STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE
CARSTEN HORNSTRUP OG THOMAS JOHANSEN STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer
Carsten Hornstrup og Thomas Johansen STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer 2013 forfatterne og Dansk Psykologisk Forlag A/S Forlagsredaktion: Birgitte Lie Suhr-Jessen Grafisk tilrettelæggelse og sats: Lone Bjarkow/Louises design Figurer: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design Omslag: Nete Banke/Imperiet Sat med Minion Pro og Conduit ITC Pro Figur 2.1.: Foto er gengivet fra http://alex-l.blogspot.dk/2007/11/ black-sun-sort-sol.html 1. udgave, 1. oplag 2013 ISBN 978-87-7706-818-8 Tryk: Specialtrykkeriet Viborg A/S Printed in Denmark 2013 Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan Tekst & Node, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.
INDHOLD TAK...7 DEL 1 FUNDAMENTET KAPITEL 1 INTRODUKTION...11 KAPITEL 2 UDFORDRINGER I AT LEDE EFFEKTFULDE FORANDRINGER...25 DEL 2 KONSTRUKTIONSTANKEN KAPITEL 3 LEDELSE AF FORANDRINGER I EN KONSTRUKTIONSOPTIK..... 53 DEL 3 KAPITEL 4 FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI............................81 KAPITEL 5 LEDELSE SOM RELATIONEL REFLEKSIVITET... 107 KAPITEL 6 ANERKENDELSEN, RESPEKTEN OG TILLIDEN... 133
KAPITEL 7 LEDELSE, POSITIONERING OG MAGT...151 DEL 4 STRATEGIPROCESSEN OG DEN STRATEGISKE FORANDRINGSKAPACITET KAPITEL 8 ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT... 163 KAPITEL 9 STRATEGISK KOMPETENCE...181 KAPITEL 10 ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING... 191 DEL 5 FORANDRINGER I PRAKSIS OG EPILOG KAPITEL 11 FORANDRINGER I PRAKSIS...215 KAPITEL 12 EPILOG... 261 CENTRALE PERSONER, DER HAR BIDRAGET TIL BOGENS TILBLIVELSE... 265 FIGURER... 268 TABELLER... 270 LITTERATUR... 271
KAPITEL 1 INTRODUKTION Denne bog handler om, hvordan vi kan lede forandringer ved at arbejde med organisatoriske forandringer på en ansvarlig og effektfuld måde gennem bedre ledelse. Bogen bygger på en systemisk relationel tilgang til verden og mennesker. Som forfattere ønsker vi at inspirere, udfordre og videreudvikle din tilgang til ledelse for på den måde at være med til at udvikle og sætte en ny ledelsesdagsorden til gavn for organisationer, virksomheder og det samfund, vi alle er en del af. Det gør vi ved at se på ledelse med relationelle briller og ved at se på de logikker og mentale modeller, der styrer dine og dine ledelseskollegers handlinger. Vi vil med bogen gerne være med til at skabe bedre ledelse, som skal føre til mere ansvarlige og bæredygtige forretninger og virksomheder, der kan yde et positivt og værdifuldt bidrag til vores samfund. Det lyder simpelt og enkelt, men når det handler om ledelse, vaner og mere end hundrede års nedarvet kultur, så er der brug for at stoppe op og tænke nyt. LEDELSE SOM FORSKELLEN, DER GØR EN FORSKEL Vi håber, at denne bog må blive læst og brugt som inspiration af dem, der arbejder med ledelse i bred forstand. Det gælder både topledere og direktører, der har det primære ansvar for, hvordan vi leder forandringer, og hvordan vi organiserer organisationer, men i høj grad også alle andre ledere med ansvar for strategi- og forandringsprocesser og ikke mindst de mange medarbejdere, som leder projekter og processer. I vores optik bedriver de alle ledelse, hvad enten de er formelle ledere eller medarbejdere, vel vidende at formelle ledere har et særligt ledelsesmæssigt ansvar, som er anderledes end resten af medarbejdergruppens ansvar. Så hvad enten du er direktør, HR-chef, teamleder, ledelseskonsulent, underviser, projektleder INTRODUKTION < 11
eller medarbejder, vil vi gerne udfordre og inspirere dig og din måde at tænke og handle på. Ledelse er ikke et spørgsmål om titler og formalia. Vi er alle med til at træffe vigtige beslutninger gennem vores handlinger og gennem vores kommunikation. Det, vi beslutter at sige og gøre, og det, vi ikke siger, og det, vi ikke gør, er alt sammen med til at skabe organisationens resultater. Derfor er ledelse og ansvar for helheden noget, vi alle bør tage del i på hvert vores område. Det kræver, at vi alle udvikler en højere grad af opmærksomhed på og ansvar for mere end blot vores egne opgaver. Det handler om at tage et trin op ad stigen og se på vores egne opgaver og ansvar i et større organisatorisk perspektiv. Det kræver, at de, der har det formelle ledelsesmæssige ansvar, er med til at uddanne, udfordre og involvere på en måde, der skaber en bredere indsigt og et større medansvar hos flere. Når vi får viden, bliver involveret og får mere ansvar, kan vi udvikle vores kompetencer, samtidig med at vores engagement og ejerskab vokser. Dermed skaber vi flere af det, vi kunne kalde strategisk kompetente bidragydere. Når vi sætter fokus på at udvikle flere strategisk kompetente bidragydere, er det, fordi vi ser det som et centralt element i at udvikle virksomhedens strategiske forandringskapacitet. En investering i virksomhedens strategiske forandringskapacitet er en langsigtet investering, der øger organisationens samlede evne til at håndtere udfordringer og skabe nye muligheder (Judge, 2011). En sådan investering inkluderer organisationens øvrige samarbejdspartnere og interessenter lønnede som ulønnede som en samlet bevægelse, der skal være med til at skabe merværdi. Ikke bare til organisationen, men også til det omgivende samfund. Investeringen vil i sidste ende skabe en endnu bedre forretning, da forudsætningen for, at mennesker vil arbejde med og bidrage, er en mission eller et formål, der rækker ud over den økonomiske bundlinje og afkastet til aktionærerne. FIRE TENDENSER MED STORE KONSEKVENSER FOR LEDELSE Med et solidt fundament i en systemisk relationel tænkning og inspiration fra en række andre teorier uden for det systemiske univers kommer vi i bogen med bud på, hvordan du som leder kan håndtere nogle af de store ledelsesmæssige udfordringer på en mere effektfuld måde. Vi tager afsæt 12 > KAPITEL 1
