erfaringer har vi fra tidligere muligheder for at lære? Er vi sikre på, at vi er indstillet på at tage den fornødne tid til ikke kun at løse opgaven men også lære om udviklingsledelse +? Er vi også sikre på, at vi faktisk bliver i stand til at tage den nødvendige tid til at lære på en grundig og effktiv måde? +? Har vi vore chefers støtte til at bruge tid og penge på den nødvendige læring? +? Hvad vil vi sammen gøre for at give hver af os de bedste muligheder for at lære? Hvordan hæmmer eller fremmer vore kollegers og medarbejderes meninger-etc. vores muligheder for at lære?...og så videre Læringsmetoder og -værktøjer Ved vi nok om forskellige metoder og værktøjer, til at vi kan få styr på vores egen læring? Har vi lavet en oversigt over, hvad det er, vi vil lære og i hvilke sammenhæng vi regner med at lære det? Hvordan vil vi systematisk lære af det, vi gør undervejs? Er vi lidt for hurtige til at forkaste metoder og værktøjer, vi ikke kender godt nok? Vi vil gøre det nødvendige for at forstå, hvilke pædagogiske faktorer der har betydning for, hvordan vi lærer og hvordan vi bedst udnytter det i praksis. Skal en god leder også kunne lære fra sig og skal et godt team kunne gøre det?...og så videre

361 Lidt om at man selvfølgelig kan læse sig til at blive en bedre leder Som konsulent har jeg altid været nødt til næsten dagligt at læse, hvad kloge hoveder mener om ledere og ledelse. En af de første bøger var Palle Hansens Professionel Virksomhedsledelse. En jysk klient, der ligesom jeg også kun har gået i den stråtækte, mente, at jeg dermed risikerede at miste min amatørstatus. Hvad dog senere har vist sig at være helt ubegrundet. Også selvom jeg siden da, med stor fornøjelse, har skimmet, skrålæst, nærlæst og genlæst en del om ledelse. For øjeblikket har jeg ca. 250 bøger, 60 hængemapper med artikler-etc. + cirka 1 meter nyere tidsskrifter inden for rækkevidde. Og det har mine klienter dermed næsten også. Nogle læser så om det, vi sammen arbejder med og helst skulle vide mest muligt om og nogle orker ikke.... Selvfølgelig har jeg kun forstået en smule af det, jeg har læst og af det, husker jeg højst de stumper, der havde praktisk betydning, da jeg læste dem. Men når jeg får brug for mere, ved jeg, hvor det står. Og som bekendt; at vide, hvor man får besked, er mere værd, end det man ved.... Der er tre grunde til, at jeg heldigvis er nødt til stort set hele tiden at læse om ledere, ledelsesmetoder og -værktøjer: Alt det, jeg ikke ved, men burde vide. Afprøvning af egne erfaringer, ideer, meninger-etc. gennem konfrontation med de andres. Forebyggelse af Consulentitis = skråsikker tvangstanke om efterhånden at vide mere om ledelse end rigtige ledere.... Her er det vigtigste af det, jeg har læst mig til: Man kan ikke læse sig til det, der er vigtigst i ledelse. Der findes ingen altid nyttige metoder-etc. Man skal læse meget for at finde det relevante. Praktiske erfaringer er ofte en dyr omvej til det, man nemt kunne have læst sig til. Læsning kan være en langsommelig omvej til erkendelse af det, man egentlig allerede godt ved, hvis man tager sig tid til lidt eftertanke. Læsning er kun nyttig, hvis man har lyst til at lære. Alle ledelsessituationer er totalt set unikke men består af stumper, andre allerede har skrevet noget nyttigt om. 95% af bøger om ledelse skrevet til ledere er ikke teori. Forts.

362 Lidt om at ledelsesmæssig kreativitet ikke må afhænge af, om nogen tilfældigvis skulle få en ny ide men på erkendelse af kreativitetens strategiske nødvendighed og på viljen og evnen til at udvikle virksomhedens krenovative kræfter på en nogenlunde systematisk måde. Bestyrelser forventer sikre vurderinger og velbegrundede forslag fra adm.dir. Men kreativitet og innovationer er nødvendigvis præget af visioner, kritik og tvivl. Bestyrelsens holdning er afgørende for, hvor tvivlende, selvkritiske og nytænkende direktøren og de øvrige ledere tør være. Det er derfor vigtigt, at bestyrelsen og direktøren er enige om, hvor vigtig kreativitet og innovation er for virksomheden, har en fælles forståelse af, hvornår bestyrelsen ønsker at blive inddraget i overvejel-ser om kreativ+innovativ = krenovativ udvikling, har en fælles forståelse af, at kreativitet og innovation uundgåeligt også medfører fejl, som direktøren skal have lov at begå, hvis spillereglerne i øvrigt følges, sammen har udarbejdet mål og plan for udvikling af virksomhedens krenovative kræfter, og tydeligt har koblet dem med virksomhedens andre strategisk vigtige mål og planer. Når der er enighed om, at de krenovative kræfter skal udvikles, skal der også helst være enighed om, hvilke normer de skal leve op til. Dem kan bestyrelsen og ledergruppen beskrive, når de kender svarene på disse spørgsmål: På hvilke ledelses-, organisatoriske-etc. områder har krenovative kræfter betydning for vores konkurrenceevne? Hvilke konsekvenser vil det få, hvis vi ikke udvikler vore evner til at få nye ideer og udnytte dem effektivt? Hvilke in- og eksterne faktorer har mest betydning for udvikling af de krenovative kræfter og hvad vil vi gøre for at påvirke dem? Tre måder at fremme den konstruktive tvivl på: Skab bred forståelse for, at alt er foreløbigt og kun gælder, indtil noget bedre er muligt, at tvivl og kritik derfor altid er nødvendig og at alle de hellige køer er døde. Skab situationer og processer, der både giver impulser til tvivl og gode betingelser for, at tvivlen bliver hørt. Beløn de konstruktive tvivlere og andre, som bruger deres krenovative kræfter. / 150997

