Design & Designere Rapport

Design & Designere Rapport Forundersøgelse hos Wetware efterår 2000 Udarbejdet af: Aksel Thomsen Duus Nino Stokbro Ag Casper Hovard Nana Below

Forord Denne rapport er det skriftlige resultat af kurset Design & Designere på IT-højskolen i København, i efteråret 2000. Den er blevet til i samarbejde med underviser Finn Kensing, vejleder Peter Carstensen og medlemmerne i Wetware. Rapporten indeholder en forundersøgelsesrapport og to bilag. Bilagene er henholdsvis den bagvedliggende analyserapport og projektgrundlaget. Forundersøgelsesrapporten er den primære del af denne opgave, hvorimod bilagene er medtaget for helhedens skyld. Analyserapporten og projektgrundlaget kan således fungere som baggrundslæsning og referenceramme for selve forundersøgelsesrapporten. Derved skabes et bedre vurderingsgrundlag for de argumentationer og rationaler der bliver fremført i forundersøgelsesrapporten. Det skal bemærkes at rapporten er blevet udarbejdet sideløbende med en rapport i kurset ITprojektledelse på IT-højskolen i København. Derfor er en stor del af det empiriske analysearbejde blevet udført med henblik på begge rapporter. De forbrugte ressourcer fra den empiriske vidensindsamling skal derved både tilskrives Design & Designere og IT-projektledelse. Altså er en del af analyserapporten blevet benyttet, som grundlag for både forundersøgelsesrapporten og rapporten i IT-projektledelse.

Forundersøgelses rapport Forundersøgelse hos Wetware efterår 2000 Udarbejdet af: Aksel Thomsen Duus Nino Stokbro Ag Casper Hovard Nana Below

Indholdsfortegnelse ABSTRACT...3 1 FORMÅL OG INDHOLD...4 1.1 Forundersøgelsens formål og udgangspunkt...4 1.2 Hovedpunkter fra Projektgrundlaget...4 1.3 Hovedpunkter fra Analyserapporten...5 2 VISION OM DEN SAMLEDE FORANDRING...7 2.1 Projektstyringsmodel og roller i Wetware...7 2.1.1 Definition af roller...8 2.1.2 Detaljeret gennemgang af modellens faser...9 2.1.3 Modellen og rollerne...16 2.2 IT-understøttelse...17 2.2.1 Idé til IT-understøttelse...17 2.2.2 Brugssituationer...22 2.3 Scenarier...22 2.3.1 Scenariebeskrivelse 1...23 2.3.2 Scenariebeskrivelse 2...23 2.3.3 Scenariebeskrivelse 3...24 2.4 Kvalifikationsbehov...25 3 VURDERING AF VISIONEN...27 3.1 WORM...27 3.1.1 Modulært system...27 3.1.2 Kompleksitet...27 3.1.3 Web-interface...28 3.2 Brug af projektmodellen og WORM...28 3.2.1 Den daglige brug...28 3.2.2 Indkørings perioden...29 3.2.3 Grænse for projektstørrelse og længde...29 3.3 Konklusion...29 4 ANBEFALINGER I FORHOLD TIL REALISERING...31-2 -

Abstract Denne forundersøgelse indeholder forslag til understøttelse af den overordnede projektstyring i Wetware. Rapporten fremstiller to hovedgrupper af løsninger. For det første er der tale om procesorienterede ændringer, som medfører en ensartet projektmetode. Denne metode skal benyttes af alle medlemmer i Wetware, hvilket muliggøre en fælles metodisk referenceramme. Derved skabes et miljø, som muliggøre en gennemskuelighed. Således dannes et grundlag for, at benytte IT-systemer til den overordnede projektstyring. Ovenstående skal kombineres med en ændring i Wetwares organisatoriske struktur i form af udnævnelsen af to strategiske direktører og én kreativ direktør. De strategiske direktører skal forestå den daglige koordinering af ressourcer, hvor imod den kreative direktør skal stå for opretholdelsen af Wetwares etiske og produktmæssige kvalitetsniveau. For det andet opstiller rapporten et forslag til en specifik IT-løsning, som er benævnt WORM, hvilket er et akronym for Wetware Organisations og Ressource Management. Dette system er en samling af tre delkomponenter, som samlet understøtter det daglige arbejde i forbindelse med både det enkelte projekt og den samlede styring af alle igangværende og planlagte projekter i Wetware. WORMs delkomponenter er henholdsvis et kalendersystem (Kalender), et planlægnings system (Planlægger) og en samling af personers kompetencer (KompetenceNet). Kalender indeholder oplysninger om de enkelte personers aktiviteter i et tidsmæssigt perspektiv. Ligeledes indeholder det tilsvarende informationer med hensyn til projekter. Planlægger er et system, der er bygget over en bestemt projektstyrings metode, kaldet Referencelinieplanlægning. Planlægger understøtter metoden og automatiserer delvist dens trivielle opgaver. KompetenceNet indeholder oplysninger om hvilke kompetencer, der kendetegner hver enkelt person. Samlet skaber delkomponenterne den funktionalitet, som giver WORM mulighed for, at understøtte den daglige overordnede projektstyring. WORM vil især blive benyttet af de strategiske direktører til, at skabe et overblik over alle igangværende projekter og deres tilknyttede ressourcer. Samtidig vil WORM blive benyttet af både projektleder, projektdeltagere og den kreative direktør til, at styre de projekter, som de er tilknyttet. Endvidere kan WORM blive benyttet af eventuelle eksterne samarbejdspartnere, hvis der kan godtgøres et behov. - 3 -

