LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Danske Fysioterapeuter Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk Oktober 2005 1
Indledning Med jævne mellemrum gennemfører FTF Internet-baserede spørgeskemaanalyser blandt forbundets ledermedlemmer. Formålet er at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt det attraktive lederjob. De kan læses på FTF s hjemmeside www.ftf.dk. Emnet for LederPejling 5 koncentreres om ledernes netværk. Netværk er kommet mere i fokus i de senere år. Der vokser en opfattelse frem, at netværk er et redskab for de ledere, som gerne vil forbedre og udvikle resultaterne på deres arbejdsplads. Netværk er også et middel i lederlæring og en støtte i bestræbelser på at opnå personlige karrieremål. Denne undersøgelse kortlægger omfanget og karakteren af ledernes netværk. Der ses i særlig grad på forskelle mellem de veletablerede, formelle netværk og de mere tilfældige uformelle netværk. Undersøgelsen sammenholder også ledernes trivsel i deres job og deres brug og vurdering af netværk. Endvidere ses der med udgangspunkt i lederens kvalitative svar på resultater af de mest velfungerende netværk. Skal organisationerne involvere sig? Også det har lederne givet bud på, og de beskriver, hvordan deres organisation bedst kan understøtte etablering af og udbyttet fra netværk. Hovedrapporten, som omfatter 25 FTF-organisationer, kan læses på www.ftf.dk. I den drøftes på tværs af faglige organisationer en række generelle problemstillinger og perspektiver om netværk. Denne rapport rummer en analyse af en undersøgelse foretaget alene for ledermedlemmer af Danske Fysioterapeuter. I alt 203 medlemmer har besvaret skemaet, hvilket er tilstrækkeligt til en analyse, som trækker væsentlige hovedpunkter ud. Mere detaljerede krydstabuleringer kan dog ikke gennemføres. Eksempelvis er der så få mænd blandt respondenterne, at materialet ikke meningsfuldt kan analyseres for køn. Der blev udsendt 467 skemaer, hvilket giver en tilfredsstillende svarprocent på 43. 2
Netværk hvor intensivt? Lederne inden for fysioterapeutområdet har et stort kontaktnet, især internt i deres egen organisation. Sammenlignet med FTF-erne under ét er deres netværk uden for organisationen tyndere. Meget få kan dog siges at være isoleret fra andre ledere. På samme måde hører det også til undtagelserne, at lederne ikke kan dyrke meget vidtstrakte netværk i hvert fald internt. Figur 1: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter) og uden for de formelle kontaktlinjer i dit lederjob (uformelle)?, % 50 45 40 35 30 25 20 15 0 1 til 2 3 til 5 6 til 10 11 til 15 Over 15 10 5 0 Formelle Uformelle Der er en tilbøjelighed til, at de med mange interne kontakter også har mange eksterne. Det kan tyde på, at ledere med gode evner og betingelser for at netværke, bruger det i forskellige sammenhænge. Et eksternt netværk kompenserer således ikke for mangel på et internt eller vise versa. Et netværks volumen afhænger i meget høj grad af placering i ledelseshierarkiet og anciennitet som leder, således som det vises i figur 2. 3
Figur 2: Andel (%), som har 3 eller flere formelle og uformelle kontakter, fordelt på trivsel i lederjobbet, lederniveau og lederanciennitet Trives mindre godt Trives godt Trives særdeles godt Nederste Mellemste Uformelle Formelle Øverste Over 8 år 0-8 år 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Det ses også af figur 2, at der er en ret klar sammenhæng mellem følelsen af at trives i lederjobbet og kontakten til andre ledere, ikke mindst på de eksterne linjer. Jo længere man har været i lederjobbet, og jo højere placeret man er som leder, desto større orientering bliver der mod det eksterne netværk. De nederst placerede fysioterapeutledere har dog et ikke uvæsentligt eksternt netværk, og de nyeste ledere er også meget udadvendte. Fysioterapeutlederne er generelt meget tilfredse med det antal af kontakter, som de har bygget op. 80 % er tilfredse med antallet af interne kontakter. Der er kun 2 %, som synes, at de har for mange interne kontakter. Men en hel del flere nemlig 46 procent synes, at de mangler netværk uden for deres arbejdsplads. Det er meget markant, at de på det nederste ledelsesniveau i særlig høj grad tørster efter at udbygge deres netværk. Det gælder også de nyeste ledere, som i højere grad vil bygge udadgående netværk op end deres kolleger med længere lederanciennitet. Helt særligt vil de gerne udvide antallet af kontakter uden for de formelle linjer på deres arbejdsplads. De, som ikke trives i lederjobbet, vil især gerne netværke noget mere både på de formelle og de uformelle fronter. Det er ikke særlig almindeligt, at lederne fra Danske Fysioterapeuter deltager i egentlige ledernetværksgrupper. 45 % deltager slet ikke. Men der er til gengæld en meget stor interesse 4