i fire centrale tendenser, som vi synes udfordrer den måde, vi tænker og praktiserer ledelse på: 1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis 2. En global verden har gjort os mere forbundne og samtidig øget kompleksiteten 3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft 4. Et stigende ressourcepres udfordrer en traditionel vækstfilosofi og ledelse. De fire tendenser vil blive udfoldet i kapitel 2 og dermed tegne konturerne af den verden, vi er en del af, og den fremtid, der er ved at opstå og hvori vi skal praktisere vores ledelse. De efterfølgende kapitler 3-7 vil fokusere på en række teoretiske ledelsesmæssige perspektiver, som udspringer af de fire tendenser. Fundamentet er et systemisk relationelt ledelsesparadigme med fokus på at bedrive ledelse i og af forandringer, hvor målet er at skabe effektfulde resultater gennem organisatorisk sammenhængskraft og strategisk kompetente bidragydere, der tager et ansvar og ejerskab for forandringerne. Uanset om der er tale om ledelseskolleger, medarbejdere eller samarbejdspartnere. VI SKRIVER SOM LEDERE, TIL LEDERE, OM LEDELSE Vi skriver som ledere og ejere af en konsulentvirksomhed, der gennem mere end 12 år har arbejdet med ledelse som omdrejningspunkt i danske og skandinaviske organisationer og virksomheder inden for det offentlige, det private og den frivillige NGO-verden ud fra et systemisk fundament. Derfor bruger vi som forfattere vi-formen. Selv om vi også er konsulenter, ser vi først og fremmest os selv som ledere, der arbejder med ledelse og organisations- og forretningsudvikling, både i vores egen virksomhed og i en lang række private virksomheder samt offentlige og frivillige organisationer. Vi er optaget af og lever af at udvikle praksis, hvor det handler om at lede mennesker, forandringer og processer og derigennem skabe resultater i praksis. Når vi alligevel introducerer og trækker på en lang række INTRODUKTION < 13
teoretikere, er det ud fra ideen om, at teorier kan udgøre de stilladser eller udsigtspunkter, vi kan kravle op på for at få nye udsigter og indsigter i den praksis og de udfordringer, vi står over for. EN VIDEREUDVIKLING AF BOGEN SYSTEMISK LEDELSE DEN REFLEKSIVE PRAKTIKER Denne bog er for os samtidig en naturlig videreudvikling af den systemiske og konstruktionistiske ledelses- og organisationstænkning. Det første markante skridt tog vi med udgivelsen af bogen Systemisk ledelse den refleksive praktiker (Hornstrup et al., 2005). Bogen er solgt i mere end 25.000 eksemplarer (per 2013), er udkommet på engelsk og svensk og har igennem årene jævnligt ligget på Børsens topti-liste over de mest solgte ledelsesbøger. Men der er sket rigtig meget siden udgivelsen i 2005. Vi har ikke mindst haft fornøjelsen af at anvende ideerne i praksis, hvilket har givet værdifuld feedback og nye ideer til at videreudvikle det teoretiske og praktiske fundament. INSPIRATION FRA PRAKTIKERE OG FAGFÆLLER Bogen er desuden udviklet i et meget tæt samspil med kunder og samarbejdspartnere og vores kolleger i MacMann Berg. Fælles opgaveløsning og mange års undervisning på vores egen masteruddannelse i systemisk ledelse og organisationsudvikling har sammen med frugtbare kollegiale diskussioner og en konstant nysgerrighed skabt et fagligt miljø, der har inspireret os til mange af bogens tanker og modeller. Ud over vores egen og kollegers praksis er centrale elementer af bogen hentet fra et aktionsforskningsprojekt (ph.d.) 1, hvor vi sammen med en række organisationer (Område Øst i Silkeborg Kommune; Anæstesiologisk Afdeling, Hospitalsenheden Vest; Region Midtjylland og Specialområde Autisme, Region Midtjylland) arbejder med at udvikle og afprøve bogens forskellige ideer i praksis. Dette samarbejde har været med til at give 1 Projektet har fokus på en strategisk relationel tilgang til at udvikle organisationers strategiske forandringskapacitet. 14 > KAPITEL 1
KAPITEL 4 FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI Begrebet strategi bliver efterhånden brugt på så mange måder, at det eneste man reelt kan sige er: Ordet STRATEGI er vigtigt at have med hvis det, vi vil sige, er vigtigt! Elmer Fly Steensen A word that can mean anything has lost its bite. Richard P. Rumelt I dette kapitel har vi fokus på den organisatoriske kontekst for det at arbejde med forandringer. Her beskriver vi tre forskellige vinkler på begrebet strategi, der giver os en bredere forståelse for de overordnede brikker, der tilsammen hjælper os med at forstå og arbejde med strategiske forandringer. De tre vinkler har fokus på strategi som henholdsvis mål, rammer og strukturer, de strategiske aktører og interessenter og de strategiske processer. Et af de centrale begreber i både den systemiske tænkning og i megen anden ledelseslitteratur er netop kontekst. Konteksten er det, der indrammer enhver situation og den tilhørende kommunikation, relation og handling. Uden en kontekst kan vi ikke give og skabe mening. Enhver handling eller episode kan kun forstås og tolkes ved at se på den kontekst, handlingen eller episoden udspiller sig i (Bateson, 2000). I organisationer er det naturligvis den opgave, organisationen er sat i verden for at løse, der er den øverste kontekst. Uanset om det handler om at producere legoklodser, at behandle syge på et hospital eller passe børn i en børnehave, så er det den organisatoriske kontekst, der skal rammesætte og guide ledelsens og medarbejdernes handlinger. FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI < 81