1 Formål og indhold Nærværende rapport tjener som dokumentation for resultatet af projektgruppens forundersøgelse hos kommunikations-, PR- og IT-virksomheden Wetware. Projektgruppen består af Aksel Thomsen Duus, Nino Stokbro Ag, Casper Hovard og Nana Below. Styregruppen er sammensat af medlemmer af Wetware med Michael Isaksen som formand. I forundersøgelsesperioden er der udover denne rapport, blevet fremstillet og godkendt 2 andre dokumenter. Projektgrundlaget er godkendt af styregruppen den 3. oktober 2000 og Analyserapporten er godkendt af styregruppen den 24. oktober 2000. Forundersøgelsen har fundet sted i perioden fra 15. september til 3. november 2000. Forundersøgelsesrapporten indledes med nærværende kapitel, som kort klarlægger forløbet gennem forundersøgelsen, med udgangspunkt i projektgrundlaget og frem til analyserapportens visioner for forundersøgelsens resultat. Kapitel 2 fremstiller projektgruppens visioner for den samlede forandring. I kapitel 3 vurderes de fordele og ulemper, som det på nuværende tidspunkt er muligt at forudse, at realiseringen af visionen vil medføre for Wetware. Kapitel 4 omhandler projektgruppens anbefalinger med hensyn til strategi og plan for realisering af den samlede vision om forandring. 1.1 Forundersøgelsens formål og udgangspunkt Forundersøgelsen har haft til formål at afdække de organisatoriske forhold hos Wetware, med henblik på at komme med visioner for en ændring af arbejdspraksis, herunder forslag til nye former for IT-understøttelse. Med organisatoriske forhold menes primært den overordnede struktur og styring, samarbejdet og kommunikationen medlemmerne i mellem. Omfanget af IT-understøttelsen er ikke afgrænset til at anbefale IT-løsninger, men kommer også med visioner for anvendelsen, indbefattet arbejdets organisering og brugernes kvalifikationsbehov. Forundersøgelsen omfatter således hverken realiseringen eller implementeringen af ITunderstøttelsen, men har fokus på at tilvejebringe et beslutningsgrundlag som giver Wetware muligheden for at vurdere potentialer og muligheder i de anbefalede løsninger. 1.2 Hovedpunkter fra Projektgrundlaget Wetware er kendetegnet ved at være en relativ ny organisation med udgangspunkt i et samarbejde mellem en række enkeltpersoner/firmaer. Samarbejdet udvikler sig i retning af en mere fast struktur, hvor forundersøgelsen er et led i at forankre og understøtte denne struktur. Sideløbende med forundersøgelsen har Wetware indført en fornyet arbejdsdeling, hvor 3 af medlemmerne har fået opgaver, der rækker udover det traditionelle projektarbejde. 2 personer er udnævnt til at have rollen som strategisk direktør, med primær opgave at sikre en god udnyttelse af ressourcer og kompetencer i virksomheden. Der udover er der udnævnt én kreativ direktør, der skal være med til at sikre kvaliteten af de løsninger og produkter, som Wetware leverer til kunderne, samt lægge linjen for hvilke projekter Wetware ønsker at engagere sig i set fra et etisk synspunkt. - 4 -

Wetwares forretningsområde er ikke klart defineret, men man har i virksomheden et godt overblik over egne kompetencer og en god fornemmelse for, hvordan disse kompetencer kan spille sammen under løsningen af de opgaver, som Wetware påtager sig. Hovedområderne for disse opgaver ligger indenfor områderne PR, kommunikation, samfundsanalyse og IT. Det meste af det arbejde, som udføres i Wetware, foregår i rammen af et projekt, med deltagelse af flere af medlemmerne og evt. eksterne samarbejdspartnere. Behovet for vidensudveksling, kommunikation og koordinering er højt, særligt med henblik på, at virksomheden er inde i en udvikling hvor det må forudses, at arbejdsbelastningen er støt stigende. Det stiller større krav til udnyttelse af de eksisterende og til rådighed værende ressourcer, samt udnyttelse af den viden, som er opsamlet i organisationen. Projektgruppen har derfor valgt at fokusere på den overordnede projektstyring og videnshåndteringen i virksomheden. Med den overordnede projektstyring menes bl.a. registrering og administration af alle igangværende projekter, samt overblik over andre igangværende projekter når der planlægges for de enkelte projekter. Med et samlet ord kunne disse punkter også kaldes ressourcestyring. Med hensyn til videnshåndtering er de centrale emner bl.a. vidensdeling på tværs af projekter og medlemmerne imellem, som opnås gennem øget dokumentering og opsamling af viden om kunder, emner og arbejdsprocesser. 1.3 Hovedpunkter fra Analyserapporten Analysen tog udgangspunkt i en række karakteristika, som kendetegnede Wetwares arbejdspraksis. Disse karakteristika blev identificeret ved en gennemgående og omhyggelig undersøgelse af den måde hvorpå Wetware udfører projektarbejde. Herfra blev der opstillet en generaliseret model af hvordan Wetwares projekter er opbygget. Derved blev der skabt et overblik som påviste, at alle Wetwares projekter har meget identiske opstarter, mens selve udførelsen af projektet varierer meget fra projekt til projekt. På baggrund af materialet fremstillede projektgruppen en model for Wetware projekter, som kunne dække alle projekter på trods af deres meget forskellige fagligheder og genstandsfelter. Gennem analysen af disse karakteristika blev der identificeret en række problemer, som kunne ramme Wetware ved bibeholdelse af den aktuelle arbejdspraksis. De blev prioriteret som hørende til tre forskellige grupper. I den første gruppe er der tale om problemer, der med stor fordel kan understøttes af den samme IT-løsning: Overbookning af ressourcer Ikke optimal udnyttelse af personer Erfaring og viden om proces går tabt Ingen mekanismer, der sikrer at deadlines overholdes Disse problemer er især udtryk for manglende styring af projekterne på et overordnet plan. Der er behov for øget ressourcestyring og gennemsigtighed i projekterne for at kunne afhjælpe disse problemer. Denne gruppe kunne afhjælpes ved én samlet løsning. - 5 -

Den anden gruppe af problemer kan ligeledes afhjælpes af løsninger, som med fordel kunne indeholde IT-understøttelse. Her er der dog ikke tale om én samlet løsning. Hvert problem ville kunne drage stor nytte af understøttelsen af ét eller flere IT-værktøjer og procedurer. Der bruges tid og ressourcer på projekter, der ikke bliver til noget Erfaring og viden om emne går tabt Erfaring og viden om kunder går tabt Disse tre problemer er hovedsageligt udtryk for et behov for øget videnshåndtering, som vil kunne afhjælpes med en eller flere former for database- eller arkiveringsværktøjer. Derved vil det være oplagt med en gennemgribende IT-understøttelse, til at afhjælpe problemerne. Den tredje og sidste gruppe af problemer er af meget anderledes karakter. Her er der tale om problemer, som ikke umiddelbart kan afhjælpes med IT-understøttelse. Ingen sikring af kvalitetsniveau Svært at hente hjælp til IT-projekter Disse to problemer er udtryk for den organisatoriske situation og kræver derfor ændringer eller præciseringer af Wetwares organisatoriske opbygning. Derfor er disse problemer meget mere politiske og ikke direkte afhængige af IT-understøttelse. Resultatet af analysen var altså, udover den øgede viden om arbejdet i Wetware, en udpegning af de fire problemer som resten af nærværende rapport beskæftiger sig med. Udvælgelsen blev godkendt af styregruppen, på baggrund af projektgruppens vurdering om, at det er på disse områder Wetware vil kunne få mest for pengene. På sigt vil det være en fordel for Wetware at gå videre med den anden gruppe problemer, men der skal ikke arbejdes mere med dem i denne forundersøgelse. For den sidste gruppe gælder det, at Wetware skal være opmærksom på nogle uheldige forhold, som det anbefales at Wetware løser internt. - 6 -

