Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1
Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere effektfulde forandringer At udvikle en ny version af den systemiske tænkning og praksis Vores bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring Fra MERE til BEDRE STRATEGISK relationel LEDELSE Den ATTRAKTIVE organisation 2
Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Baggrund og hvorfor gør vi det? Forandringskapacitet hvad handler det om? Organisatorisk sammenhængskraft, ejerskab og strategisk kompetence Måling af egen relationelle ledelseskapacitet Refleksioner og ideer i forhold til egen ledelsespraksis Opsamling, spørgsmål og tanker 11:00 På gensyn i din praksis Forandringskapacitet Hvor stor er din organisations eller virksomheds evne til at håndtere forandringer? Hvor meget ejerskab har de centrale aktører i forhold til den besluttede retning og vision? Er jeres ledelseskommunikation med til at tydeliggøre, hvordan den enkelte kan eller skal bidrage til den vedtagne strategi? Hvordan håndterer I dem, der har svært ved at se meningen med forandringen? Aarhus fredag den 9. maj, kl. 9-11 Odense onsdag den 14. maj, kl. 9-11 (Hotel Knudsens Gaard) København torsdag den 15. maj, kl. 9-11 (La Oficina) Ålborg tirsdag den 20. maj, kl. 9-11 (Svalegaarden-Hasseris) 3
På en skala fra 1 til 100 Hvor stor er jeres evne til at håndtere forandringer i din organisation? 70 procent af alle forandringer realiseres ikke Svaret på dette spørgsmål har gennem 15 år været det samme: Fordi vi ikke får håndteret de processer, der sker i vores relationer, når vores fælles virkelighed ændrer sig. Og i særdeleshed fordi den gennemsnitlige leder ikke får håndteret den modstand, der opstår mod forandringen. (Rick Maurer, amerikansk psykolog og ekspert i forandringsledelse. Fra Maurer, Rick (2010): Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail and What You Can Do About It) 4
Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix) Når forandringskapacitet er vigtigt Utidssvarende mentale modeller? Stor og stigende forandringshastighed? Øget kompleksitet? Ressourcepres? Hvad er du og din organisation udfordret af? 5
Antagelser om kommunikation i organisationer? En konstruktionsoptik En transmissionsionsoptik Social kapital Social kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave Social kapital drejer sig om det organisationens medlemmer kan udrette i kraft af hinanden Social kapital drejer sig om sammenhængskraften i organisationen Forskellige perspektiver på social kapital: samlende, brobyggende og forbindende Centrale begreber: tillid, retfærdighed og samarbejde Resultater viser, at der er en klar sammenhæng mellem høj social kapital og et godt arbejdsmiljø 6
Tre typer strategi Strategisk aktører: Strategi: Interne aktører og interne og eksterne interessenter, der skal spille med for at lykkes. Mål og planer, indrammet af mission, vision og organisering 2. Aktører 1. Mål og planer Resultater 3. Processer Strategiske processer: De relationelle og kommunikative ledelsesprocesser, der binder delene sammen til en helhed (Fra Hornstrup & Johansen 2013: Strategisk relationel ledelse. Dansk Psykologisk Forlag) Det, der kommer før forandringerne MISSION Formulering Konkretisering Analyse af strategisk forandringskapacitet VISION SUMU- og interessentanalyse Implementering Det, der følger efter forandringerne når vi tror vi er færdige 7
Strategisk forandringskapacitet gensidig forbundet Ansvarlighed og ejerskab Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk forandrings- kapacitet Strategisk kompetence (Fra Hornstrup & Johansen 2013: Strategisk relationel ledelse. Dansk Psykologisk Forlag) Organisatorisk sammenhængskraft Samlende det tværfaglige samarbejde internt i de enkelte enheder Forbindende det hierarkiske samarbejde mellem niveauerne Brobyggende det tværgående samarbejde mellem enhederne Forbindende Brobyggende Omgivelser Samlende Omgivelser 8
Strategisk relationel ledelse dimension 1 organisatorisk sammenhængskraft Ansvarlighed og ejerskab Tydelighed Forståelse Organisatorisk sammenhængskraft Organisatorisk sammenhængskraft Er det tydeligt hvordan den enkelte skal bidrage til udviklingen i organisationen? Har ledelse og medarbejdere fælles mål for udviklingen i organisationen? Respekterer ledelse og medarbejdere hinandens bidrag til udviklingen i organisationen? Respekt Strategisk kompetence En øget helhedstænkning den strategisk kompetente bidragyder Sker udviklingen med afsæt i organisationens vision og strategi? Agerer den enkelte leder og medarbejder ud fra en helhedsforståelse? Er der et aktivt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske søjler? 9
Strategisk forandringskapacitet dimension 2 strategisk kompetence Spørgsmål om strategisk kompetence Tydelighed Arbejder lederne ud fra en helhedsorienteret tilgang med Ansvarlighed udviklingen - synliggør organisationens vision og strategier? Organisatorisk og ejerskab Arbejder ledelsen aktivt med tværfaglig samarbejde sammenhængskraft Forståelse og udvikling? Arbejder ledelsen aktivt med udvikling af kommunikation og samarbejde på tværs af organisationen? Respekt Relationer Tværfaglig Helheds- tænkning Strategisk kompetence Ejerskab til forandringer involvering fra et mellemleder og medarbejder perspektiv Direkte Bred høring Bred indflydelse Deltagelse i forandringsprocesserne? MED høring MED beslutning Indirekte Ingen Ledelses beslutninger Lille Indflydelse i forandringsprocesserne? Stor 10