for at træde ind i sådanne grupper. 58 % mener, at de er med i for få. Igen kan man observere, at de underprivilegerede i forhold til netværk, altså de på det nederste lederniveau samt de med kort ledererfaring i særlig grad gerne vil geare deres deltagelse op. Jo dårligere man trives som leder, desto større motivation er der for at gå ind i ledernetværksgrupper. Lederpejling 5 rummer nogle budskaber om, hvad der i særlig grad stimulerer en netværksdeltagelse, jf. tabel 3. Tabel 3: Hvad stimulerer din netværksdeltagelse, % Fysioterapeuter Min egen indstilling 45 Kulturen i min organisation 27 Kollegers indstilling 11 Chefens indstilling 8 Andet 3 Lokale husaftaler 2 Min faglige organisation 1 Fysioterapeuterne er meget selvkørende og tror på egne kræfter i etableringen af netværk. Men kulturen i organisationen virker også understøttende for, at lederne kan deltage i ledernetværksgrupper. 5
Støtte og læring i netværk I praksis kan fysioterapeutlederne hente støtte fra mange forskellige sider. I tabel 4 er anført, hvor de faktisk i høj grad får støtten fra i øjeblikket. Man ser også, hvor den vigtigste støtte kommer fra. Og hvilke grupper, der i særlig høj grad bidrager med ny læring til lederrollen. Tabel 4: Kilder til støtte og læring i forhold til lederrollen, % Hvor kommer støtten til at udføre mit lederjob fra? % i høj grad Det er i høj grad vigtigt at få støtte til at udføre mit lederjob fra, % Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, % Den nærmeste chef 30 69 25 Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinjer i organisationen 26 46 15 Medarbejdere 24 45 29 Efter- og videreuddannelse 22 49 41 Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinjer i organisationen 10 14 15 Professionel coaching 4 19 10 Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm) 7 13 11 Konferencer og seminarer 3 15 4 Det er først og fremmest internt, at fysioterapeutlederne i praksis og helt afgørende henter støtte til at udføre deres lederjob. Chefen, medarbejderne og lederkollegerne spiller suverænt den største rolle. De er og bliver lederens primære netværk. Som det ses i den 2. kolonne, opfattes disse kontakter som meget vigtige. Især er den nærmeste chefs indsats af stor betydning. Efter- og videreuddannelse kommer også meget højt op. Det interne netværk er for fysioterapeutlederne i mindre grad kilde til ny og fremadrettet lederlæring. Når man siger læring uden for organisationen, så kommer lederne først og fremmest i tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Men der er også venlige 6
tanker til medarbejdernes indspil. Læring fra kolleger, som har mere løse kontakter med, er mindre i fokus. Lederpejling søger at få et billede af, hvad lederkolleger i netværk især kan bidrage med. Tabel 5 viser, hvad fysioterapeutlederne lægger vægt på. Det ses, at lederne i høj grad kan påregne at modtage en følelsesmæssig støtte fra deres netværk. De har også fokus på informationen. Det ligger tungere med en solid feedback, og videreformidling i netværk er der heller ikke så meget af. Tabel 5: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor vigtige er disse former for støtte? % af antal ledere Lederne oplever at få denne støtte i øjeblikket i høj grad % Lederne finder denne støtte meget vigtig % Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati 43 62 Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk 26 57 24 47 33 52 12 59 5 22 På alle punkter kunne lederne godt tænke sig en ekspansion af støtten fra lederkollegaerne. Især er der et stort svælg mellem den aktuelle situation og den ønskede, når det gælder feedback, kontaktskabelse og information. Lederne er bedt om med deres egne ord at redegøre for, hvad de især har fået ud af at deltage i ledernetværksgrupper. Fysioterapeutlederne sætter især fokus på, at netværket skal bidrage til, at de kan løse deres ledelsesproblemer mere effektivt. Nedenfor gengives nogle af de typiske svar: Vi skal have samme uddannelse Det skal være monofagligt Genkendelighed, brugbarhed, overførbarhed Samme teoribaggrund for alle Der skal visioner ind i samarbejdet 7