2 Vision om den samlede forandring I dette kapitel beskrives visionen om den samlede forandring som projektgruppen har udarbejdet for Wetware. Hensigten med visionen er at overkomme og afhjælpe de problemer, der blev identificeret og prioriteret i analyserapporten. Visionen består af to dele, en ny model for projektarbejdet samt nogle værktøjer, hvoraf nogle er i form af IT-løsninger til understøttelse af modellen. I afsnittet om projektmodellen og rollerne i Wetware beskrives først det overordnede formål og struktur for modellen. Derefter følger en nærmere definition og beskrivelse af de væsentligste roller, der skal udfyldes af personer fra Wetware i forbindelse med styring og kvalitetssikring af Wetwares projekter. I analysen blev der yderligere identificeret en række roller med specifikke kompetencer, som gør sig gældende gennem projekterne, men som ikke er centrale for løsningen af de fire prioriterede problemer. De er ikke medtaget i denne rapport, men kan i stedet findes beskrevet i analyserapporten. Til sidst gives en detaljeret gennemgang af modellens faser, hvor det angives hvilke roller, der skal udfyldes og med hvilket formål, i forbindelse med de aktiviteter og redskaber, der skal anvendes i en fase. I afsnittet om værktøjer beskrives først og fremmest projektgruppens vision om IT-løsninger der kan understøtte den introducerede model. Den konkrete idé indeholder tre værktøjer som tilsammen tager hånd om understøttelsen når det anvendes som et integreret hele. Værktøjerne er en fælles kalender (Kalender), et planlægningsprogram (Planlægger), samt en samling af kompetencer (KompetenceNet). Disse tre værktøjer er integreret i et overordnet system, som i resten af rapporten vil blive benævnt WORM, hvilket er et akronym for Wetware Organisations og Ressource Management. Beskrivelsen af WORM indeholder en række krav til funktionaliteter, mens det næste afsnit er en række scenarier for hvordan det daglige arbejde vil udforme sig hvis visionen realiseres. Kapitlet rundes af med et afsnit om behovet for nye kvalifikationer hos Wetwares medlemmer i forbindelse med en realisering. 2.1 Projektstyringsmodel og roller i Wetware Udformningen af faserne i projektstyringsmodellen er dels baseret på resultatet af de tidligere rapporter og dels på projektgruppens egne erfaringer og viden om metoder til styring af projekter. Hensigten med at introducere denne model er at give alle Wetwares medlemmer en fælles referenceramme og metode at lave projekter efter. Fordelen ved at alle anvender samme model er, at der er bedre mulighed for at få overblik over alle de igangværende projekter når de kan sammenlignes direkte. Man kan umiddelbart give personer uden for projektet, f.eks. de strategiske direktører, et indblik i hvor langt et givent projekt er kommet og hvilke opgaver der er tilbage, når de i forvejen kender terminologien og strukturen for forløbet. Modellen består af en række faser der tilsammen dækker et projektforløb fra start til slut. Alle faserne har et formål og en række aktiviteter (de grå kasser i figuren), hvoraf nogle er varierende, idet de er afhængige af hvilken form for projekt der er tale om, mens de der er rettet mod styring af projektet er nødvendige i forhold til den overordnede styring af Wetwares samlede aktiviteter. - 7 -

Figur 1: Den samlede projektmodel 2.1.1 Definition af roller Det er projektgruppens opfattelse, at det er nødvendigt at ansvar og beslutningskompetence følges ad. Projektgruppen har derfor valgt at formulere de forskellige roller i Wetware udfra, at beslutningskompetencen skal matche ansvaret og at man ikke kan være ansvarlig for noget man ikke har indflydelse på. Alle deltagere i Wetware projekter arbejder under en høj grad af selvbestemmelse og ansvar. Selvbestemmelsen skal opfattes som indflydelse på hvilke projekter man ønsker at deltage i og muligheden for at indgå i udformningen af projekterne og ens eget arbejdsområde i dem. Ansvaret er dermed knyttet til, at man skal handle under hensyntagen til Wetwares fælles bedste, når man vælger hvilke projekter man vil indgå i og på hvilken måde man vil bidrage. Det er der udover i høj grad et spørgsmål om, at alle er ansvarlige for, at deres bidrag leveres på de aftalte tidspunkter, samt opfylder de opstillede mål. En Projektleder har det overordnede ansvar for, at hans projekt forløber efter aftale. Han har derfor også behov for, en vis grad af råderet over Wetwares ressourcer i form af projektdeltagere. Han er ansvarlig for at udarbejde planer for projektforløbet og estimater for dets brug af ressourcer. Det er de strategiske direktørers ansvar, at de planer og estimater som de enkelte projektledere udarbejder bliver sat i forhold til hinanden og vurderet udfra Wetwares samlede ressourcer. Det er derfor de strategiske direktører, der har kompetencen til at vurdere projekter og de planer og estimater de indebærer. Der igennem kan de påpege og problematisere projekter, hvis de ikke er rationelle i forhold til den overordnede styring. Derved er det de strategiske direktører som har ansvaret for, at indgå en kommunikation med projektlederen og projektdeltagerne, på det aktuelle projekt, for at få planerne afstemt efter Wetwares samlede planer. I de få tilfælde hvor der ikke kan opnås enighed mellem en strategisk direktør, projektlederen og projektdeltagerne på det specifikke projekt, er det den strategiske direktørs ansvar, at sørge for at tvivlsspørgsmålet bliver afgjort af hele Wetware. Den kreative direktør har ansvaret for, at Wetware ikke har projekter, der er i strid med de retningslinier, der er lagt med hensyn til hvilke typer af opgaver firmaet ønsker at påtage sig. Han skal dermed problematisere projekter udfra en vurdering af deres etiske implikationer. Han er også ansvarlig for, at der laves projekter og produkter af den rette kvalitet. Hvis der bliver uenighed om et specifikt projekts etiske implikationer, er det den kreative direktørs ansvar, at finde en løsning på samme måde som de strategiske direktører (se ovenfor). Derved er det i sidste ende hele Wetware, som skal vurdere eventuelle tvivlsspørgsmål. - 8 -

