Kapitel 12
Organizing International Projects International Project Management Lecture 8
Projektform: Samspil og interaktion i det internationale projekt Projekten har ansvar for moderation af målstyringsprocessen med kunde og sponsor. Ansvarlig for opnåelse af aftalte resultater. Ansvarlig for den operative planlægning og kontrol af projektteams vedrørende struktur, proces, programlægning, kapacitet og omkostninger. Træffer større beslutninger Fastsætter instruktioner og jobbeskrivelser til ansatte i projektet. Styringskomiteen er den overordnede beslutningstager I projektorganisationen. Understøtter projektledelsen I planlægning og styring af projektet. Træffer beslutninger som er uden for projektens kompetence. Monitorerer projektresultater og fremskridt Identificerer afvigelser fra plan STYRINGSKOMITE Initiator og kunde som nøgle interessent. Medvirker i valg af struktur og ledelse. Godkender projekt resultater og milepæle Vurderer virksomhedens tværfunktionelle bidrag til projektet. PROJEKT LEDER SPONSOR Støtte og supervision til projektet og kontakt direkte til projekt og projektteams Er normalt medlem af styringskomiteen med de opgaver dette indebærer. Deltager I løbende supervision af projektet og godkender fremskridtrapporter. Repræsentation af projektet i offentlige aktiviteter og publikationer. PROJEKTTEAM/ PROJEKTANSATTE (Tilvirket fra Presentationload 2017) EKSPERT Tekniske supervisorer som bidrager med deres kundskab og ressourcer for at opnå projektets mål Teammedlemmer og ansatte ansvarlige for implementering af tildelte arbejdspakker og opgaver. Tekniske og administrative opgaver. Færdiggørelse af tildelte arbejdsforløb efter specifikationer, tid og budget. Kordination inden for team og med projekt. Fremskridtsrapportering af udført arbejde Rettidig information til projekt om risici og årsager til potentielle afvigelser. 3
projektstruktur Administrerende Direktør Ansvarlig for R&D Ansvarlig for Produktion Ansvarlig for Marketing Projekt Projekt Koordination (Tilvirket fra Kerzner 2009 og Köster 2010) 4
Den projektorienterede struktur Administrerende Direktør Ansvarlig for R&D Ansvarlig for Produktion Ansvarlig for Marketing Projekt PL Team Medlem PL Team Medlem PL Team Medlem Projekt Team Medlem (Tilvirket fra Kerzner 2009 og Köster 2010) 5
t ansvarlige Matrix-projektstrukturen Administrerende Direktør Operatione Design Finans Controlling Marketing r Meneskelig e Ressourcer (HR) Andre Konsulente r Leverandø r Projekt 1 Projekt 2 Projektansvarlig Projekt Leder Projekt 3 (Tilvirket fra Kerzner 2009 og Köster 2010) 6
Den virtuelle projektstruktur Administrerende Direktør Ansvarlig for R&D Ansvarlig for Produktion Datterselskab Partner Analyse Research Konsultation Virtuelt Projektteam Virtuel Taskforce (Tilvirket fra Kerzner 2009 og Köster 2010) 7
Fordele og ulemper ved de fire former for projektstrukturer Projektstruktur Matrix Projektiseret Virtuel Fordele Stabil organisation Ekspertise Kontrol Effektivitet Fleksibilitet Organisatorisk orden Hurtig og lean Interface ledelse Høj Cross-sektor aktivitet Let struktur Let adgang til ekspertise Innovationsfremmende Ulemper Dårlig integration Svag anvarsfordeling Lavt ejerskab Funktion vs. Projekt Lav gennemsigtighed Ressourcekrævende Omkostningskrævende Integrations- Problemer Kannibalisering Forsinkelser Usammenhæng ende Ad hoc betonet 8
Graduering af projektstrukturer i en international sammenhæng Traditionel t team Matrix Letvægtsteam Projekt Balanceret matrix Netværk Sværvægtsteam Projektorienteret Autonomt team Projekt Leder af forretningsenhed (Christensen 2007) 9
Pres for Global Integration Strategiske stadier i virksomhedens internationalisering Højt GLOBAL Strategiske mål: Produktivitet and effektivitet Strategiske værdier: Integration og konsistens Fremherskende karakteristika: Standardiseret målopfyldelse, global konkurrenceevne Ledelsesstil: Produktions- og resultatorienteret, beslutningskontrol TRANSNATIONAL Strategiske mål: Integration, responderende adfærd, læring Strategiske værdier: Innovation, ideer og vækst Fremherskende karakteristika: Innovation, kreativitet, dynamik, fleksibilitet Ledelsesstil: Innovator, risikovillig, kongruens mellem individuel værdier og virksomhedsmål Lavt Samarbejdsform: Målorientering, produktion, konkurrenter INTERNATIONAL Strategiske mål: Geare kernekompetencer Strategiske værdier: Kontrol, stabilitet, Forudsigelighed Fremherskende karakteristika: Formel orden, regler og regulering, uniformitet Samarbejdsform: Fleksibilitet, risiko, entrepreneurship MULTI-DOMESTIC Strategiske mål: Lokal medvirken og deltagelse Strategiske værdier: Esprit de corps, dedikation, konsensus Fremherskende karakteristika: Sammenhængskraft, tillid, tilhørsforhold Ledelsesstil: Mentor, formidler, coach, tilpasningsevne Samarbejdsform: Loyalitet og tradition Højt Ledelsesstil: Direktør, administrator, Samarbejdsform: Regler, politikker og procedurer, klare forventninger Lavt Pres for Lokal Medvirken og Deltagelse Kilde: Daniels 2013 10