Ordentlighed En tværfaglighed er vigtig Handler om fælles opgavevaretagelse Fysioterapeuter finder også, at samspillet giver særlige betingelser for at lære, og at det rækker ud over det operationelle. De fremhæver følgende: Vi skal have lyst til at bruge hinanden Feedback på det personlige plan Stor interesse for hinanden, der skal være fortrolighed og tillid Vi kan være kreative sammen Der er et socialt element Åbenhed og humor er vigtigt Loyalitet og empati i gruppen. Ledernes beskrivelser af deres det bedste udbytte giver et billede af, at netværkene især har en stor rolle at spille i forhold til at hjælpe med det faglige og personaleforhold. Undersøgelsen bekræfter dette, men peger også på andre emner i de formaliserede ledernetværksgrupper, jf. tabel 6. Tabel 6: Hvilke af områderne arbejder du i dag med i ledernetværk? Hvilke områder vil du gerne arbejde mere med i ledernetværk? % af antal ledere Arbejdes med i øjeblikket Vil gerne arbejde mere med Lederrollen og det personlige lederskab 31 37 Personaleledelse 41 30 Faglig sparring 15 13 Faglig ledelse 15 11 Strategisk ledelse 30 35 Administrativ ledelse 14 7 Eget psykiske arbejdsmiljø 11 14 Emnelisten for drøftelserne i netværksgrupperne er meget bred. Tabel 6 fortæller, at personaleforhold ganske rigtigt hører til blandt de meget vigtige emner. Men fysioterapeuterne har - sammenlignet med alle FTF-lederne et meget stort fokus på den strategiske ledelse. Lige som de øvrige FTF-ledere synes fysioterapeut-lederne, at det strategiske især kunne fortjene en opgradering, mens mere basale ting omkring det faglige og administrative måske i flertallets øjne med fordel kunne neddrosles. 8
Netværk et positivt bidrag til trivslen Lederne er spurgt om, hvorvidt uformelle netværk og deltagelse i ledernetværksgrupper bidrager positivt til deres trivsel som ledere. Det svarer de ret uforbeholdent ja til. Det ses af figur 7, at det uformelle netværk og ledernetværksgruppen har næsten lige stor betydning for trivslen. Figur 7: Hvor vigtigt er dit uformelle netværk/ledernetværk for din trivsel som leder, % af antal ledere, som deltager i sådanne netværk 50 45 40 35 30 25 20 Uformelt netværk Ledernetværksgruppe 15 10 5 0 Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Slet ikke vigtigt Fysioterapeuterne lægger lige så meget vægt på netværk som trivselsfaktor som de øvrige ledermedlemmer under FTF. Der er en lille tendens til, at de som er placeret højere i ledelseshierarkiet tillægger begge typer af netværk større betydning for trivslen end de, som er placeret lavere. De med lang ledelsesanciennitet sætter også netværk højere end de, som har tiltrådt deres lederjob for nylig. Man kan konstatere, at fysioterapeuter generelt trives ganske godt som ledere. 36 % trives særdeles godt, og 56 % trives godt. 8 % siger dog direkte, at de trives mindre godt eller ikke godt, hvilket er mere end FTF-lederne set under et. De, som trives allerbedst, scorer også højere på de fleste af spørgsmålene. Vi kan konstatere, at de som trives særdeles godt: 9
Er placeret på det øverste ledelsesniveau Også i højere grad oplever en støtte fra deres kolleganetværk internt og eksternt I højere grad føler, at de lærer noget i deres samspil med lederkolleger internt og eksternt Også i højere grad synes, at de helt konkret kan hente mange former for støtte fra deres netværk praktisk hjælp, følelsesmæssig støtte, informationsstøtte, gruppefølelse og hjælp til udvidelse af netværket. Sammenfattende kan det se ud til, at de lidt pressede ledere er tilbøjelige til at lukke af for de fordele, som et netværk kan give dem. For fysioterapeuternes vedkommende er der ikke en entydig sammenhæng mellem antallet af kontakter internt og eksternt og angivelsen af trivslen. Det er ikke usandsynligt, at nogle ledere herunder fysioterapeuterne - har mere blik for kvaliteten i netværket end kvantiteten. De, som ikke deltager i ledernetværksgrupper overhovedet, synes dog i ringere grad at trives end de, som indgår i sådanne grupper. 10