2.1.2 Detaljeret gennemgang af modellens faser Modellen er som nævnt delt op i en række faser, der tilsammen danner et projektforløb. I nogle af faserne, nemlig de der er fælles for alle Wetware projekter, er indholdet mere detaljeret end i andre. Dog er det sådan, at alle projekter vil indeholde alle faser i en eller anden udstrækning. Modellen kan anvendes som en skabelon hvor man starter med første fase og tager de andre i den rækkefølge de er angivet i. Det vigtigste element i modellen er de aktiviteter, der har med planlægning og styring at gøre, da det er disse, der skal gøre det muligt for Wetware at bevare det samlede overblik. 2.1.2.1 Projektopstart Modellens første fase er Projektopstart og indeholder alle de aktiviteter der skal udføres for, at et projekt kan iværksættes. Dette strækker sig over den første kontakt etablering, til den underskrevne kontrakt, som medfører planlægningen af det endelige projektforløb. Nedenfor er opstillet en figur, der illustrerer hvilke aktiviteter, der er indeholdt i fasen. Figur 2: Projektopstarts fasen Kontakt etablering Den første aktivitet er Kontakt etablering. Formålet med aktiviteten er, som navnet siger, at etablere en eller anden form for kontakt til den potentielle kunde. Det afgørende for at have succes med denne aktivitet er, at den potentielle kunde får et positivt første indtryk af Wetware, uanset om det er formidlet af en person fra Wetware eller en udenforstående. Det er altså i høj grad et spørgsmål om image og den rette formidling af dette. Resultatet af aktiviteten er (når den går godt) en aftale om nærmere kontakt med den relevante person hos den potentielle kunde. Vurdering af projektet Formålet med aktiviteten er at bringe kontakten ind i Wetware, samt at vurdere hvilke projekt muligheder der er i forhold til denne kunde. Det er altså en afvejning af Wetwares kapacitet og interesser i forhold til det mulige projektemne. Det er kontaktejerens opgave at informere - 9 -

direktørerne om opgaven og at vurdere hvilke kompetencer, der er nødvendige for løsningen af opgaven. Den kreative direktør skal vurdere om det er et projekt Wetware kan påtage sig, i forhold til emnet for og indholdet af projektet. Den strategiske direktør skal, på baggrund af kontaktejerens udmeldinger om hvilke kompetencer der er behov for i resten af denne fase, ved brug af KompetenceNet afgøre, om der er ressourcer til at forsætte projektet. Hvis vurderingen er positiv skal den strategiske direktør sørge for, at ressourcerne er til rådighed i form af en bookning af personer med rette kompetencer i Kalender. Et muligt redskab til at finde og vurdere muligheder i forhold til et projekt, er brainstorm med deltagelse af relevante personer fra Wetware. Resultatet af aktiviteten er en slagplan for næste aktivitet, herunder viden om hvem, der skal deltage i denne. Det er også en løs plan for hvem der skal deltage i resten af fasens aktiviteter, samt sikkerhed for at disse er til rådighed. Kommissorium Formålet med aktiviteten er at få et kommissorium fra kunden. Et kommissorium kan være i forskellige grader af detaljering, fra en mundtlig tilkendegivelse til en formaliseret kravspecifikation. Det er under alle omstændigheder en aftale om at næste aktivitet, som er en forundersøgelse, skal udføres. Forundersøgelse Aktivitetens formål er at præcisere opgaven, definere dens problem og udvikle visioner for hvordan opgaven skal varetages. Der laves en undersøgelse af det fagfelt, som projektet omhandler, som medfører en nærmere definition af den faglige linie for projektet. I forbindelse med denne aktivitet overdrages ansvaret fra kontakt ejeren til projektlederen. Det sker på baggrund af ideen om, hvordan opgaven skal varetages og vurderingen af hvilke kompetencer, der er behov for til dette. Den vigtigste faktor for denne aktivitet er, at der er tilgængelig viden om emnet for opgaven og at der kan arbejdes kreativt med mulige løsninger. Det er den kreative direktørs ansvar, at resultatet af forundersøgelsen er af den ønskede kvalitet, hvorfor han skal informeres om resultatet af kontaktejer og/eller projektlederen. Sideløbende med denne aktivitet udføres aktiviteten Projekt etablering (beskrives efterfølgende) Resultatet af disse to aktiviteter er et oplæg til en kontrakt, der indeholder en formulering af hvad opgaven går ud på, samt en plan for hvordan den løses. Projekt etablering Sideløbende med forundersøgelses aktiviteten skal der foretages en projekt etablering. Formålet er at lave en foreløbig plan for resten af projektet og at etablere den projektgruppe der udfører planen. Etableringen af projektgruppen foregår i samarbejde mellem projektlederen og den strategiske direktør. Projektlederen estimerer hvilke kompetencer, der er behov for og benytter KompetenceNet til, at finde personerne som dækker disse. Han går til den strategiske direktør med resultatet, som vurderer, justerer og booker efterfølgende alle deltagere i Kalender. Det vigtigste værktøj i vurderingen er Kalender, da det er på baggrund af oplysninger herfra, at den strategiske direktør kan vurdere, om der er ledige ressourcer og hvilke personer der konkret skal deltage i projektet. Den planlægning af resten af forløbet, der forgår i denne aktivitet, er nødvendig da den er grundlaget for, at kunne estimere hvor lang tid projektet vil tage, hvor mange (og hvilke) ressourcer der kræves og ikke mindst hvad det vil koste. Dette er alle faktorer der er vigtige i udformningen af kontrakten, fordi de er afgørende for den aftale der indgås. - 10 -