Legoklodser kan imidlertid produceres på mange måder og i mange forskellige kvaliteter. Behandlingen af syge og ikke mindst vores opfattelse af, om vi behandler sygdommen eller tager vare på mennesket (som ikke nødvendigvis er en modsætning) og pasning og stimulering af børns udvikling har mange aspekter. Derfor har vi brug for en tydeligere markering af den organisatoriske kontekst, hvis vi skal forstå vores egen position og opgave i en større sammenhæng. Vi har brug for en fortælling om, hvorfor vi eller organisationen er her; det er organisationens formål eller mission. Vi har også brug for en fortælling om, hvor vi er på vej hen; hvilke fremtidsbilleder eller ledestjerner der skal guide vores handlinger. Det er virksomhedens vision. Endelig har vi brug for en fortælling om, hvordan vi skal arbejde sammen, internt med kolleger og eksternt med kunder, brugere, patienter og andre interessenter. Her er det nødvendigt med et sæt af etiske og holdningsmæssige guidelines, der hjælper os med at tage vare på samarbejdet og samspillet. Det er en del af virksomhedens værdier, altså det, der skal kendetegne vores måde at arbejde sammen på. The vision and values give a sense of purpose and bind the organisation together it gives an image of the mission of the whole enterprise. (Morgan, 1993, s. 102) Vi har også brug for mere konkrete guidelines i form af mål, rammer og retning, der på en mere konkret måde kan omsætte mission, vision og værdier til mere håndterbare størrelser. Det er organisationens strategiske rammer i form af strukturer, processer, mål og planer for det arbejde, som vi skal udføre. Når strategierne er det, der skal guide vores daglige handlinger og når ordet strategi ifølge Steensen kan betyde stort set alt, så har vi brug for at præcisere, hvad vi mener, når vi taler om strategisk relationel ledelse. Derfor vil vi, ved at undersøge og udfolde vores vinkler på strategibegrebet, markere en af de vigtige hjørnesten for denne bog. I stedet for kun at nøjes med at se på strategier ud fra én vinkel vil vi dels beskrive tre forskellige vinkler og ikke mindst argumentere for, at hver af de tre vinkler er en vigtig forudsætning for at kunne arbejde effektfuldt med strategiske forandringer. 82 > KAPITEL 4
TRE VINKLER PÅ STRATEGI OG STRATEGISKE FORANDRINGER Når strategi som begreb efterhånden har vist sig at have mange facetter og mulige betydninger, er der god grund til at dvæle ved, hvordan vi forstår og anvender ordet strategi. I vores arbejde har vi som så mange andre hentet megen og værdifuld inspiration hos Henry Mintzberg. Han er om nogen en central figur i vores forståelse af strategisk ledelse som både begreb og praksis. I sit arbejde har han beskrevet en lang række måder for, hvordan vi kan forstå og arbejde med strategi, så i vores udvikling af en systemisk baseret ledelse af forandringer står vi blandt andet på skuldrene af Mintzbergs mangeårige og skelsættende arbejde med strategi og ledelse. Før vi når dertil, vil vi, stadig med inspiration fra Mintzberg, lave en sondring mellem to grundlæggende forskellige måder for, hvordan vi kan opfatte strategi og dermed strategisk ledelse på. Den ene måde handler om strategi som planlægning. At se strategisk ledelse og strategiske processer og planer som resultatet af rationelle analyser og rationelle beslutningsprocesser. Imagine someone planning strategy. What likely springs to mind is an image of orderly thinking: a senior manager, or group of them, sitting in an office formulating courses of action that everyone else will implement on schedule. The keynote is reason rational control, the systematic analysis of competitors and markets, of company strengths and weaknesses, the combination of these analyses producing clear, explicit, full-blown strategies. (Mintzberg, 1987-I, s. 66) På den anden side inviterer Mintzberg os til at se strategisk ledelse som et håndværk, hvor strategisk ledelse handler om ledelsesmæssig forpligtelse, og hvor vores vilje og evne til at arbejde kontinuerligt med de strategiske processer bliver det centrale. Et arbejde med fokus på, hvordan formulering og implementering spiller sammen i en kontinuerlig lærende proces, hvorigennem strategierne udvikles og omsættes til handling. Now imagine someone crafting strategy. A whole different image likely results, as different from planning as craft is from mechaniza- FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI < 83
tion. Craft evokes traditional skill, dedication, perfection through the mastery of detail. What springs to mind is not so much thinking and reason as involvement, a feeling of intimacy and harmony with the materials at hand, developed through long experience and commitment. Formulation and implementation merge into a fluid process of learning through which creative strategy evolves. (Op.cit., s. 66) Med afsæt i vores egen ambition om at skabe en mere helhedsorienteret tilgang til strategiske ledelse og mere specifikt at sætte fokus på ledelses betydning i forbindelse med forandringer er vi i høj grad inspireret af ideen om strategisk ledelse af forandringer som et håndværk. Det er et håndværk, hvor vi som ledere er helt centrale i arbejdet med de processer, der får de mange forskellige aktører til at spille sammen, så vi når de overordnede mål. Det betyder ikke, at den strategiske analyse og formuleringen af en overordnet strategi ikke er vigtig. Tværtimod. Det er bare ikke nok. Strategiske analyser og planer er vigtige, men de skaber bare ingen forankring eller forandring i sig selv. Strategisk ledelse som håndværk inkluderer i vores optik også det at kunne lave en grundig strategisk analyse, da vi ser det som en vital del af at arbejde med strategisk ledelse af forandringer. Derudover tilføjer strategi som håndværk et vigtigt og afgørende fokus på såvel aktørerne og de processer, vi bruger til at skabe de mest optimale forbindelser mellem de formulerede mål og de mennesker, der skal udføre arbejdet i praksis. Det giver sammenlagt tre forskellige vinkler på arbejdet med ledelse og ledelseskommunikation, når vi taler om ledelse af strategiske forandringer. 1. Strategi som mål og planer: Den første vinkel ser strategi som de formulerede planer og mål. Missionen, der indrammer vores strategiske ledelsesarbejde, visionen, der giver retning, og de formelle organisatoriske strukturer og processer, der skal understøtte det strategiske ledelsesarbejde. Det er centrale elementer, der alle sammen er med til at forme fundamentet for de ledelsesmæssige og organisatoriske rammer og retninger. 84 > KAPITEL 4