Sammenbindende og brobyggende netværk Sammenbindende netværk består primært af ligesindede og ligestillede. Medlemmerne af sådanne netværk forstår hinanden godt. De finder sammen om at udvikle inden for de eksisterende rammer og traditioner, og det er en tryg base. Brobyggende netværk går på tværs af fag, niveauer og andre skel. De er mere gavnlige, hvis man har brug for at udfordres og tænke nyt men måske også er villig til at løbe en risiko. Lederpejling viser, at lederne i Danske Fysioterapeuter i mindre grad end kollegerne generelt i FTF vender sig indad mod andre ledere i egen organisation. Det er ikke overraskende, idet mange er ansat i store sygehusvæsener. De er også bedre end FTF-lederen som sådan til at danne netværk på tværs af fag, således som det fremgår af tabel 8. Tabel 8: Hvordan er ledernetværket sammensat? Kommer deltagerne i netværket inden for eller uden for din egen organisation? % af antal ledere i ledernetværk Ledere fra egen organisation 45 Ledere fra forskellige organisationer 53 Lokale ledere fra samme arbejdsområde placeret på samme ledelsesmæssige niveau 25 Lokale ledere fra samme arbejdsområde, placeret på forskellige niveauer 12 Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, men placeret på samme 25 ledelsesmæssige niveau Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, placeret på forskellige 29 ledelsesmæssige niveauer Det er måske også overraskende, at lederne på de højere niveauer ikke er mere brobyggende end ledere fra de lavere, sådan som det ellers er tilfældet for gennemsnittet af FTF-ledere. For fysioterapeuterne er der heller ingen tydelige forskelle, når materialet analyseres for anciennitet i lederjobbet. Fysioterapeutlederne er relativt udadvendte, når det kommer til ledernetværksgrupper. Men de forsøger tilsyneladende samtidig at balancere. Når de først har dannet netværk, befæster de båndene og stabiliserer relationerne. I tabellerne nedenfor vises nogle fakta om den ledernetværksgruppe, som fysioterapeuterne har mest glæde af: 11
Tabel 9: Hvor åben er gruppen? % af deltagere i ledernetværk Fysioterapeuterne Alle FTF-ere Vi tager nye deltagere ind løbende 20 26 Vi tager kun sjældent nye deltagere ind 35 38 Vi tager ikke nye deltagere ind 44 36 Tabel 10: Hvor tæt kommer du på de andre som personer i ledernetværket?, % af deltagere i ledernetværk Fysioterapeuterne Alle FTF-ere Meget tæt 18 18 Tæt 49 55 Mindre tæt 27 25 Ikke tæt 7 3 Tabel 11: Kommer du tættere på andre som personer i ledernetværket end i de formelle relationer du har i dit lederjob. % af deltagere i ledernetværk Fysioterapeuterne Alle FTF-ere Ja tættere 55 58 Nej ikke tættere 36 31 Ved ikke 9 12 Fysioterapeutlederne er opsatte på, at der er fortrolighed i netværkene. 79 % af de, som deltager i ledernetværksgrupper, mener, at det er meget vigtigt for, at grupperne fungerer godt. I de uformelle netværk er der 72 %, som regner fortrolighed som et naturligt og vigtigt vilkår. Ingen mener, at det ikke betyder noget eller er af mindre betydning. I fysioterapeuternes netværksgrupper er det almindeligst med et deltagerantal på mellem 4 og 7. Sådan er det også generelt i FTF. Det er tilsyneladende især ledere, som trives i deres job, som foretrækker de større netværksgrupper. De øverste ledere dyrker større grupper end de ledere, som befinder sig længere nede i hierarkiet. Der er ingen sammenhænge med lederanciennitet. 12