Til planlægningen af projektet anvendes Planlægger som understøtter den nye projektmodel. Resultatet af aktiviteten er en projektgruppe, en foreløbig plan for forløbet, samt et bidrag til kontrakten i form af et prisoverslag (på baggrund af estimeret arbejdsbyrde), deadlines osv. Fra denne fase og i resten af projektet er det den strategiske direktørs ansvar, i samarbejde med de forskellige projektledere, at der bliver sørget for at personfordelingen på tværs af Wetware optimeres således, at alle personer arbejder på de projekter, hvor de gør mest gavn. For resten af projektforløbet gælder det også, at den strategiske direktør skal informeres af projektlederen, hvis der opstår større ændringer i grundlaget for projektet, f.eks. i form af ændringer af deadlines eller indholdet af realiseringen. Kontraktforhandling Resultatet af aktiviteten er en underskrevet kontrakt. Det er projektlederens ansvar at kontrakten bliver forhandlet på plads til både kunden og Wetwares tilfredshed. Planlægning af forløb Resultatet af aktiviteten er en overordnet plan for hvordan projektet skal forløbe, med angivelser af tidsrum, deltagere og den faglige plan. Planen udarbejdes af projektlederen i samarbejde med resten af projektgruppen og er en færdiggørelse af det udkast, der blev udarbejdet i forbindelse med projekt etableringen. Den samlede projektplan udformes i Planlægger med angivelse af hvilke aktiviteter, der forventes udført i de efterfølgende faser, som automatisk indsætter aktiviteterne i hver enkel deltagers kalender i Kalender. Den strategiske direktør og projektlederen tilretter og godkender planen sammen, under hensyntagen til resten af Wetwares projekter og dermed de samlede ressourcer. Den strategiske direktør og projektlederen booker derefter deltagernes eventuelt ændrede aktiviteter i Kalender, i forhold til deres deltagelse i projektet. Det er herefter op til hver enkelt projektdeltager at verificere alle de aktiviteter, som er blevet indsat i deres del af Kalender. Hvis der under kontraktforhandlingen er opstået ændringer i forhold til projektets indhold skal den kreative direktør igen godkende projektet. Det er også hans opgave at sikre sig, at der er et rimeligt forhold mellem de tildelte ressourcer og det resultat som projektet skal opnå. På samme måde skal den strategiske direktør sørge for, at processen får den rette kvalitet. 2.1.2.2 Analyse Formålet med denne fase er at indhente og behandle de data, der ligger til grund for resten af projektet. Fasens omfang vil naturligvis variere fra projekt til projekt, men alle projekter hviler på et vist grundlag af opnået viden. Fasen indeholder to obligatoriske styrings aktiviteter. Derudover vil aktiviteterne være forskellige fra projekt til projekt. Kombinationen sikrer, at den overordnede ressourcestyring kan varetages, samtidig med at den kreative udformning af et projektforløb og det individuelle islæt stadig er tilstede. Nedenfor er en figur, som illustrerer de aktiviteter, som fasen indeholder. - 11 -

Figur 3: Analyse fasen Fase planlægning Første aktivitet i denne fase er detailplanlægning af alle fasens aktiviteter. Formålet med aktiviteten er at udarbejde en detaljeret plan med tider og ressource forbrug, som både anvendes til styring inden for projektet og i Wetware som helhed. Det er projektlederen, som sammen med resten af projektgruppen, varetager planlægningen. Den tilrettelægges efter den overordnede plan for projektet, men er mere detaljeret i sin udformning. Planen skal godkendes af den strategiske direktør, hvorefter han og projektlederen indfører resultatet i henholdsvis Kalender og Planlægger. Analyse aktiviteter Dette er betegnelsen for alle de aktiviteter, der rent faktisk udgør analysen, men som er varierende fra projekt til projekt. Fase evaluering Når fasens sidste referencelinie nås, burde fasen være overstået og projektet være klar til næste fase. Formålet med denne aktivitet er at sikre, at det nu også er tilfældet. Projektgruppen evaluerer analysens resultat og beslutter om de mener, at fasen er klar til afslutning. Hvis det ikke er tilfældet må projektlederen advisere den strategiske direktør, som derefter må opdatere planen i Planlægger og indføre de nødvendige ændringer i Kalender. Når projektgruppen vurderer at fasen kan afsluttes, skal den kreative direktør bedømme resultatet. Hvis han ikke godkender er resultatet det samme, som hvis projektgruppen selv var utilfredse altså en forlængelse af fasen med advisering af den strategiske direktør om ny planlægning. Hvis den kreative direktør derimod godkender resultatet kan projektgruppen gå videre til næste fase. Hvis der er tale om et større projekt kan det ligeledes anbefales, at man i nogle tilfælde også søger kundens godkendelse af fasens resultat. 2.1.2.3 Visionsudvikling Formålet med fasen er at lave en samlet vision for opgaven der skal løses. Visionen er baseret på den viden, der er resultatet af analysefasen og indeholder alle de aspekter, der er nødvendige for at opgaven kan løses i form af en realisering. Lige som analysefasen består denne fase af en række obligatoriske aktiviteter og en række der er varierende. De obligatoriske er de samme som i analysefasen, hvilket ligeledes gælder for procedurerne for godkendelse af planer og afslutning af fasen. Nedenstående figur illustrerer de aktiviteter, som fasen indeholder. - 12 -

Figur 4: Visionsudviklings fasen Fase planlægning Se samme i afsnittet om analysefasen (side 12). Visionerings aktiviteter Dette er betegnelsen for alle de aktiviteter, der faktisk udgør visionsudviklingen, men som er varierende fra projekt til projekt. Fase evaluering Se samme i afsnittet om analyse (side 12). 2.1.2.4 Realisering Formålet med fasen er at udføre og implementere visionen. Det vil variere meget fra projekt til projekt, hvad fasen indeholder, men lige som de to tidligere faser er der en række obligatoriske aktiviteter og nogle der er varierende. De obligatoriske er de samme som i de to tidligere faser, hvilket ligeledes gælder for procedurerne for godkendelse af planer og afslutning af fasen. Figuren nedenfor illustrerer de aktiviteter, som fasen indeholder. Figur 5: Realiserings fasen - 13 -

Fase planlægning Se samme i afsnittet om analyse (side 12). Realiserings aktiviteter Dette er betegnelsen for alle de aktiviteter, der faktisk udgør realiseringen, men som er varierende fra projekt til projekt. Fase evaluering Se samme i afsnittet om analyse (side 12). 2.1.2.5 Projekt afslutning Formålet med denne fase er at få afsluttet projektet på en fornuftig måde. Særligt for IT-projekter gælder det, at dette til tider er sværere end man skulle tro. En af aktiviteterne er derfor medtaget med særligt henblik på IT-projekter, men kan også anvendes i større projekter af andre typer. Lige som i de tidligere faser er der en række obligatoriske aktiviteter og nogle der er varierende. For de obligatoriske gælder det, at nogle er de samme som i de to tidligere faser, hvilket ligeledes gælder for procedurerne for godkendelse af planer og afslutning af fasen, mens nogle er specifikke for denne fase. Nedenstående figur illustrerer de aktiviteter, som fasen indeholder. Figur 6: Projektafslutnings fasen Fase planlægning Se samme i afsnittet om analyse (side 12). Client closure Denne aktivitet er rettet mod at sikre kundens accept af, at opgaven er løst og kunden betragter kontrakten som opfyldt. Afhængigt af projektets art og størrelse vil aktiviteten udforme sig på forskellig vis. I nogle tilfælde vil det blot være en telefon opringning hvor det bekræftes, at kunden har modtaget produktet, i andre tilfælde vil det være et formelt møde hvor hele projektet gennemgås og implementationen evalueres i samarbejde med kunden. Aktiviteten udføres i langt de fleste - 14 -