Strategisk forandringskapacitet dimension 3 ansvarlighed og ejerskab Ansvarlighed og ejerskab xx Involvering Bidrager Information Respekt Forståelse Spørgsmål Helhed om ansvar Strategisk og ejerskab Skaber ledelsen mulighed kompetence for at bidrage med ideer til udviklingen Tværfaglig i organisationen? Bliver den enkelte involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til egne opgaver og ansvarsområder? Relationer Er der effektive informations- og kommunikationsveje på tværs af ledelseshierarkiet Tydelighed begge veje? Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk forandringskapacitet samlet 100 Ansvarlighed og ejerskab Information Involvering Strategi udvikling Tværfaglig Strategisk kompetence 0 udvikling Bidrager Relations- udvikling xx Respekt Tydelighed Lav Strategisk Forståelse Høj Strategisk forandringskapacitet forandringskapacitet Organisatorisk sammenhængskraft 11
Måling af din organisations forandringskapacitet (1) Ledelsesperspektiv LEDELSESKAPACITET SPØRGSMÅL SVAR PÅ SKALA 1-10* Organisatorisk sammenhængskraft 1. I hvor høj grad oplever andre at din kommunikation er med til at tydeliggøre, hvordan han/hun/de kan/skal bidrage til udviklingen af organisationen? 2. I hvor høj grad deler dine medarbejdere og du fælles mål for udviklingen af organisationen? 3. I hvor høj grad oplever den enkelte aktør, at du respekterer deres bidrag til udviklingen af organisationen? *1 er i meget ringe grad, og 10 er i rigtig høj grad Måling af din organisations forandringskapacitet (2) Ledelsesperspektiv LEDELSESKAPACITET SPØRGSMÅL SVAR PÅ SKALA 1-10* Strategisk kompetence 4. I hvor høj grad oplever andre at du og resten af ledelsen arbejder ud fra organisationens vision og strategier i forhold til udvikling og forandringer? 5. I hvor høj grad kan det ses, at du arbejder aktivt med at skabe tværfaglig udvikling? 6. I hvor høj grad kan det ses, at du og ledelsen arbejder aktivt med udvikling af samarbejdsrelationer på tværs af organisationen og i forhold til omgivelserne? *1 er i meget ringe grad, og 10 er i rigtig høj grad 12
Måling af din organisations forandringskapacitet (3) Ledelsesperspektiv LEDELSESKAPACITET SPØRGSMÅL SVAR PÅ SKALA 1-10* Ansvarlighed og ejerskab 7. I hvor høj grad oplever andre, at du giver relevante aktører mulighed for at bidrage med deres ideer, erfaringer og kompetencer i forhold til udvikling af organisationen? 8. I hvor høj grad involverer du de relevante aktører i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til deres egne opgaver og ansvarsområder? 9. I hvor høj grad oplever du og andre, at der er hensigtsmæssige kommunikationsveje mellem dig og dem der skal omsætte jeres beslutninger til handlinger? *1 er i meget ringe grad, og 10 er i rigtig høj grad Insisterende involvering De skeptiske? De neutrale? Ildsjælene Ildsjælene? 13
Afstand en effektivitetsudfordring 1. Den fysisk og organisatoriske afstand i hvilken grad der er en naturlig adgang til kontakt og samarbejde? 2. Den faglige afstand hvordan er balancen mellem monofaglig fordybelse og tværfagligt samarbejde og synergi? 3. Den ansvarsmæssige afstand er der velafgrænsede eller overlappende ansvars- og kompetenceområder og dermed tydelighed eller uklarhed? 4. Afstanden til organisationens overordnede rammer hvor tydelige er organisationens mission, vision og øvrige målsætninger? 5. Afstanden mellem de mentale modeller og mellem enhederne og aktørerne handler I ud fra en transmissions- eller en konstruktionslogik? Forandringskategorier (Specht, 2005) Kultur niveauer Artefakter (symptomer) Synlige organisatoriske strukturer og processer Forandrings dybde Skueværdier (synlige værdier) Strategier, mål og filosofier (synlige begrundelser) Transition Inkrementel forandring Transformation Radikal forandring Grundlæggende underliggende antagelser Implicitte / ubevidste anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (ultimative kilde til værdier og handling) Fx FUSION 14
Lineær forandringskonception (Specht & Fredsø Jensen 2006) Organisationer består af en række elementer og aktører, som har den stabilitet at de kan påvirkes (manipuleres) i en bestemt retning Forandring er en aktivitet, der kan planlægges (top-down). Ændringer i forhold til planlægning betragtes som undtagelser. Den menneskelige faktor inddrages i forlængelse af og ikke i de strategiske overvejelser. Menneskets engagement, kvalifikationer, kompetencer og kreativitet er individuelt forankrede. Cirkulær forandringskonception (Specht & Fredsø Jensen 2006) Organisationer er dynamiske størrelser i en kompleks og foranderlig verden. Organisationer består af elementer som uophørligt må genskabes. Forandring kan ikke planlægges, men sker hele tiden af sig selv. Menneskets livskraft og handlekraft skaber hele tiden nye bevægelser i organisation og samfund. Den menneskelige faktor inddrages i de strategiske overvejelser. Menneskets engagement, kvalifikationer, kompetencer og kreativitet ses som relationelt forankrede. 15
Tak for i dag J Kontakt: Jørgen Gjengedal Madsen Chefkonsulent & Partner MacMann Berg Graven 25B 8000 Århus C Tlf: 86761344 Mobil 22624280 Mail: jgm@macmannberg.dk 16