2. Strategiske aktører: Den anden vinkel er de strategiske aktører. Det vil sige de interne og eksterne personer og grupper, der har betydning for, at vi lykkes med at skabe succesfulde forandringer. 3. Strategiske processer: Den sidste vinkel er de relationelle og kommunikative processer, der skal binde strategien og aktørerne sammen og dermed øge deres evne til at understøtte de overordnede rammer og retninger. Strategi Mål og planer, indrammet af mission, vision og organisering Strategiske aktører Interne aktører og interne og eksterne interessenter, der skal spille med for at lykkes 1. Mål og planer 2. Aktører 3. Processer Strategiske processer De relationelle og kommunikative ledelsesprocesser, der binder sammen til en helhed Figur 4.1. Tre vinkler på strategi Vi har valgt at illustrere de tre vinkler ved hjælp af tre forskellige symboler, der har de organisatoriske resultater som det centrale omdrejningspunkt. 1. Det firkantede organisationsdiagram symboliserer den formelle strategi som mål og planer 2. Organisationsdiagrammet i form af tænkende personer og grupper af personer symboliserer de strategiske aktører og interessenter FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI < 85
3. Organisationsdiagrammet i form af de mange relationer og forbindelser symboliserer de strategiske processer. Hermed vil vi understrege, at det er tre lige vigtige vinkler, der sammen danner en konstruktiv ramme om at skabe resultater. På den måde er de hinandens forudsætninger i en dialektisk forbundethed. Enhver forandring må have fokus på at understøtte og udvikle det, som organisationen er sat i verden for at løse, hvis den opgave stadig er relevant. Ligeledes er de strategiske mål og rammer et vigtigt anker i de fleste forandringsprocesser. Derfor ser vi de tre perspektiver som ligeværdige og lige vigtige, uanset at vores fokus primært er på de strategiske aktører og interessenter samt de strategiske processer. STRATEGIEN MÅL OG PLANER Med fokus på strategi som de formulerede mål og planer samt de formelle strukturer og processer er det her, vi kommer tættest på den klassiske forståelse af strategi. Som en vigtig del af forandringsledelse i et systemisk perspektiv finder vi det vigtigt at tage denne vinkel med, fordi vi gennem de formelle mål, planer og strukturer har mulighed for at skabe rammer og retning, der på en relativt enkelt måde kan være med til at skabe et koordineret billede af, hvad vi skal og ikke skal have fokus på som ledere. Selv om denne strategiforståelse i de seneste mange år er koblet til en rationel ledelsestænkning og er blevet hængt ud som forældet og ubrugelig i en dynamisk verden, vælger vi en lidt anden tilgang. Vi er enige i, at den traditionelle og detailstyrede planlægningstænkning måske ikke har særlig meget at byde på i nutidens organisationer, hvis den står alene. Det kan og skal den selvfølgelig ikke. Men på trods af mange års intens beskydning så lever tankerne og arbejdsformerne fra den traditionelle organisationstænkning og planlægningsskole i bedste velgående og har den dag i dag stor indflydelse på, hvordan vi organiserer og leder organisationer. Så hvad er det, den har at byde på? 86 > KAPITEL 4
1. Mål og planer Resultater 2. Aktører 3. Processer MISSION Hvorfor er vi her? STRATEGIEN Hvad og hvordan? VISION Hvilken fremtid ønsker vi at skabe? ORGANISERING Hvordan spiller vi sammen? Figur 4.2. Strategi som mål og planer For os er det primært et spørgsmål om, at det er en rationel tilgang, som passer til de ganske vist få, men vigtige rationelle ledelsesudfordringer i forbindelse med forandringsledelse. Den har sin styrke i, at den kan være med til at sikre en grundig analyse, som er en forudsætning for, at vi kan formulere de mål, vi har med forandringerne. Dermed kan denne vinkel skabe rammer og retning, som kan guide vores opmærksomhed, kommunikation og handlinger. I stedet for at skylle barnet ud med badevandet, forstået som at forkaste tankerne, fordi ledere gennem tiderne har brugt og stadig bruger tænkningen til at løse de udfordringer, hvor den passer dårligst, så vil vi bruge den til det, den kan. Nemlig at hjælpe os med at skabe et tydeligt grundlag og dermed sætte konteksten for at beslutte og lede forandringer. For at sikre en tydelig kontekst, der er grundigt forankret i virksomhedens eller organisationens fundament, vil vi indramme strategi og forandringer ved at koble det til virksomhedens mission og give den retning ved at koble den til virksomhedens vision. Vi ser missionen som virksomhedens fundament, der formulerer, hvorfor organisationen er sat i verden. Missionen formulerer virksomhedens udgangspunkt for at eksistere og FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI < 87
