Agil projektledelse ANNE DAM JENSEN 1

Agil projektledelse ANNE DAM JENSEN 1

Anne Dam Jensen Uddannelse Ph.D. i Kemi/Bioteknologi Akkrediteret PRINCE2 og PRINCE2 Agile træner AgilePM Foundation Erhvervserfaring ~ 6 år i dansk grundforskning ~ 9 år i dansk/amerikansk BioTek Selvstændig konsulent siden 2008 undervisning og rådgivning 2

Hvem har mobilen med i dag? Prøv at åbne jeres browser (Gælder også folk der sidder på live-stream) Skriv www.kahoot.it Vent, til I ser min kahoot her på storskærmen (eller via video på live-stream) Tast pinkoden som I kan se på storskærmen Tast selvvalgt ID (bare et par initialer) Læs spørgsmålene på storskærmen og svar ved brug af mobiltelefonen 3

Den plandrevne tilgang Kravspecifikation opsamles upfront BUDF Big Design Up Front Derefter laves der en plan Ekstreme plandreven tilgang kræver: At kunde og leverandør taler samme sprog At der arbejdes i et stabilt miljø hvor kundens krav ikke ændres gennem forløbet At kunden ved, hvad de vil have Krav.spec Design Udvikling Test Implementer 4

People don t know what they want until you show them Steve Jobs 5

I en verden bestående af trekanter Plandreven Agil Fix Flex 6

Hvad er agil? Det er en filosofi, et mind-set som indeholder mange forskellige metoder og teknikker Fleksibilitet, transparens, tilpasningsevne, trinvis udvikling, hurtig feedback/læring Tæt samarbejde mellem brugere og kunde Sikrer at produktet passer til virksomhedens behov Fokus på værdiskabelse og ikke på låst specifikation 7

Vigtige pointer omkring agil Agil er udviklet til drift Business-as-usual (B-A-U) Langt de fleste agile metoder forholder sig ikke til projektstyring Agil er ikke Scrum Scrum er én måde at arbejde agilt Agil tager sit udgangspunkt i en Lean-tankegang hvor man gerne vil minimere spild 8

Fordele ved agil Kunde/bruger engagement (Transparens) Fleksibilitet Værdi for organisationen Risiko (for levere det forkerte) 9

Hvorfor en agil tilgang? Size Method Successfull Challenged Failed Agile 39% 52% 9% All Waterfall 11% 60% 29% Large Medium Small Agile 18% 59% 23% Waterfall 3% 55% 42% Agile 27% 62% 11% Waterfall 7% 68% 25% Agile 58% 38% 4% Waterfall 44% 45% 11% Bemærk. Projektsucces defineres som at projektet er leveret til tid, til budget og med et tilfredsstillende resultat Data baseret på~50.000 projekter world wide Kilde: Standish Group, Chaos report, 2015 10

Doing agile vs. Being agile Værdier Being agile Lean start-up De 12 agile Burn-up WIP-limit User stories Planning poker Scrum Kanban-board s AgilePM XP principper Metoder Teknikker PRINCE2Agile SAFe Kanban Retrospektiv Product backlog Timeboxing Burn-down Doing agile 11

Eksempler på agile værdier Transparens Fokus på forretningens behov Gå aldrig på kompromis med kvaliteten Tilskynd lederskab på alle niveauer 12

Det agile manifest Individer og samarbejde Velfungerende software Samarbejde med kunden Håndtering af forandringer Proces Product People Project Processer og værktøjer Omfattende dokumentation Kontraktforhandling Fastholdelse af plan Kilde http://agilemanifesto.org/ 13

Men det er ikke 14

Agile metoder til produktudvikling AGILE Scrum Kanban Lean XP m.fl. Lette metoder DSDM, Atern (AgilePM) PRINCE2 Agile SAFe Tungere metoder 15

Scrum Input fra kunde, forrretning,team m.fl. Scrum Master Daglig Stå-op møder Product Owner Sprint Review Team 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 5 8 Nedbrydning af User stories i funktionalitet, test og aktiviteter Produkt/ User story Product Backlog (User stories) Sprint Planlægningsmøde Sprint backlog Tid, omkostninger, kvalitet og omfang ændres ikke. Omfang kan ændres mellem Sprint s Sprint Retrospektiv Færdigt Produkt https://www.scrum.org/ 16

