PRojects IN Controlled Environments En introduktion

Transkript

1 PRojects IN Controlled Environments En introduktion

2 Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling... 4 Afvigelsesstyring... 4 Fokus på produkter... 4 Tilpasning til projektmiljøet... 4 Temaer... 4 Business case... 4 Organisation... 5 Kvalitet... 5 Planlægning... 5 Risiko... 5 Ændringer... 5 Fremdrift... 5 Processer... 5 Start af Projekt... 6 Ledelse af Projekt... 6 Initiering af Projekt... 6 Styring af en Fase... 6 Styring af Produktleverancer... 7 Ledelse af en faseovergang... 7 Afslutning af projekt... 7 Ledelsesprodukter... 7 Sammenhæng med andre metoder... 8 Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 1

3 Indledning Hvorfor anvende en metode til projektledelse Projekter er en stor del af dagligdagen for mange mennesker, ligesom de har stor økonomisk og resultatmæssig betydning for mange virksomheder. Projekter er her defineret som En midlertidig organisation, der etableres for at levere ét eller flere forretningsprodukter i henhold til en aftalt business case. Projekter adskiller sig fra virksomhedens almindelige drift på væsentlige områder: Forandring: Projekter er et middel til at indføre forandringer i organisationen Midlertidig: Projekter bør have en klart fastlagt begyndelse og afslutning Tværfunktionel: Projekter involverer personer på tværs af funktioner, fagligheder og organisation Unikt: Der er altid nye elementer såsom teknologi, kunde og bemanding. Usikkerhed: Projekter er mere usikre og dermed mere risikable end normal drift Med ovenstående in mente er det vigtigt, at projekter planlægges og styres, så de forventede udbytter opnås indenfor de givne rammer. Der findes utallige måder at håndtere dette på - nogle mere succesfulde end andre. Ved at benytte en metode til projektledelse opnår man flere fordele: Man kan drage fordel af erfaringer, som er indsamlet fra mange andre projekter Man får en struktureret tilgang, som hjælper en til at huske de vigtige overvejelser og aktiviteter Man får en fælles forståelse af, hvem der gør hvad og hvad man kan forvente Man får et fælles begrebsapparat, som gør det nemmere at kommunikere Det gør det nemmere at anvende fælles værktøjer PRINCE2 metoden PRINCE2 er en metode til projektledelse, som baserer sig på best practice og erfaringer fra en lang række virksomheder, projektkontorer, projektledere og kunder. Metoden er helt generel og kan anvendes uanset projektets størrelse, type, organisering, geografi og kultur. Det er også en af grundene til, at den er en af verdens mest udbredte metoder til projektledelse. Dette opnås ved at adskille projektarbejdets ledelsesaspekter fra fremstillingen af specialistprodukter altså f.eks. systemudvikling, opføring af et hus, afholdelse af en konference o. lign. Det primære mål med metoden er at sikre, at de rigtige personer til enhver tid har tilstrækkelig information til at træffe de nødvendige beslutninger og træffer dem. Dette beskrives via metodens principper. Principperne beskriver, hvad vi ønsker at opnå gennem projektstyring. Hvordan vi sikrer de gode intentioner i principperne beskrives i metodens temaer. Endelig beskrives hvornår vi skal gøre det i metodens processer. Det er vigtigt at forstå, at PRINCE2 ikke stiller krav om bestemt dokumentation eller bestemte værktøjer men udelukkende om information. På små projekter kan en statusrapport således have form af en to minutters telefonsamtale, mens den på større projekter kan være et omfattende papirarbejde. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 2

4 Netop fordi metoden afgrænser sig fra fremstillingen af specialistprodukter og fordi den er generel på tværs af projekttyper, -størrelser og virksomheder, foreskriver den heller ikke hvordan en projektleder eller virksomhed skal implementere metoden i projektet. Den beskriver f.eks. således, at der skal være et risikoregister, men om dette er i form af en håndskrevet liste hos projektlederen eller i form af et detaljeret IT system er metoden uvedkommende. PRINCE2 beskæftiger sig heller ikke med, hvordan projektlederen vurderer risici, men foreskriver udelukkende, at han skal vurdere risici. Figur 1 PRINCE2s opbygning med projektmiljø, principper, temaer og processer Principper PRINCE2s principper beskriver, hvad vi ønsker at opnå gennem projektstyring. For at kunne kalde et projekt et PRINCE2 projekt skal alle principperne følges. Dette er det eneste krav i metoden alt andet tilpasses det enkelte projekt og dets omgivelser. De syv principper er beskrevet nedenfor. Fortsat forretningsbegrundelse Et projekt skal have en fortsat forretningsbegrundelse. Dvs. At der er en holdbar begrundelse for, at det igangsættes At begrundelsen forbliver gyldig igennem hele projektforløbet At begrundelsen dokumenteres og godkendes Hvis der ikke længere er en gyldig forretningsbegrundelse, skal projektet stoppes. PRINCE2 stiller ikke nogen krav til, hvad en holdbar begrundelse er. Det kommer helt an på projektets omgivelser og bestemmes i sidste ende af virksomhedsledelsen. Tag ved lære af erfaringer Det er en integreret del af PRINCE2 at tage ved lære af erfaringer. Det er således ikke nok at registrere og dokumentere erfaringer. Man skal også sikre arbejdsgange, hvor erfaringerne indarbejdes i planlægningen og styringen, både ved projektstart, undervejs og til slut i projektet. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 3