dermed det, der skal være en vigtig indramning af strategier og strategiske forandringer. Af kendte eksempler kan nævnes LEGO (www.lego.com), hvis mission lyder: At inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden. Vores vigtigste formål er at inspirere og udvikle børn til at tænke kreativt, ræsonnere systematisk og udnytte deres potentiale for at skabe deres egen fremtid og dermed udnytte menneskets uendelige muligheder. I en forandringsoptik kan missionen være det faste fundament, der giver os et fælles udgangspunkt for at agere kompetent og koordineret i forandringsprocesserne. Det kan billedligt ses som den organisatoriske kontinentalsokkel, der er forholdsvis stabil, og som fastholder vores udgangspunkt over tid. På samme måde kan og bør spørgsmålet om, hvorfor forandringerne er vigtige og nødvendige, stå klart, hvis de centrale aktører og andre interessenter skal have mulighed for at forstå udgangspunktet og baggrunden for forandringerne. Ud over virksomhedens mission er også visionen en vigtig kontekstmarkør i arbejdet med strategiske forandringer. Vi ser visionen som en formulering af virksomhedens fremadrettede ambitioner, der guider den retning, virksomheden skal bevæge sig i for at leve op til grundlaget og formålet missionen. Man kan sige, at missionen er det fundament, vi står på, mens visionen er den ledestjerne, vores handlinger og dermed strategier og strategiske mål skal rette sig efter. Igen med LEGO som et kendt eksempel supplerer visionen den formulerede mission ved at give den mere substans og ikke mindst en lidt mere konkret retning for fremtiden. LEGO s vision lyder: At opfinde fremtidens leg. Vi ønsker at være banebrydende inden for nye måder at lege på, nye legematerialer og nye forretningsmodeller for leg ved hjælp af globalisering og digitalisering. Det handler ikke kun om produkter, men også om at realisere det menneskeligt mulige. Med en anden metafor kan vi se visionen som det fyrtårn, der med sit lys giver os en retning for vores ledelsesmæssige handlinger. Den guider os i både medvind og modvind igennem både hverdagens og forandringernes 88 > KAPITEL 4
mange forskellige strømninger og bølger. Når det gælder forandringernes hvorhen, skal det således ses og kommunikeres som en naturlig forlængelse af virksomhedens overordnede vision. Hvis ikke vi sikrer os, at de peger i samme retning, risikerer vi, at vi arbejder efter flere og forskellige pejlemærker for fremtiden. Sammen med virksomhedens mission giver visionen os et fælles fundament og en fælles retning, der kan og bør være vigtige pejlemærker, når vi som ledere skal tage ansvaret for de opgaver og udfordringer, forandringerne giver. Jo mere kompleks organisationens opgave og det omgivende miljø er, jo mere er der brug for et stærkt formål og en klar vision. Ud over mission og vision har langt de fleste virksomheder og organisationer et formuleret værdigrundlag eller et sæt af etiske retningslinjer, som er med til at skabe en endnu tydeligere ramme for, hvordan virksomhedens ledere og medarbejdere forventes at agere både over for hinanden internt i forhold til kollegerne, over for deres eksterne samarbejdspartnere i form af leverandører og kunder og ofte også over for samfundet og det omgivende miljø mere bredt. Disse værdimæssige og etiske rammer er i vores optik meget centrale for, hvordan vi som ledere kan og skal agere i forbindelse med strategiske forandringsprocesser. Hvis ikke vi anvender dem som en måde at arbejde med mennesker og processer på, kommer de til at fremstå som skueværdier (Schein, 1985). Det vil sige værdier eller etiske regler og rammer, der mere findes på glittet papir og/eller hjemmesider, end de findes i den ledelsesmæssige kommunikation og adfærd. I en dansk sammenhæng har Mads Øvlisen været med til at træde nye og relevante stier i arbejdet med at integrere værdier og forretningsudvikling (Øvlisen, 2012). Ved at sætte begrebet Heartcore overfor Hardcore sætter han fokus på forskellen mellem et traditionelt økonomisk bundlinjefokus og det, han ser som ledelse med hjertet. Dermed sætter han mennesket i centrum for den ledelsesmæssige opmærksomhed. Forskellen på hardcore og heartcore? Det handler vel om, hvor meget man som virksomhed er villig til at investere i mennesker og hvor meget mennesker er villige til at investere i virksomheden. (Øvlisen, 2011, s. 21). Desuden understreger han, at i virkelighedens verden er Heartcore også Hardcore. Det er helt centralt for at skabe organisatoriske og forretningsmæssige resultater, at fokus uanset tilgang til ledelse er resultatorienteret: Men tag ikke fejl. Der FORANDRINGER, KONTEKST OG STRATEGI < 89
er ikke forskel på, hvor konsekvent og resultatorienteret man skal være, hvad enten man vælger heart eller hard som kerneværdi. (op.cit., s. 24). Det ledelsesmæssige arbejde med strategiske forandringer vil derfor også altid indeholde en vigtig værdimæssig og etisk dimension, hvor det at opbygge en intern tillid og respekt bliver væsentligt, samtidig med at forandringsarbejdet også skal (bør) have et eksternt fokus, der handler om at understøtte en miljømæssig bæredygtighed og en samfundsmæssig ansvarlighed det, der med et nydansk ord kaldes for Corporate Social Responsibility (CSR). Kvaliteten af virksomhedens samspil med omgivelserne og omgivelsernes generelle opfattelse af virksomheden er i stigende grad en vigtig konkurrenceparameter. Det er ikke kun af hensyn til markedet og kunderne eller myndighederne, men det er i høj grad en vigtig brik i det interne organisatoriske liv. Det handler både om at tiltrække og fastholde centrale medarbejdere og dermed kompetencer, men i vores optik er virksomhedens ageren på den store scene i forhold til CSR og bæredygtighed også vital for den enkelte mellemleders og medarbejders oplevelse af ledelsen. At opnå respekt og tillid fordrer, at vi som ledere opfører os ordentligt, både indadtil i det daglige samspil, men i høj grad også udadtil i det omgivende samfund. At lede strategiske forandringer handler derfor også om at se på de konkrete udfordringer i et større og længere tidsperspektiv. Det handler om at få visionen gjort tydelig og nærværende, så den skaber et udgangspunkt for den fælles opmærksomhed, og det handler om at bearbejde og udvikle kulturen. Det vil sige de kommunikations- og handlemønstre, der former vejen mod visionen og de strategiske mål. Det er blandt andet heri, det ledelsesmæssige håndværk består: at holde fast, bearbejde, lære, justere og indgå i en kontinuerlig fremadrettet lærende udviklingsproces. Dermed ser vi de tre elementer mission, vision og værdier som den overordnede indramning af virksomhedens mål og strategier komme et skridt tættere på praksis. De strategiske mål sætter fokus på, hvad vi skal fokusere på, mens de strategiske planer for implementering og opfølgning sætter fokus på, hvordan vi skal gøre det. 90 > KAPITEL 4