En ad hoc arbejdsform Lederne er bedt om at rangordne de tre vigtigste forhold, som er af betydning for en velfungerende netværksgruppe. Tabellen viser, at det er meget vigtigt med en fleksibilitet i forhold til at kunne tage aktuelle emner op. Svarene fra lederne tyder også på, at de arbejder på at opbygge og fastholde en samarbejdskultur baseret på en stor fleksibilitet og engagement. Arbejdsformerne i netværk behøver ikke være særligt udpenslede, synes fysioterapeuterne. Deres holdninger svarer meget til gennemsnittet af FTF-ledere. Tabel 12: Hvilke tre forhold er vigtigst for et velfungerende netværk? % af antal markeringer Fysioterapeuter FTF-ledere Man arbejder med det, der kommer op her og nu 54 55 Der er aftalte spilleregler i gruppen 39 43 Der arbejdes med et værdisæt i gruppen 33 33 Der er en eller flere ildsjæle i gruppen 32 30 Fast mødeplan 33 27 Man definerer præcist, hvad der skal opnås i netværket 35 26 Man bruger konsulenter til oplæg og inspiration 10 15 Der skrives referat 14 13 Man evaluerer altid møderne 18 12 Fast dagsorden 8 11 Man skiftes til at lede møderne 5 11 Man skiftes til at lave dagsorden 8 10 Man bruger konsulenter til processen i gruppen 8 9 Netværket lukkes, når man har nået, hvad man vil 4 5 Man arbejder efter bestemte metoder 4 4 Man definerer på forhånd, hvor længe netværket skal fungere 2 2 Ledernetværksgrupperne har en ret stor stabilitet. 62 % har eksisteret i over 3 år. 36 % i over 5 år. Det er også kun meget ufrivilligt, at lederne forlader deres netværksgruppe. Kun 26 % har forladt en netværksgruppe inden for de seneste to år. Det er dog en højere turbulens end FTFlederne set under et, hvor 19% har forladt et netværk inden for de seneste to år. 13
Fysioterapeutlederne har i høj grad fået blod på tanden i forhold til at anvende ledernetværksgrupper. 41 % oplever, at de bruger disse grupper mere i forhold til for tre år siden, mens det for 46 % er uændret. 9 % har droslet aktiviteten ned, primært på grund af tidspres. Fysioterapeuterne har ekspanderet brugen af ledernetværksgrupper mere end andre FTF-ere. Lederne fra Danske Fysioterapeuter har en stor tillid til, at de selv kan få deres netværk op i gear. Kun 25 % har brugt konsulenter til at hjælpe med opstarten. I de tilfælde er det primært eksterne konsulenter, som er draget ind for at løse opgaven. 14
Den faglige organisations rolle Lederpejling rummer en sektion, hvor medlemmerne anmodes om at tilkendegive deres holdninger til de faglige organisationers involvering. For fysioterapeuternes vedkommende er der en meget stor interesse for, at foreningen og FTF går mere ind i at understøtte netværk for ledere. 50 % siger helt enig hertil, og 36 % er enige. Fysioterapeuterne er mere positive end gennemsnittet af FTF-ledere. Figur 13 nedenfor viser, at billedet er uklart, når materialet undersøges for forskelle i trivsel. Ledere på de øverste niveauer er dog mere forbeholdne end ledere på de nederste niveauer over for de faglige organisationers involvering i at støtte netværk. Figur 13: Min fagforening bør involvere sig i at understøtte netværk for ledere. Og Vil du personligt deltage, hvis din faglige organisation tilbyder netværk for ledere?, fordelt på trivsel, ledelsesniveau og lederanciennitet, % Trives mindre godt Trives godt Trives særdeles godt Nederste Mellemste Øverste Ja til selv at ville deltage Helt enig i at organisationen bør involvere sig Over 8 år 0-8 år 0 10 20 30 40 50 60 70 Figur 13 viser samtidig, at selv om der er en stor interesse for, at organisationen involverer sig, så er det ikke sikkert, at man selv som leder umiddelbart siger ja til at deltage. 15
Hvad vil lederne så gerne, at deres faglige organisation sætter i værk for dem? Tabel 14 viser fysioterapeutledernes og alle FTF-lederes holdninger til forskellige forslag. Tabel 14: Hvad vil være vigtigt for dig, at din faglige organisation gør for at understøtte netværk? % Fysioterapeuter FTF-ere Tage initiativ til at starte netværk op 49 42 Afholde konferencer om netværk 36 32 Tilbyde konsulenthjælp til opstart af netværk 38 30 Påvirke arbejdsgiveren til at understøtte netværk for ledere 22 29 Tilbyde værktøjskasse til at starte og vedligeholde netværk 39 28 Tilbyde konsulenthjælp til at vedligeholde og inspirere netværk 29 26 Tilbyde virtuelle netværk via Internettet 27 18 Stille lokaler til rådighed 7 7 Jeg er ikke interesseret i at deltage i netværk for ledere via min faglige organisation 11 17 Fysioterapeuternes positive indstilling til den faglige organisations indsats kommer klart til udtryk. De ønsker fødselshjælp til opstart af netværk. Virtuelle netværk er også interessante. Derimod har de