5 Fastlagte roller og ansvar Der skal foreligge en organisationsstruktur med fastlagte roller og ansvar og som inddrager forretnings-, bruger- og leverandørinteresser. Formålet med fastlagte roller og ansvar er: At alle beslutninger hører til et sted og ikke falder mellem to stole At den enkelte er og føler sig - bemyndiget til at træffe netop de beslutninger, som han er ansvarlig for At alle ved, hvem der har brug for hvilken information Faseopdeling Et PRINCE2 projekt skal opdeles i ledelsesfaser. Ved slutningen af hver fase vurderer styregruppen, om projektet fortsat har forretningsbegrundelse og godkender planen for næste fase. Faseopdeling sikrer, at styregruppen informeres og tager stilling med et passende mellemrum og at de ikke behøver være nede i detaljerne mens fasen kører. Faseopdeling giver også projektlederen en overskuelig horisont at detailplanlægge for og styre efter. Afvigelsesstyring I PRINCE2 fastsættes tolerancer for hver af projektets målsætninger. Det samme gælder for en given fase. Dette gøres i flere niveauer for at sikre dels, at de rigtige mennesker kan foretage korrigerende handlinger uden at skulle involvere styregruppen hver gang, og dels at der er styr på projektet. Tolerancer uddeles således nedad i organisationen. F.eks. kan projekttolerancen på omkostninger være kr. I fasen gives projektlederen kr. mens der til en given arbejdspakke gives kr. Hvis en tolerance forventes overskredet, eskaleres den til næste niveau. Fokus på produkter Planlægningen skal fokusere på produkter og deres kvalitetskrav og ikke på aktiviteter. Et projekt er sat i verden for at levere noget til omverdenen. En produktorienteret tankegang hjælper således både projektorganisationen med at holde fokus på de faktiske leverancer og til at forventningsafstemme med interessenterne. Tilpasning til projektmiljøet Anvendelsen af PRINCE2 skal tilpasses projektets miljø, størrelse, kompleksitet, betydning og risici. Her er det vigtigt ikke at sætte store, administrative systemer og rutiner i værk, hvis de ikke er nødvendige og omvendt. Det er ligeledes relevant at tage stilling til virksomhedens og kundens arbejdsgangsbeskrivelser, administrative systemer, kvalitetssikringssystemer m.v. Temaer PRINCE2s temaer beskriver, hvordan de gode intentioner i principperne konkretiseres i dagligdagen. De syv temaer er beskrevet nedenfor. Business case Temaet business case drejer sig om at omdanne en idé til et levedygtigt investeringsforslag til organisationen samt efterfølgende fastholde fokus på organisationens målsætninger gennem hele projektforløbet. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 4

6 Organisation Temaet organisation beskriver roller og ansvar i projektet. Kvalitet Temaet kvalitet håndterer kundernes krav til projektet og dets produkter. Det håndterer ligeledes kvalitetskontrol og test. Planlægning Planlægningen foretages på flere niveauer: projekt, fase og team. Planerne er fokus for kommunikation og styring i hele projektet. Risiko Projekter er pr. definition mere risikable end daglig drift. Temaet risici drejer sig om håndtering af usikkerheder i projektet og dets miljø. Vær opmærksom på, at risici i PRINCE2 drejer sig om usikre forhold ikke nødvendigvis negative forhold. En risiko kan således også være en chance for en god ting. Figur 2 PRINCE2 organisationsstruktur Ændringer Der opstår ændringer i alle projekter i form af problemer, ændringsønsker eller kvalitetsfejl. Temaet ændringer beskriver, hvordan projektledelsen vurderer og håndterer disse. Fremdrift Fremdrift beskriver, hvordan den faktiske præstation forholder sig til planerne, og afgør i sidste ende om og hvordan projektet skal fortsætte. Processer Processerne i PRINCE2 beskriver, hvad man bør gøre hvornår. Definitionen af en proces er En struktureret række af aktiviteter, der har til formål at opnå et bestemt mål. En proces har et eller flere inputs, som den anvender til at levere fastlagte outputs. PRINCE2 opererer med 3 niveauer: Ledelse (directing) Styring (managing) Levering (Delivering) Styregruppen. Foretager projektets ledelse og kommunikation udadtil Projektlederen. Foretager den daglige styring ud fra styregruppens ledelse Leverance af specialistprodukterne. I tråd med principperne om en klar organisation og ansvarsfordeling foretages de fleste processer indenfor det samme niveau. Start af projekt overlapper dog lidt mellem ledelse og styring. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 5