KAPITEL 10 ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING Metaphors that are generated by the participants in a change project are often more powerful than those generated from outside, because they are directly owned and have immediately meaning. Gareth Morgan I dette kapitel vil vi konkretisere det sidste element i den samlede model for forandringskapacitet. Det handler om, hvordan vi skaber ansvarlighed og et udbredt ejerskab til forandringerne ved at sætte fokus på den direkte kommunikation mellem topledelsen og mellemlederne og ved at se på betydningen af involvering og indflydelse i beslutnings- og implementeringsprocesserne. Når forskningen omkring strategi og forandringer peger på, at omkring 70 % af ledelsesinitierede forandringsprocesser ikke bliver implementeret eller ikke fører til det ønskede resultat (Werkman, 2009, s. 664) ofte på trods af måneders forarbejde så giver det meget stof til eftertanke. Ledelsen bruger ofte dage eller uger på at formulere en ny strategi. Efterfølgende bruger ledelsen nogle timer på at drøfte det med mellemlederne, som endelig informerer medarbejderne på et møde, hvor der er afsat 20 minutter. Med dette eksempel, som vi ofte har oplevet i praksis, opstår der ofte et meget stort forståelsestab hos både mellemledere og medarbejdere, fordi de ikke har været med i processen. Men som loyale medarbejdere går de tilbage til arbejdet og forsøger at implementere strategien uden dog helt at forstå den. Den ene dag tager den anden, og til sidst har de glemt strategien. Det giver den bedste mulighed for at glide tilbage i kendte mønstre, hvorved forandringerne aldrig bliver implementeret eller opstår (Drejer, 2009). Det bliver ofte af ledere betegnet som forandringsmodstand. I virkeligheden handler det langt oftere om, at retningen er utydelig eller ikke ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 191
giver mening. Hvis ovenstående ikke skal ske, kræver det en ansvarlig leder- og medarbejderstab, der tager ejerskab til forandringerne. Og når det gælder om at udvikle ansvarlighed og ejerskab, er det ikke tanken, men handlingerne, der tæller. Derfor er det afgørende i en strategisk relationelt baseret ledelsestænkning og -praksis, at deltagelse skaber både indsigt, ansvarlighed og ejerskab. Når vi oplever os inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre virksomhedens strategi, har det stor betydning for vores egen oplevelse af at være en værdifuld bidragyder. Ved at blive inddraget får vi en langt bedre forståelse for virksomhedens strategier, og samtidig oplever vi en respekt for vores kompetencer. Gennem inddragelse kan vi øge den gensidige tillid mellem ledelse og medarbejdere, og gennem tilliden øger vi evnen til at skabe effektfulde forandringer. Inddragelse og involvering er ikke blot med til at skabe bedre arbejdspladser for de ansatte og dermed øge virksomhedens sociale kapital, det er også på afgørende vis med til at øge virksomhedens samlede organisatoriske effektivitet. En undersøgelse af strategiprocesserne i 200 danske virksomheder viser, at involvering har en betydelig effekt på organisationens samlede effektivitet, mens topstyrede processer har den direkte modsatte effekt: Topstyrede processer medfører, at de ansatte får dårligere forståelse af virksomhedens strategiske udviklingsretning, de demotiveres, det interne samarbejde forringes, og de ansatte bliver mindre innovative og reagerer langsommere på ændrede krav fra kunder og marked (Steensen, 2008, s. 13). Her er det vigtigt at være opmærksom på, at når det gælder forandringer, der har betydelige konsekvenser for de involverede, har topledelsens konkrete engagement og aktive involvering stor betydning for mellemlederes og medarbejderes forandringsparathed (Ford & Ford, 2012, s. 14). Det er derfor ikke overraskende, når konklusionen i den danske undersøgelse lyder: Den succesfulde topledelse forstår således at inddrage de ansatte i størst mulig grad, når virksomhedens fremtidige aktiviteter og tiltag udtænkes, og spreder følelsen af involvering i processen blandt organisationens ansatte på alle niveauer (op.cit., s. 12). Der kan selvfølgelig være situationer, hvor vi vælger ikke at involvere de centrale aktører aktivt eller indgå i dialoger med alle de direkte involverede. Gør vi ikke det, er det vigtigt, at vi er opmærksomme på, at den 192 > KAPITEL 10