tilfælde af projektlederen, mens det i nogle tilfælde vil være med deltagelse af den strategiske direktør og/eller den kreative direktør. Proces evaluering De to evaluerings aktiviteter vil oftest udføres sideløbende, men kan også skilles helt ad. Formålet med en evaluering af processen i projektet er at sikre, at den viden der er opnået gennem projektet bliver samlet op og gemt på en måde så den kan genanvendes. Den opnåede viden kan være i form af erfaringer med metoder, værktøjer, kombinationen af forskellige deltagere, evalueringer af eksterne deltageres niveau osv. Det kan også være specifik emne viden som er indsamlet i forløbet, eller informationer om kunden, som kan anvendes en anden gang der arbejdes for denne eller lignende kunder. Evalueringen foretages af hele projektgruppen. Projektlederen er ansvarlig for, at den strategiske direktør får kendskab til resultatet. De enkelte projektdeltagere opdaterer efterfølgende deres oplysninger i KompetenceNet, mens projektlederen er ansvarlig for at opdatere viden om eventuelle eksterne deltagere i projektet. Endvidere skal den strategiske direktør oplyses om, at de tilknyttede personer er frigivet fra projektet, så han kan opdatere oplysningerne i Kalender og Planlægger. Umiddelbar produkt evaluering Formålet med denne aktivitet er at vurdere projektets produkt. Det kan enten gøres af projektgruppen, af andre indenfor Wetware eller i samarbejde med kunden. Vurderingen kan anvendes af den kreative direktør til sammenligning, når han vurderer mellemprodukter i andre projekter, som en feedback på hans kvalitetskontrol. På samme måde kan den strategiske direktør anvende evalueringen, som evaluering af forholdet mellem fordelingen af ressourcer og det færdige resultat. Overordnet er det projektlederens ansvar, at tilvejebringe det materiale, som de strategiske direktører og den kreative direktør skal anvende med hensyn til evalueringen. 2.1.2.6 Projekt opfølgning Denne fase er en form for ekstra produkt evaluering. Den foretages et stykke tid efter, at projektet er afsluttet og har til formål at sikre, at den oprindelige produktevaluering stadig er gyldig, idet produkter ofte først viser deres fulde resultat efter en vis tidsperiode. Desuden giver opfølgningen mulighed for at afføde nye erfaringer om resultatet. Sammen med den umiddelbare evaluering i projekt afslutnings fasen er den et middel til at vurdere kvaliteten af de produkter Wetware leverer. Den kan have form af kontakt til kunden, eller andre opsøgende aktiviteter, der kan kaste nyt lys over produktets kvalitet. Aktiviteten skal udføres af et medlem af den projektgruppe, som udførte det specifikke projekt. Oftest vil det dog være projektlederen, som varetagere denne aktivitet. Nedenfor er illustreret hvorledes denne fase er opbygget. Figur 7: Projektopfølgnings fasen - 15 -

Det ses derved klart, at den reelle projektafslutning er foretaget før denne fase. Altså er alle ressourcer og lignende blevet frigivet i WORM før denne fase bliver påbegyndt. Denne fase fungerer som et appendiks til det samlede projektforløb. 2.1.3 Modellen og rollerne Herved er der skabt et billede af hvorledes metoden foreskriver et standard projektforløb i Wetware. Hver enkelt fase passer ind i den opstillede figur på side 8, hvorved der er skabt en helhed i de arbejdsrutiner, som Wetwares projekter gør brug af. Således muliggøres det, at de strategiske direktører kan koordinere alle igangværende og planlagte projekter i Wetware på det mest rationelle grundlag. Det vil være muligt for de strategiske direktører, at holde en konstant fokus på at antallet af projekter ikke overstiger Wetwares kapacitet og derved øger sandsynligheden for, at alle deadlines bliver overholdt. Metoden giver også mulighed for, at der opnås en god balance mellem medarbejdernes mulighed for selv at bestemme hvad de vil arbejde med og Wetwares interesse i at kunne overkomme flest mulige opgaver med det bedst mulige resultat. Denne balance er kun mulig hvis der eksisterer en gennemskuelighed i alle projekter, som muliggøre et komplet overblik over organisationens tilstand og potentialer. Endvidere betyder metoden, at der opnås en bedre sikring af kvaliteten, af de produkter og services, som Wetware producerer. Ved at kombinere den beskrevne metode med brugen af WORM, skabes et grundlag for opretholdelsen af både det fremtidige aktivitets- og kvalitetsniveau. Således fungerer metoden som en samlet referenceramme for hele Wetware. Projektgruppen har yderligere nogle forslag til aktiviteter som kan understøtte projektlederen og de strategiske direktører i deres arbejde med planlægnings og styringsaktiviteterne i et projekt. Risikoanalyse. Formålet med en risikoanalyse er at forholde sig til de hændelser der kan indtræffe, som vil have en uheldig indvirkning på et projekt. Man finder frem til mulige risici, overvejer deres konsekvenser og sandsynlighed. Derefter læggers en strategi i forhold til de der vurderes at have stort udslag til enten den ene eller den anden side. SWOT analyse. Er en udbygget risikoanalyse med nogenlunde samme formål og effekt. Projekthåndbog. Brugen af en sådan har som formål at opbygge projektdokumentationen løbende. Det giver en lettere adgang til informationer om projektet mens det er i gang og en hurtigere afsluttende dokumentation af hele projektet. Tidsestimerings teknikker. Anvendes, som navnet siger, til at estimere hvor lang tid en given aktivitet vil tage. Der er mange forskellige måder at estimere på, hvoraf en af de mere almindelige til IT-projekter er funktion points. Her estimeres tidsforbruget på baggrund af en vurdering af ITproduktets antal funktioner. - 16 -