HVOR AGIL SKAL DU VÆRE? 17

Hvor agil kan du være? Der er nogle ting, der påvirker hvor agil du kan og vil være Virksomhedskulturen - beslutningstagere Interessenterne Kompetencer og erfaringer i dine teams Projekttype Mængden af brugerinvolvering Fleksibilitet i scope Kompleksitet 18

Agil i en projektkontekst Klar specifikation Klar og detaljeret plan Masser af dokumentation Mange projektkontroller Ændringer skal forhandles og styres Specifikation udvikles fra behov Udvikling i små iterationer Kun nødvendig dokumentation Meget få projektkontroller Ændringer er en naturlig del Ekstrem Vandfald Ekstrem Agil 19

Drivers for en plandreven tilgang eller en agil tilgang til projekter Ekstrem traditionel Begrænset adgang til agile teams Veldefinerede krav med lav grad af usikkerhed Behov for at estimere tid og omkostninger up front Behov for teams som er geografisk spredt Behov for at minimere effekten på Business Sponsor Regulatorisk miljø hvor dokumentation er et must Ekstrem Agil Usikre krav med signifikant potentiale for forandring Aggressiv tidshorisont til at levere funktionaliteten Brugerinvolvering i udviklingsprocessen Team empowerment og motivation Omstillingsevne ( evnen til at lære hurtigt gennem projektet) Minimal brug for dokumentation 20

Et projekt er karakteriseret ved at midlertidig, tværorganisatorisk, svært og præget af usikkerhed Derfor er der behov for styring og kontrol.. 21

Uanset hvad.. Det er altid svært at spå om fremtiden 22

Kompleksitet Team størrelse 1-100 medarbejdere Kritikalitet Fra Ingenting til Vi bringer mennesker i fare Team lokation Fra Samme lokale til World-wide Team modenhed Fra Eksperter til Novicer Vidensgab mellem forretning og leverandør Fra Udviklerne har stor viden om forretningsområdet til Ingenting Afhængigheder ( af andre projekter) Fra Ingen til Tætte afhængigheder til andre projekter (i f.eks. Programmer) 23

Usikkerhed Marked usikkerhed Fra Stort kendskab til markedet og produktet til Nyt og ukendt marked Teknisk usikkerhed Fra Kendt udviklingsteknologi til Udvikling af ny teknologi Projektets varighed F.eks. fra et par uger til et par år Afhængigheder/fleksibilitet i scope (til andre projekter) Fra Veldefinerede grænseflader og ingen fleksibilitet til Ingen grænseflader og masser af fleksibilitet i scope 24

USIKKERHED COLTS BULLS SKUNKS DOGS COWS Kompleksitet Kilde: Todd Little Context-adaptive agility 25

COLTS (høj usikkerhed, lav kompleksitet) Ofte nye produkter med tekniske og markedsmæssig usikkerhed Meget energi, meget fleksibilitet Hvad kan man gøre? Masser af agilitet for at gøre alle klogere (daily stand-ups, proto-typing etc) COWS (høj kompleksitet, lav usikkerhed) Modne produkter og markeder, ofte cash-cows Store projekter, mange teams og afhængigheder, kan være programmer Hvad kan man gøre? Mindre agilitet Hårdere ændringsstyring for at reducere impact for de mange andre projekter og for brugerne Evt. Scrum og scrums 26

BULLS (Stor usikkerhed, stor kompleksitet) Ofte 2nd generationsprodukter til at erstatte Cash-cows Ofte stor bevågenhed p.g.a stor investering i nyt produkt Hvad kan man gøre Agile metoder for reducere usikkerheden (mange iterationer) Stor brug for styring af kompleksiteten inkl. Gode kommunikationskanaler DOGS (Lav usikkerhed, lav kompleksitet) Modne produkter, små teams Variant: SKUNKS ( har lidt højere usikkerhed, kort tidslinje), R&D projekter, skunk-arbejde Hvad kan man gøre? Her er det mere ad.hoc. Mindre projekt-proces, mindre dokumentation 27