manglende dialog og involvering ofte medfører et mindre engagement og ejerskab på både kortere og længere sigt. At udvikle ansvarlighed og ejerskab gennem involvering supplerer derfor den strategiske kompetence og den organisatoriske sammenhængskraft. Samlet set kan de skabe forudsætningerne for både strategisk følgeskab at medarbejdere og mellemledere er aktive medspillere i forandringsprocesserne og strategisk lederskab blandt medarbejdere og mellemledere. Organisationens handlekraft i forandringsprocesser bliver skabt i og af hele organisationen. Strategi er på den måde alt for vigtigt til, at det kun er noget, ledere beskæftiger sig med. Det handler derimod om at gøre både mellemledere og medarbejdere til proaktive strategisk kompetente bidragydere, der er med til at skabe fremtidens løsninger. Under overskriften Medarbejderne er fremtidens ledere skriver Steen Hildebrandt: et vigtigt element i diskussionen om ledelse er medarbejderne, som repræsenterer den ene del af den ledelsesmæssige ligning. Og ledelse handler i vid udstrækning om relationer. Hvis medarbejderen ikke forstår ledelse, ikke værdsætter betydningen af ledelse, ikke vil praktisere ansvarligt medarbejderskab, ikke vil spille med, så hjælper det ikke meget, at der er gode ledere. (Hildebrandt 2013). AKTØRER OG INTERESSENTER EN VIGTIG DEL AF ANALYSEN Når vi ønsker at udvikle ejerskab og ansvarlighed, handler det om at sætte fokus på de mennesker, aktører og interessenter, der skal skabe forandringerne. Det fordrer en grundig undersøgelse af, hvem aktørerne og interessenterne er, hvad deres interesser og holdninger er, og hvad de kan eller skal bidrage med til forandringerne. En grundig interessentanalyse har flere formål. Den første og vigtigste er, at den giver ledelsen et overblik over de forskellige personer og grupper, der er relevante at inddrage i overvejelser og beslutninger. Desuden giver analysen anledning til en vigtig drøftelse af, hvordan vi skal informere og involvere de forskellige aktører og interessenter, og hvordan de kan eller skal bidrage med viden og ideer. Som beskrevet i kapitel 2 skelner vi mellem aktører og to forskellige niveauer af interessenter. Vi ser aktørerne som de ledere og nøglepersoner blandt medarbejderne, som bliver direkte påvirket af forandringerne. ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 193
Aktørerne bliver dermed centrale for virksomheden for at kunne lykkes. Blandt interessenterne skelner vi mellem primære interessenter dem, der bliver påvirket og dermed har en større eller mindre rolle i forbindelse med forandringerne og sekundære interessenter personer eller grupper, der fra virksomhedens eller organisationens optik kan være vigtige ressourcer for at opnå de ønskede resultater. ORGANISATION Aktører Primære interessenter OMGIVELSER Sekundære interessenter Figur 10.1. Aktører og interessenter De primære interessenter bliver også direkte påvirket af forandringerne. Det er typisk de interne og eventuelt eksterne samarbejdspartnere. Internt kan det være en kvalitetsafdeling, en kommunikationsafdeling eller en HRfunktion, som kan være med til at forstærke forandringsprocessen i deres samspil med ledelsen. Det kan også være andre eksterne samarbejdspartnere virksomhedens kunder og leverandører eller kommunens borgere. Deres ageren kan være en vigtig faktor for at fastholde eller forstærke forandringsprocessen eller det modsatte. De sekundære interessenter er dels de interne personer og grupper, der ikke direkte påvirkes af forandringerne, og de kunder, borgere, ydelsesaftagere eller andre interessenter uden for virksomheden, der bliver påvirket af eller har vigtige ideer eller kompetencer, der kan supplere virksomhedens egne ressourcer, eller hvis holdninger har betydning for succes. Når vi arbejder med interessentanalyser i forbindelse med forandringsprocesser, bliver vi samtidig opmærksomme på en række forhold, der er lige så vigtige og relevante ud fra en mere generel hverdagsbetragtning. En 194 > KAPITEL 10
interessentanalyse kan være med til at skabe et overblik over, hvilke aktører og interessenter vi generelt oplever er med til at trække læsset, når det gælder både hverdagens opgaver og udviklingstiltag. Den kan også være med til at vise, hvor vi måske har personer eller grupper, der er skeptiske eller kritiske over for nye tiltag. I forbindelse med hverdagens opgaveløsning er det dybest set de samme kvaliteter, vi har brug for til at sikre kvaliteten i en sammenhængende opgaveløsning. For slet ikke at tale om evnen til nytænkning og innovation. HVEM ER INTERESSENTER OG HVAD ER DERES INTERESSER/HOLDNINGER? For at få et overblik over de potentielle aktører og interessenter, vil det være nødvendigt at se på, hvem der er de vigtigste aktører, hvis vi skal lykkes med forandringerne både de positive, de neutrale og de kritiske aktører. Meget vigtige Kritiske Positive Mindre vigtige Figur 10.2. Interessentanalyse de kritiske og de positive stemmer Ved at undersøge de vigtige aktør- og interessentvinkler i forbindelse med forandringsprocesser får vi også mulighed for at se, hvordan vi kan anvende forskelligheden og mangfoldigheden. Både som en katalysator for nye ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 195
ideer og muligheder og som drivkraft i forandringerne. Ved eksempelvis at inddrage de kritiske stemmer får vi måske øje på andre aspekter, som det mere positive øje ikke ser, fordi for meget konsensus kan være med til at fjerne vores opmærksomhed på nogle af de kritiske succesfaktorer. Når de vigtigste interesser og perspektiver er undersøgt, har vi et vist overblik over situationen. Det vil give ledelsen en koordineret forståelse af vished og usikkerhed om de forskellige aktører og interessenter. Hvis usikkerheden er stor i forhold til nogle af de centrale spørgsmål eller nogle af de centrale aktører, kan det være vigtigt at lave en dybere analyse, hvor disse aktører bliver inddraget direkte. FORSKELLIGE FORMER FOR INVOLVERING Når vi har identificeret de vigtigste aktører og interessenter, handler det næste vigtige spørgsmål om, hvordan vi bedst muligt kan arbejde med at informere og involvere på en måde, der skaber en tilstrækkelig grad af indsigt og ejerskab. Til at hjælpe os med at beslutte formen for, hvordan vi griber informations- og involveringsprocesserne an, kan vi foretage en analyse ud fra to grundlæggende dimensioner. Den første dimension har fokus på, hvordan informationsprocessen og involveringen konkret kan foregå, og den anden dimension har fokus på graden af indflydelse på indholdet af beslutningerne (Morgan & Zeffane, 2010). Når det gælder formen for involvering, har vi på den ene side en indirekte inddragelse via en deltagelse af repræsentanter for de forskellige aktører og på den anden side en direkte involvering af aktørerne i selve beslutnings- og implementeringsprocessen. Den anden dimension har fokus på graden af indflydelse og går fra en meget lille indflydelse til en stor indflydelse på de overordnede beslutninger. 