7 Figur 3 Processer i PRINCE2 fordelt på faser og niveauer. Der kan være et vilkårligt antal subsequent delivery stages. Start af Projekt Start af Projekt sikrer, at de nødvendige forudsætninger for Initiering af Projekt er til stede. Det afklares, om projektet er levedygtigt og om det er umagen værd. Hvis det er, kan Initiering af Projekt igangsættes. Alternativt afvises projektet med et minimum af indsats. Mål: Udkast til business case, roller og ansvar, projektgrundlag, fremgangsmåde og projektplan udarbejdes. Ledelse af Projekt Ledelse af Projekt sætter styregruppen i stand til at påtage sig ansvaret for projektets succes gennem væsentlige beslutninger og overordnet styring samtidig med, at den daglige ledelse af projektet uddelegeres til projektlederen. Mål: At bemyndigelser er på plads, at projektet forbliver levedygtigt, at virksomhedsledelsen har en grænseflade til projektet, at planer for udbytte gennemgås. Initiering af Projekt Under Initiering af Projekt etableres et solidt grundlag for projektet, inden man forbruger for mange ressourcer. Mål: Fælles forståelse af begrundelse for projektet, risici, omfang, produkter og kvalitet, fremgangsmåde, omkostninger, roller og styring. Styring af en Fase Under Styring af en Fase igangsættes og overvåges arbejdet, problemer håndteres, korrigerende handlinger udføres og fremdrift rapporteres. Mål: Fokus på fasens produkter, styring af risici og emner (issues), leverance af de aftale produkter indenfor de aftalte tolerancer. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 6

8 Styring af Produktleverancer I denne proces styres grænsefladen mellem projektleder og teamleder (repræsentant for de, som leverer kan være f.eks. en seniorprogrammør) for at sikre teamets accept, udførelse og leverance af produkterne. Mål: at arbejde med teamet er aftalt og godkendt, fælles forståelse af leverancen, at produkterne leveres indenfor tolerancerne, at projektlederen informeres om fremdrift. Ledelse af en faseovergang Formålet er at projektlederen kan levere tilstrækkelig information til styregruppen til at vurdere resultatet af den aktuelle fase, godkende den næste faseplan, vurdere den opdaterede projektplan, fastslå om projektet har fortsat forretningsbegrundelse samt om risici er acceptable. Mål: At udarbejde dokumentation til styregruppe, af lave faseplan for næste fase, at opdatere projektinitieringsdokumentationen, at registrere erfaringer. Afslutning af projekt Formålet er, at det på et fastsat tidspunkt bliver bekræftet, at slutproduktet er endelig godkendt og at målene for projektet er opfyldt eller at projektet ikke har mere at bidrage med. Mål: at sikre endelig brugergodkendelse, at sikre at kunden kan supportere produktet fremover, at vurdere projektets resultat i forhold til baselines samt at overdrage erfaringer, evt. åbne emner og risici til organisationen. Ledelsesprodukter PRINCE2 benytter sig af en række ledelsesprodukter, som er de dokumenter, registre, planer og beskrivelser, der er nødvendige for at styre projektet. Disse er kort opsummeret nedenfor. Jævnfør PRINCE2s princip om tilpasning til projektet og dets miljø er det muligt at slå et eller flere ledelsesprodukter sammen, hvis kompleksiteten i projektet og dets miljø er lav. Baselines (skal godkendes og er Dokumentation af fremdrift Rapporter underlagt ændringsstyring) Arbejdspakke Dagslog Afvigelsesrapport Business case Emneregister Emnerapport Kommunikationsstyringsstrategi Erfaringslog Erfaringsrapport Konfigurationsstyringsstrategi Konfigurationsposter Faseafslutningsrapport Kvalitetsstyringsstrategi Kvalitetsregister Kontrolpunktsrapport Planer (projekt-, fase-, og team) Produktstatusrapport Plan for udbyttereview Projektafslutningsrapport Produktbeskrivelse Statusrapport Projektgrundlag Projektinitieringsdokumentation Risikostyringsstrategi Slutproduktbeskrivelse Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 7

9 Sammenhæng med andre metoder PRINCE2 er designet til at kunne passe ind forskellige miljøer. Den er derfor med vilje også designet til at kunne arbejde sammen med forskellige andre metoder, som anvendes i projekter. Oplagte grænseflader er beskrevet nedenfor. På ledelsesniveauet kan styregruppen vælge at arbejde efter forskellige metoder. Styregruppens samspil med virksomheds- eller programledelsen kan ligeledes foretages uafhængigt af PRINCE2. Eksempler på relaterede metoder er Managing Succesful Programmes (MSP), Portfolio Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) og Portfolio, Programme and Project Offices (P3O). På leveranceniveauet findes et eller flere teams. Et team kan udgøres af en enkelt person, af en gruppe personer eller af en større, underliggende organisation. Relevante arbejdsmetoder for en gruppe kunne f.eks. være SCRUM, KANBAN eller vandfaldmodel. Hvis teamet er en underliggende organisation, kan denne også opfatte deres leverance som et projekt med egen projektstyring, procedurer, kvalitetssikring osv. Det eneste krav til leveranceniveauet er således, at teamet kan modtage en arbejdspakke, udføre den og aflevere den. Skrevet af Christian Hemmeshøj Runge 8