363 På grænsen til Visionerne? En vision er som bekendt et mål, der er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Af og til viser det sig at være et fatamorgana. Den slags forvekslinger sker let på grænsen mellem dagens måder at lede på og visionerne om nogle måske bedre. Risikoen er mindst, når bestyrelse og direktion har et par medlemmer, der holder sig nogenlunde ajour med ny viden om ledelse. Så ledelsen kender andre muligheder og erkender sin videns begrænsninger. Problemet er bare, at mange ledelser ikke har nogen med denne nye viden om ledelse og nogle af de der har, har for travlt til at lytte. Mindst 75% af de ledelsesproblemer, jeg har mødt og ved, andre konsulenter har mødt, kunne have været undgået. Eller været mindre. Hvis ledelsen i tide havde lyttet eller læst sig til det, andre ledere allerede har lært af deres ups and downs. Ledelsens mulighed for at udvikle sig rettidigt og sikkert og ikke kun i andres fodspor afhænger derfor mest af dens holdning til at lytte, læse og lære. Denne holdning er enten vanemæssig eller justeret efter fælles overvejelser om dens betydning. Som disse spørgsmål måske kan bruges til: ❿ 1. Hvem blandt os har en så ajourført og tilstrækkelig viden om ledelsesadfærd, -metoder, -trends-osv., at vi kan vurdere vort eget ledelseskoncept i forhold til andre muligheder? ❿ 2. Har den / de, som har denne viden, tilstrækkelige muligheder for at blive hørt? Forts.Forts.

364 ❿ 3. Kender vi nogen uden for bestyrelsen og direktionen, men i virksomheden, der har denne viden? ❿ 4. Er de pågældende i stand til at formidle den til os på en sådan måde, at vi vil lytte og reagere seriøst? ❿ 5. Er de fleste af os for hurtige til at anse ny viden om ledelse for noget teoretisk snak uden praktisk betydning for os og hvad er i så fald årsagen til disse forhastede vurderinger? ❿ 6. Hvilken betydning for vores ledelsesindsats, tror vi ved nærmere eftertanke ny viden om ledelse kunne få? ❿ 7. Hvad kunne vi gøre (seminarer / bøger / tidsskrifter / videoer-etc.) for at stimulere vores lyst og evne til at få på øje på og drøfte ny viden om ledelse og vores egen ledelse i forhold til den? ❿ 8. Andre spørgsmål?

367 Lidt om kreativ og innovativ ledelse som næsten alt andet er konsekvenser af I de fleste ledelser er det i det lange løb kun resultaterne på to områder, der er strategisk afgørende ; hvor mange og hvor gode ideer ledergruppen får og hvor effektivt den udnytter dem. Eller med andre ord; hvor kvalificeret kreativ og innovativ ledergruppen er. Og ikke kun enten kreativ eller innovativ men kreativ og innovativ. Når ledelsen er både kreativ og innovativ, kan man påstå, at den er krenovativ for nu at bruge et begreb, der måske tydeliggør den nødvendige sammenhæng. Uden kvalificeret krenovativ ledelse ender al anden ledelsesindsats med at blive forsøg på ikke at drukne i de krenovativt stærkere konkurrenters kølvand. Al god krenovativ ledelse begynder med konstruktiv tvivl Alt forbliver som bekendt ved det gamle, indtil et analytisk og iderigt hoved tvivler på dets fortsatte fortræffelighed. Jo hurtigere forudsætningerne for virksomhedens drift og udvikling ændrer sig, jo vigtigere er denne konstruktive tvivl. Den gør det tydeligt, hvorfor fornyelse er nødvendig og sætter dermed gang i kreativiteten. Derfor bør det næppe bare overlades til tilfældighederne, hvem der tvivler hvordan, hvornår og på hvad. Er det ikke lidt mærkeligt, at evnen til at tvivle konstruktiv ikke er på standardlisten over nødvendige lederegenskaber? Jeg synes, den er en af de vigtigste. Også fordi den skaber nødvendig modvægt mod den hurtige/skråsikre handlekraft, der også er en af de vigtigste lederevner men tillige en af de farligste. Mange topledere tror, at deres ledere åbent tvivler, kritiserer og lufter nye, måske kontroversielle ideer. Det er på mange måder en farlig illusion. De fleste ledere tænker og handler som bekendt politisk. Åbenhed er ingen selvfølge, men en ledelseskvalitet, det kræver fælles mod at udvikle og fælles stædighed at bevare.