Værdikædekarakteristika ved forskellige strategiske stadier i den internationale virksomhed Orientering International Global Transnational Multi-domestic Gearing af kernekompetencer og hjemlandets innovationer til konkurrence positionering i udlandet Sigter på universelle behov der understøtter salg af standardiserede produkter på verdensplan. Hovedvægt på mængde, omkostningsminimering og effektivitet Simultan styring af udfordringer ved global integration og lokal differentiering som tilsikrer brugen af specialiseret kundskab og viden og fremmer verdensomspændende læring Differentiering af produkter for at afspejle nationale forskelle i kundepræferencer, industri karakteristika, eller myndighedsregulering Værdikædens konfiguration Koncentreret; Værdikæde aktiviteter er centraliseret i hovedselskabet Koncentreret; Værdikæde konfiguration udnytter lokationsøkonomien Centraliseret produktion af væsentlige komponenter givet lokationsøkonomi og skalaffekter. Spredt montering og adaptation til lokale præferencer Spredt; Datterselskaber har beslutningsevne til at tilpasse værdiaktiviteter efter lokale betingelser Værdikæde Koordinering Centraliserede koordinering af processer, idet hovedselskabet bevarer kontrol af værdiaktiviteter til anvendes, regulering, og beskyttelse af kernekompetencer Industripres for maksimering af standardisering og omkostningsreduktion kræver koordinering af værdiaktiviteternes operationer i globalt perspektiv Ressourcer er dels centraliserede og dels decentraliserede givet integrations- og deltagelsespres. Koordineringsmekani s-mer understøtter centralisering af værdiaktiviteter i HQ eller i datterselskaber. Datterselskaber opererer delvist uafhængige. Autonomi tillader aktivitetstilpasning til lokale markedsforhold (Kilde: Schwartz1981, Klein 2011) 11
Pres for Global Integration Strategisk transformation af en internationaliseret virksomhed: Betydning for projektstruktur og sammensætning af teams Højt GLOBAL TRANSNATIONAL Lavt INTERNATIONAL MULTIDOMESTIC Lavt Højt Pres for Lokal Medvirken og Deltagelse
Den internationale organisations projekttyper STYRING AF DEN INTERNATIONALE ORGANISATION Strategiske mål: Geare kernekompetencer Strategiske værdier: Kontrol, stabilitet, Forudsigelighed Fremherskende karakteristika: Formal order, rules and regulations, uniformity Ledelsesstil: Direktør, administrator, Samarbejdsform: Regler, politikker og procedurer, klare forventninger DEN INTERNATIONALE ORGANISATIONS VÆRDIKÆDE KONFIGURATION Gearing af kernekompetencer og hjemlandets innovationer til konkurrence positionering i udlandet Koncentreret; Værdikæde aktiviteter er centraliseret i hovedselskabet Centraliserede koordinering af processer, idet hovedselskabet bevarer kontrol af værdiaktiviteter til anvendes, regulering, og beskyttelse af kernekompetencer FREMHERSKENDE PROJEKTTYPER: FUNKTIONEL/MATRIX PROJEKTORGANISATIONER 13
Den globale organisations projekttyper STYRING AF DEN GLOBALE ORGANISATION Strategiske mål: Produktivitet and effektivitet Strategiske værdier: Integration og konsistens Fremherskende karakteristika: Standardiseret målopfyldelse, global konkurrenceevne Ledelsesstil: Produktions- og resultatorienteret, beslutningskontrol Samarbejdsform: Målorientering, produktion, konkurrenter DEN GLOBALE ORGANISATIONS VÆRDIKÆDE KONFIGURATION Sigter på universelle behov der understøtter salg af standardiserede produkter på verdensplan. Hovedvægt på mængde, omkostningsminimering og effektivitet Koncentreret; Værdikæde konfiguration udnytter lokationsøkonomien Industripres for maksimering af standardisering og omkostningsreduk-tion kræver koordinering af værdiaktiviteternes operationer i globalt perspektiv FREMHERSKENDE PROJEKTTYPER: STÆRK MATRIX/NETVÆRKS PROJEKTORGANISATIONER
International tvær-funktionel projektstruktur baseret på ressourcepuljer Styringskomité Procesejere Projektsponsorer Program Projekt PMO Konfigurationsog forandringsformidling Bruger Team Leder Bruger Team Specifikationskrav og definitioner Forretningsproces Redesign Forandringsledelse Forreteningsdesign Prototyping Procedurer Accept Testning Applikation Team Leder Applikation Team Træning / Coaching Applikationsanalyse og design tilpasset udvikling Prototyping Applikation testning Integration testning Teknisk Team Hardware, netværk og infrstruktur Operative systemer Database Data Migration Backup og lagring Levering Teknisk Team Leder Operative Procedurer Operationel testning 15 (Kilde: Wallace 2015)