Symmetriproblemet i den professionelle samtale - problemet med magt, identitet og etik DSR Den 26. maj 2011 Tobias Dam Hede
Præsentation 2007-2010: Ansat i DSR som phdstuderende i samarbejde med CBS 2011: Ansat i RMC/Attractor Forfatter til bl.a. Coaching Samtalekunst & ledelsesdisciplin (2010) Kontakt: tdh@r-m.com 2
Formål At introducere til en af de væsentligste udfordringer i coaching og andre professionelle samtaler. At gå i dialog med jeres erfaringer med dette problemfelt At blive klogere på samtalerummet og de steder, hvor magt og etik bliver særligt betydningsfuldt! 3
Tre centrale temaer 1. Vendingen imod det væsentlige (en sagsdimension) 2. Udfordringen med at give samtalerelationen den rette følelsesmæssige kvalitet (en socialdimension) 3. Problemet med intimitet. Samtalens natur- og tyngdelov
Vendingens form og substans Åbningen ind til den væsentlige - gennembruddet til en afgørende selvfortælling De steder i samtalen, hvor den følelsesmæssige binding mellem de samtalende bliver et problem og/eller en ressource for samtalens videre udvikling.
Den krydsede transaktion Forældre (egotilstand) Forældre (egotilstand) Voksen (egotilstand) Voksen (egotilstand) Barn (egotilstand) Barn (egotilstand)
Symmetriproblemets normative matrix
Den asymmetriske relation i centrum Coachingsamtalen er asymmetrisk på den måde, at uanset hvem der taler, er det fokuspersonens verden, der er i fokus. (Moltke & Molly, red., 2009: 17) coaching kan defineres som [ ] en asymmetrisk relation, hvor det er coachens opgave at invitere lederen eller medarbejderen til at udforske sine måder at forstå og handle på i forhold til en arbejdssituation. (Haslebo 2005, cf. Nørlem 2009, red.: 22)
Kvalitet i kontakten "Coachingsamtalen er en hjælperrelation, der er forbundet med asymmetriske roller." (Alrø og Keller 2011: 60) "Kontakt er et udtryk for, at parterne i samtalen tuner ind på hinanden. Eftersom coaching er en asymmetrisk relation, har coachen her et særligt ansvar for at etablere kontakt. Vi forstår kontakt 'som en fællesmenneskelig oplevelse af samhørighed på tværs af den asymmetriske relation' (Alrø & Kristiansen, 1998, s. 181).
Magt? Magt har uendeligt mange former, men i samtalen finder den næsten altid sin plads igennem en asymmetrisk relation. men for at være mest effektiv må den virke igennem symmetriske interaktionsmønstre.
Den lyttende magt Samtalens sandhed og magt gives af det bånd, der består mellem den, der taler, og det, han taler om: Magten befinder sig ikke hos den, der taler [ ], men hos den, der lytter og tier; ikke hos den, der er bekendt med og nævner svaret, men hos den, der spørger og ikke formodes at vide besked. (Foucault 1976/1994: 70)
Symmetriproblemets tre linier Magt samtalen som ledelsesmodel Subjektivitet samtalen som identitetsproces og selvfortælling Læring samtalen som erkendelsesproces
Hvad kræves der? Hvad kræves der af den, der ønsker coaching? en vilje til at stille spørgsmål ved den, du er ( to question who you are) det er klienten, som spørger coachen om hjælp til at vise de muligheder, som klienten ikke selv kan se, og som ligger udover den horisont af muligheder, som personen er lige nu. (Donner & Wheeler 2009: 11).
At lære om sig selv Det handler om at ændre noget i mig (medarbejder) nu tager vi en samtale det er der, jeg oplever at de fleste rykker sig allermest (leder) Medarbejderne skal ikke bare ændre situationen, men måden de ser sig selv på i situationen (leder, cf. Willert og Render Nielsen 2011: 143)
Det personlige "Der er forskel på, om det er coaching eller supervision, fordi vi skal jo ikke, blot fordi vi er fagligt erfarne, gå ind at kigge på det personlige, synes jeg. Det er vi slet ikke kompetente til. Og heller ikke som kolleger. Det kan give nogle problemer Jeg synes egentlig at det ligger til lederen.
Ledelsesbaseret coaching "Men når det handler om det personlige, så kan jeg jo ikke udefra se, hvad det er, jeg har behov for. Og der kan man jo bruge coaching. Jeg tror også, at det er derfor den personlige udvikling kommer meget frem i de samtaler, fordi at her har jeg mulighed for at se lidt på mig selv." (fra Render Nielsen & Willert 2011: 142)
Eksempler fra praksis
Vending imod sig selv Fokusperson: Altså indimellem så tænker jeg: Gad vide, om jeg overhovedet egner mig til det her? Er det mig, der er en kylling? Gør jeg det egentlig godt nok? Altså, jeg føler heller ikke rigtig der er sgu ikke nogen, der giver mig et klap på ryggen og siger: Det var sgu godt at du fik løst det problem med nattevagten! Det er sgu lidt ensomt! [i en metakommentar] Pyha! Der fik jeg varmen! [griner til gruppen].
Kommentar fra det reflekterende team: Anden leder i gruppen: Jeg kunne godt se at du blev rød i kinderne og tænkte: Så nu kommer det! [med trøst i stemmen] Det er fint nok.
Spejling af vending Coach: Så hvis vi nu kigger på det her. Hvis vi nu skal formulere et spørgsmål, som du kunne tænke dig at blive mere klar på? [3-4 sekunders pause] Altså, nu har vi et billede af situationen, men er der noget, du har mere brug for at snakke om end noget andet, kan man sige? Er der noget, der ligesom fylder mere hos dig?
fortsat Fokusperson: [6-7 sekunders pause]jamen, jeg tror at de der uformelle ledere, de fylder en hel del. Coach: Ja? Fokusperson: Men det gør den der også med sparring, og at jeg føler mig presset for tiden. Coach: Ja?[efter 12 sekunders pause] Jeg tror at vi i hvert fald skal starte det ene sted. Fokusperson: Ja [5 sekunders pause]. Ja, så tror jeg at vi skal starte med de uformelle ledere.
fortsat Coach: Ja, øhm [8 sekunders pause, tager en dyb indånding]. Jeg kunne egentlig godt nu bryder jeg med min egen dagsorden men jeg kunne egentlig godt tænke mig at høre altså hvad er du glad for ved lederrollen?
Vigtige spørgsmål Hvordan tillader samtalen at de samtalende bliver til som menneske for den andens blik? Hvordan bidrager samtalen til at iscenesætte en eller flere af de grænser, som former spillerummet individ og fællesskab?