Interessenter Kompleks og kompliceret Stor uenighed Kaos Komplex Kompliceret Stor enighed Simpelt Stor sikkerhed Årsag-virkning Stor usikkerhed Kilde: Stacey R.D, 2002 28

Cynefin En ramme for beslutninger og meningsskabelse David Snowden har udviklet modellen Baseret på kausalitet (årsag-virkning) 5 domæner afhængig kontekst Systemer som er karakteriseret ved orden Fakta/data til at tage beslutninger og styre Systemer der er karakteriseret ved uorden Lede efter mønstre i systemet for at kunne tage beslutninger og styre Kilde: Snowden & Boone, HBR (2007) 29

Cynefin Ingen klar årsag-virkning Konkurrerende hypoteser Ingen forudsigelighed, men stabilt miljø Emergerende practice Årsag-virkning kræver analyse Flere løsninger til et problem Konkurrende hypoteser Forudsigelighed gennem analyse Good practice (Styring baseret på mønstre) INGEN årsag-virkning Ingen forudsigelighed OG ustabilt miljø Årsag-virkning er åbenlys Høj grad af forudsigelighed (Styring baseret på fakta) Best practice Kilde: Snowden & Boone, HBR (2007) 30

At falde i kløften til kaos Kilde: Snowden & Boone, HBR (2007) 31

Cynefin Skab et miljø der eksperimenterer og tillader mønstre at træde frem Forøg interaktion og kommunikation (Styring baseret på mønstre) Åbne diskussioner, sæt grænserne, tilskynd uenighed og diversitet. Emergerende practice Sørg for at der et panel af eksperter Lyt til råd der konfligerer Good practice Kig efter hvad der virker i stedet for at lede efter den rigtige løsning Hurtig aktion for reetablere orden Klar og direkte kommunikation Tilse, at de rette processer er beskrevet Klar og direkte kommunikation Forstå, at overdreven kommunikation måske ikke er nødvendig (delegering) (Styring baseret Best på practice fakta) Kilde: Snowden & Boone, HBR (2007) 32

Agil og gevinster ÉT ER AT LEVERE PRODUKTET RIGTIGT NOGET ANDET ER, AT LEVERE DET RIGTIGE PRODUKT 33

Proces for gevinstrealisering Gevinstrealiseringens sorte hul Formål Projektleverancer Projektleverancer Nye kompeten cer Nye evner Gevinster Formål 34

Agil og gevinster Når der nu sættes produkter i drift, iterativt, så giver det potentielt en mulighed for tidlig gevinstrealisering Hvornår skal vi slutte projektet? Husk, prioritering af omfang i leverancer, medfører nødvenigvis forskellige scenarier i Business casen 35

Ligegyldigt hvilke metoder der anvendes.. P s = P x E x L x S P s = Projektledersucces P= Personlighed/adfærd E=Erfaring L= Lederskab S= Styring Kilde: John A. Hunderup, PR2.dk 36

Going agile! Lidt gode råd Hvis I gerne vil implementere agil Husk, det er en længere rejse. Det er faktisk et forandringsprojekt Der er 3 områder for succes 1. Succesfuld Business case i form af høstede gevinster 2. Succesfuld projekt og projektledelse/styring 3. Succesfuld anvendelse af den agile arbejdsform Det er vigtigt at måle på alle 3 områder. Det er vigtigt at tage ved lære af erfaringer og det gør man kun hvis man giver tid til refleksion Evaluering af projektets omgivelser for at tilpasse agile og plandrevne metoder. For meget agil eller plandreven, udgør en trussel. Find det rette niveau og juster gennem forløbet. 37

Vi prøver lige igen Prøv at åbne jeres browser (Gælder også folk der sidder på livestream) Skriv www.kahoot.it Vent, til I ser min kahoot her på storskærmen (eller via video på livestream) Tast pinkoden som I kan se på storskærmen Tast selvvalgt ID(bare et par initialer) Læs spørgsmålene på storskærmen og svar ved brug af mobiltelefonen 38

Spørgsmål? Lad os lukke dette oplæg med et citat fra en de store, der engang gik på gangene på Kronborg. To be or not be William Shakespeare, Hamlet, 3. akt., scene 1 That is NOT the question The question should rather be How much? 39