2.2 IT-understøttelse For at understøtte projektstyrings-modellen er det nødvendigt med nogle IT-værktøjer, der kan støtte koordineringen og styringen af projekter i Wetware. Projektgruppen ser, som tidligere beskrevet, umiddelbart et behov for tre IT-værktøjer for at kunne understøtte projektstyringen i Wetware. Et kalendersystem, et planlægningsværktøj og en samling af medarbejderes kompetencer. I dette afsnit gennemgås idéen til disse værktøjer samt deres kobling. Det er vigtigt, at disse værktøjer integreres i et samlet system, samt at de er relativt lette at anvende. I det følgende beskrives først den overordnede idé med hver af værktøjerne; hvad skal de understøtte, hvordan skal de bruges osv. Dernæst beskrives forskellige brugssituationer og endelig skitseres værktøjernes funktionalitetskrav. Denne beskrivelse kan ses som en kravspecifikation for IT-værktøjerne. Vi har valgt at kalde det samlede system for Wetware Organisations og Ressource Management (WORM). WORMs tre komponenter hedder Kalender, Planlægger og KompetenceNet. 2.2.1 Idé til IT-understøttelse 2.2.1.1 Kalender Kalender skal til dels understøtte de enkelte medarbejderes tidsplanslægning, men mere vigtig er understøttelsen af projektlederens projektplanlægning og den strategiske direktørs overordnede koordinering mellem de forskellige projekters ressourceforbrug. Kalender skal, sammen med projektstyringsmodellen, medvirke til at undgå at medarbejderne overbookes, ved at der startes for mange projekter på en gang. Kalender skal samtidig give et overblik over ledige ressourcer, dels til brug ved vurderingen og planlægningen i forbindelse med påbegyndelsen af nye projekter og dels til at skabe grundlag for at rokere personer rundt mellem kørende projekter for at opnå en optimal udnyttelse af de enkelte personers kompetencer. Specifik funktionalitet I Kalender skal det naturligvis være muligt at booke en persons kalendertid til et projekt. Men derudover skal der være nogle trin, eller forskellige grader af konfirmation, i en bookning. Første gang en bookning bliver foretaget bliver den registreret i systemet som en estimeret bookning og bliver først reelt gældende efter at bookningen er verificeret. Desuden skal enten den estimerede bookning eller verificeringen af denne foretages af medarbejderen selv, mens den anden skal foretages af en projektleder eller den strategiske direktør. Hvis den ene af personerne flytter bookningen gælder den nye bookning som en estimeret bookning og skal derefter verificeres af den anden part. Det er nødvendigt at skelne mellem en estimeret og en verificeret bookning, fordi at f.eks. projektlederen eller den strategiske direktør skal kunne foretage forslag til en omrokering eller en estimeret plan for et muligt projekt, der endnu ikke er skrevet kontrakt på. En estimeret bookning skal i øvrigt kunne overlappe en anden estimeret bookning, men en verificeret bookning må ikke kunne overlappes. - 17 -

Desuden ville det være hensigtsmæssigt at kunne lave bookninger, der ikke ligger på faste timetal, men derimod en procentvis bookning af en kalenderperiode. F.eks. kunne et projekt booke en medlem til 50% af tiden i en uge. Det kræver naturligvis, at der er en aftale om hvor mange arbejdstimer en normal uge består af. Det betyder dog ikke alle medlemmer skal arbejde tilsvarende til normen, f.eks. kan nogle arbejde 150% af normen, andre 80% af normen. 2.2.1.2 Planlægger Planlægger skal støtte projektlederen i udarbejdelse og overholdelse af projektplanen for et projekt. Den skal give et overblik over projektets status og fremdrift, samt de deadlines der er fastsat for projektperioden. Værktøjet skal kunne vise konsekvenser af overskridelse af deadlines eller andre forhold, der har indvirkning på projektets gennemførelse. Planlægger skal afspejle og understøtte projektstyrings-modellens faser og aktiviteter. Den skal samtidigt give den strategiske direktør et overblik over udnyttelsen af ressourcer i Wetware og give ham mulighed for at kunne identificere kritiske perioder, hvor ressourcebelastningen er høj. Specifik funktionalitet Planlægger tænkes opbygget over et planlægningsværktøj, der hedder referencelinier. Det betyder, at et projekt opdeles i en række faser, der hver især ender ud i nogle (del-)produkter. Hver fases afslutning markers med en tidsbestemt referencelinie (også kaldet milepæl eller deadline) hvorpå produkterne placeres. For hvert delprodukt bestemmes hvilke kriterier det skal bedømmes efter, samt hvilke procedurer, der er for bedømmelsen. Et kriterium kunne f.eks. være, at en artikel skal leve op til Wetwares kvalitetsniveau og en procedure for at checke om det kriterium er opfyldt kunne være, at den kreative direktør skal vurdere og godkende artiklen. Hver fase deles desuden op i en række aktiviteter, der identificerer de enkelte arbejdsopgaver, f.eks. brainstorm over de enkelte artiklers indhold, analyse til en specifik artikel, testning af en del af et stykke software osv. For hver aktivitet identificeres deltagere samt afhængigheder til andre aktiviteter, således at det kan markeres at en aktivitet ikke kan påbegyndes før en anden er afsluttet. Understøttelse af aktivitetsafhængigheder kunne eventuelt føres så langt som til at understøtte (semi-)automatisk identificering af kritisk vej i hver fase. En kritisk vej markerer de aktiviteter, der er centrale for fasens forløb. Det skal forstås på den måde, at hvis en enkelt af disse aktiviteter forsinkes eller trækker ud vil afslutningen af hele fasen forsinkes. Aktiviteter, der ikke befinder sig på kritisk vej, kan derimod godt skubbes eller forsinkes lidt, uden at hele fasen nødvendigvis forsinkes. Identificering af kritisk vej kan hjælpe til at klargøre en aktivitets betydning for hele fasens forløb. Alt i alt understøtter et planlægningsværktøj med referencelinier ikke bare planlægningen af et projekt, men også forløbet f.eks. ved at man hurtigt bliver opmærksom på forsinkelser, samt deres konsekvenser for resten af forløbet. Derved bliver det lettere at vurdere hvor meget tid, der skal afsættes til en specifik aktivitet i forhold til dens vigtighed i relation til hele projektet. Desuden giver værktøjet et hurtigt og nemt overskueligt overblik over hele projektet. Det ville også være hensigtsmæssigt, hvis f.eks. en medlem kunne få et view over alle de projekter han deltog i. - 18 -