i mindre grad tillid til, at deres faglige organisation kan påvirke arbejdsgiveren. I de kvalitative svar er der nogle budskaber fra lederne inden for fysioterapeutområdet til deres faglige organisation. Nedenfor er gengivet en række udsagn om organisationens særlige rolle og opgaver: Tilbyde flere forskellige kurser for ledere, hvor man kan har mulighed for at opbygge et netværk Tilbud om målrettede lederkurser Danne netværk for topledere, indgyde tillid til, at terapeuter også kan blive gode topledere Lade være med at blande kommunale, praktiserende og sygehusledere. Hovedparten af kommentarerne må dog siges at være kritiske og opfordrer den faglige organisation til en ny kurs: Jeg oplever, at terapeutledere har mindre opbakning/støtte fra deres fagforeninger end, hvad DSR yder sygeplejersker. Det er efter min vurdering een af grundene til, at det er mere almindeligt, at sygeplejersker er ledere for terapeuter end omvendt Det er ikke organisationen, men deltagerne, der har betydning for netværket" 16
I starten af et lederjob har man meget brug for at vide, hvordan organisationen kan støtte. Det tog alt for lang tid Jeg vil foretrække et tværfagligt netværk Jeg har ikke tillid til min faglige organisation, da den støtter mine medarbejdere mere end mig. 17
Ønsker til fremtiden Denne undersøgelse demonstrerer meget klart og tydeligt, at netværk er en del af fysioterapeuternes virkelighed og dagligdag. Med basis i undersøgelsen kan vi også konkludere, at omfang, indhold og form i fysioterapeutledernes netværksaktiviteter i alt overvejende grad må betegnes som tilfredsstillende. Nogle ledere ønsker sig dog flere og kvalitativt bedre kontakter og relationer, og der er også brug for at blive bedre til både at yde og nyde mest muligt i netværk. Men hvis alle muligheder stod åbne? Hvis lederne med en tryllestav kunne påvirke betingelserne, som de ville? Hvad ville de så ønske sig? Det er der spurgt om i Lederpejling. Herunder er ledernes ønsker grupperet under nogle hovedoverskrifter. Vi har brugt deres egne ord til at illustrere de hedeste ønsker. Om initiativet: En ildsjæl, der tager det på sig Konference på nettet, hvor kontakt udbydes Om det faglige fokus: Ideer, fremsyn og nyskabelse Afklaring af nuværende og fremtidig lederrolle Erfaringsudveksling og faget Ledelse som profession Konkret og meningsfuldt ud fra daglig praksis Værktøjer til procesledelse Opbygning af konfliktløsningskompetencer Strategi Inspiration til daglig opgaveløsning Blande teori og praksis Kvalitetsudviklingsprocesser Om sammensætningen: Ledere fra sammenlignelige arbejdspladser Tværfagligt inden for social- og sundhedsområdet En kommunal gruppe Flere faggrupper Jobbene skal ligne hinanden Forskellige brancher 18
Større geografi, for eksempel Norden Om tonen: Fuld diskretion og total tillid Fordomsfri debat Udviklingsparathed Lidt anarki for at kunne frigøre de vilde tanker og drømmene Turde udfordre hinanden på holdninger Vilje til at lytte Uhøjtideligt Om netværkets arbejdsmetode: En startkonference, hvor der kunne bydes ind med ideer Konsulentbistand til opstart og vedligehold Besøg på arbejdsstederne Arbejde ud fra systemisk metode, anerkendende metode Professionel coaching involveret Internetmøder som supplement Om den praktiske organisering: Der skal være tid til det uden dårlig samvittighed En overskuelig gruppe 3-4 personer Lokalt funderet gruppe Alle bør komme hver gang Mulighed for at trække på hinanden akut uden for møderne Om sammenhæng og legitimitet: Min leder bør bakke op Muligheder for at sætte spor politisk afgive betænkninger og anbefalinger Om personlige mål og udbytte: Mulighed for individuel coaching At blive provokeret til at flytte sig personligt Hjælp til karriereplanlægning. Denne liste af hede ønsker illustrerer om noget, at netværk ikke er så entydige endda. Der er stor variation i ønskerne, og nogle af dem er modstridende. Der er således brug for, at lederne i Danske Fysioterapeuter som de øvrige ledere i FTF finder deres egne ben både individuelt og inden for deres faglige organisation. Netværk er overordentlig mangfoldigt og det er netop deres styrke i forhold til læring, udvikling og trivsel i lederjobbet. 19