Derved kunne han f.eks. se hvordan de enkelte deadlines lå i forhold til hinanden og kunne således i tide advare projektlederne om kritiske forhold. Projektstyrings modellen skal være integreret i Planlægger, således at et projekt automatisk vil blive opdelt i modellens faser og med modellens aktiviteter. Det skal dog være muligt at ændre og omgå denne standardopdeling, da der naturligvis er situationer, hvor den normale model er uhensigtsmæssigt, men det bør være undtagelsen. Under normale omstændigheder vil Planlægger altså understøtte projektlederen og projektdeltagerne i deres brug af modellen og delvist automatisere de tilhørende trivielle opgaver. 2.2.1.3 KompetenceNet Det sidste værktøj er et databasesystem over medarbejdernes kompetencer og viden, samt informationer om erfaringer med interne personkonstellationer og eksterne samarbejdspartnere. Databasen skal kunne anvendes af projektlederen til at sammensætte projektgruppen og udvælge eventuelle eksterne samarbejdspartnere. Herudover kan den også anvendes af kontaktejere i deres arbejde med at finde personer til opstart af et nyt projekt og af alle Wetware medlemmer hvis de har behov for at finde en person med en viden de har brug for til at udføre en opgave. Databasen opdateres af medarbejderne selv og indeholder dels en personlig vurdering af egne evner indenfor specifikke fag- og kompetence-områder og dels en friteksts del, hvor der er mulighed for at beskrive konkrete vidensområder, interesser osv. Databasen skal indeholde informationer om både medlemmer og eksterne samarbejdspartnere. Specifik funktionalitet Databasen tænkes opbygget med en inddeling efter personer. Det vil sige, at alle personer, som er tilknyttet Wetware, er indtastet i en database. Denne indeholder informationer om hvilke kompetencer og vidensområder, der kendetegner den specifikke person. Derved kan man altid få et overblik over præcis hvilke projekter og roller den enkelte person kan varetage. Samtidig findes der informationer om hvilke personkonstellationer, det ikke er hensigtsmæssigt, at denne person indgår i. Registreringen af en persons kompetencer sker ved, at der er opbygget en træstruktur over alle de kompetencer, som kan være relevante i forhold til arbejdet i Wetware. Eksempelvis ville man under punktet samarbejde, finde punkterne Leder egenskaber, Sociale egenskaber osv. Under punktet Leder egenskaber vil man eksempelvis finde punkterne: effektivitet, strukturering, fleksibilitet. Hvert af disse punkter kan tildeles point mellem 1 og 5 (1 værende begynderniveau og 5 værende ekspert), som betegner personens kompetenceniveau indenfor den kontekst, som punktet er opstillet i (f.eks. Samarbejde Leder egenskaber Fleksibilitet). Den specifikke person, vil så kunne pointtildele de punkter, som han mener at have kompetencer inden for. Således bliver der tegnet et meget komplet billede af den enkelte persons kompetencer i forhold til Wetware. Dette muliggør, at der enten kan søges på en bestemt persons kompetencer eller søges efter en person med bestemte kompetencer. Ud over en registrering af hver persons kompetencer, skal databasen også indeholde informationer om de emne områder, som personen har viden indenfor. Dette gøres i form af en tekstuel indtastning. Den enkelte person indtaster alle de emne områder, som han har viden indenfor. - 19 -

Samtidig angives der en point værdi (igen fra 1 til 5) for hvilket niveau personen befinder sig på med hensyn til det enkelte område. Der vil være en lang række af prædefinerede vidensområder, samtidig med en mulighed for selv at definere nye områder. Derved sikres det, at alle personer så vidt muligt vælger det samme ord for det samme emne område, hvilket gøre det muligt at foretage en funktionel søgning. Sekundært skal der være mulighed for, at indtaste gode eller dårlige person konstellationer. Disse skal bruges når en ny projektgruppe skal sammensættes for at sikre den mest effektive sammensætning. Som ved ovenstående funktionaliteter skal person konstellationerne vurderes i forhold til et pointsystem, som danner grundlag for at foretage en søgning i databasen. Alle medlemmer af Wetware skal indtastes i KompetenceNet, når dette implementeres. Det er afgørende, at alle personer jævnligt opdaterer deres data i KompetenceNet. Derved sikres det mest omfattende og aktuelle grundlag for fremtidige søgninger. Her er der ikke kun tale om de personer, som er en del af Wetware. Alle personer, som har udført arbejde i forbindelse med et projekt i Wetware, skal indtastes i KompetenceNet. Således er det muligt at finde både interne og eksterne personer, som kan udføre den ønskede opgave ved, at foretage én søgning i databasen. Det skal dog være meget tydeligt hvis der er tale om en ekstern person. Eksempelvis kunne det løses ved en radikal visuel ændring af skærmbilledet, når der vises data om en person, som ikke er medlem af Wetware. 2.2.1.4 WORM generelt WORM skal i samarbejde med projektmodellen kunne bruges til at koordinere udnyttelsen af medarbejderressourcerne. Den strategiske direktør skal kunne overskue om de rigtigte personers kompetencer anvendes de rigtige steder. Det kan føre til, at der undervejs i et projektforløb er behov for at ændre på en projektgruppes sammensætning. Det kan være for at tilgodese et andet projekt, der er i en presset situation eller har en højere prioritet, eller for at forbedre kompetence fordelingen imellem projekterne. Det er vigtigt, at de tre værktøjer bliver integreret i et fælles interface, da de ofte skal bruges i kombination. F.eks. er det vigtigt for den strategiske direktør at kunne se en oversigt over deadlines i de forskellige projekter sammen med de enkelte medarbejderes tidsmæssige belastning. Dette skal fremme den strategiske direktørs overblik over Wetwares projektmæssige belastning i forbindelse med, at han skal bedømme, hvornår nye projekter kan sætte i gang. Desuden vil det lette brugen af systemet, hvis hele funktionaliteten er samlet i samme applikation. Det samlede interface skal give mulighed for dels at bruge værktøjerne enkeltvis, dels at kombinere alle værktøjerne, dels at kunne lave udtræk fra informationerne i det ene værktøj til brug i et andet. Endeligt ville det være hensigtsmæssigt, hvis systemet var tilgængelig over Internettet. Det ville så være muligt for medarbejderne at benytte systemet hjemmefra samt på rejser, hvilket ville støtte medlemmer, der midlertidigt er på en opgave uden for Wetware. Specifik funktionalitet Da systemet skal være meget fleksibelt vil det være hensigtsmæssigt, at alle informationer i systemet er lagret i en databasestruktur. Databaserne skal opbygges efter samme model således, at - 20 -