1. Den første kategori er kombinationen af indirekte involvering og en lav grad af indflydelse i beslutnings- og implementeringsprocessen. Det kan være via en høring af de berørte parter via deres repræsentanter, typisk i form af ret formelle procedurer. Det er en form for indflydelse, der kendetegner mange offentlige organisationers beslutningsprocesser, dels fordi det ofte er et lovgivningsmæssigt krav, og dels fordi det er et signal om åbenhed i beslutningsprocessen. Er der tale om større 196 > KAPITEL 10
Deltagelse i processen Direkte Direkte involvering/ Lille indflydelse Direkte involvering/ Stor indflydelse Indirekte involvering/ Lille indflydelse Indirekte involvering/ Stor indflydelse Indirekte Lille Stor Indflydelse Figur 10.3. Involvering form og grad af indflydelse organisatoriske forandringer, har denne form for involvering typisk en ret lille effekt på beslutningernes troværdighed og dermed på aktørernes ejerskab. 2. En anden form for indflydelse er en kombination af indirekte deltagelse og stor indflydelse. Det vil sige, at de berørte parter har repræsentanter, der har direkte indflydelse på vigtige dele af beslutnings- og implementeringsprocessen. Denne form for indflydelse kan være meget effektiv i situationer, hvor det ikke er muligt at tage alle aktører med i processen. Gennem den direkte repræsentation i den reelle beslutningsproces, vil de fleste aktører opleve, at der har været tale om reel indflydelse og en fair proces (Vestergaard, 2012; Kim & Maubougne, 2004). Hvis denne form for involvering skal have effekt i hele organisationen, forudsætter det naturligvis, at repræsentanterne afspejler de forskellige interesser, og at formen for involvering og graden af indflydelse er klart kommunikeret, så alle relevante aktører oplever åbenhed og transparens omkring beslutningsprocessen. ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 197
3. Den tredje kategori er en kombination af direkte deltagelse med en lille grad af indflydelse. Det vil sige en proces, hvor alle de berørte aktører får mulighed for at bidrage med ideer, viden og erfaringer i en direkte dialog med beslutningstagerne, mens det stadig er (top)ledelsen, der træffer den endelige beslutning. Omfanget af deltagelsen kan variere, og det samme gælder de emner eller spørgsmål, der er til drøftelse. Denne form for involvering har to store styrker: 1) Alle har reel mulighed for at bidrage med ideer til beslutningsprocessen, og 2) det foregår i en direkte dialog med beslutningstagerne. Det giver samlet en høj grad af indsigt og gensidig forståelse og øger dermed både den gensidige respekt og engagementet blandt aktørerne. Samtidig har ledelsen stadig ret og pligt til at træffe de endelige valg om, hvad, hvornår og hvordan forandringerne skal gribes an. 4. Den fjerde og sidste mulighed er den direkte deltagelse og den store grad af indflydelse. Det vil sige, at alle eller så mange af aktørerne som muligt bliver direkte inddraget i beslutningsprocessen. Det vil til gengæld betyde, at ledelsen i langt højere grad kan være sikker på, at beslutningerne bliver omsat til handling. Det er en involveringsform, der har speciel relevans i de lokale enheder, hvor den enkelte aktør er med til at tage stilling til og kommer med sine erfaringer og ideer til de udfordringer, der er relevante i forhold til egne opgaver og ansvarsområder. Det er den direkte form for involvering, der rykker, hvis virksomheden er meget afhængig af deltagernes ekspertise og aktive medvirken, hvis vi skal lykkes med forandringerne. Overordnet kan man sige, at jo højere grad af reel involvering og indflydelse den enkelte aktør oplever, jo højere grad af engagement og ejerskab kan man forvente (Black & Gregersen, 1997: 860-2). Samlet set kan modellen i figur 10.3. hjælpe os med at træffe mere bevidste og kvalificerede valg omkring involvering. Ud over at se på de forskellige muligheder for involvering og indflydelse giver den os også mulighed for at se på indflydelse og involvering i forskellige trin. Det handler om at starte med en tidlig og løbende information, gerne direkte fra beslutningstagerne til alle relevante aktører og interessenter. I stedet for at lade rygterne være bestemmende for kursen for fremtiden, er det langt mere 198 > KAPITEL 10
hensigtsmæssigt, at ledelsen kommunikerer direkte, så de forskellige historier om forandringer kommer til at foregå på så oplyst et grundlag som muligt. Det gælder også de eventuelle negative informationer, der måtte være. Tidlig information om ledelsens tanker er med til at skabe gennemsigtighed, og samtidig kan det være med til at reducere den usikkerhed, der ofte opstår i forbindelse med forandringer: Research has supported the notion that any information, even negative information, about change can help alleviate anxiety and reduce some negative reactions to change. (Lewis et al., 2006, s. 121). Det kan være gennem en løbende information af aktører og interessenter om de spørgsmål, ledelsen arbejder med, hvor vi samtidig giver dem mulighed for at komme med spørgsmål og ideer via en tidlig og åben høring. Det kan både være med til at modne organisationen til forandringerne, og det kan åbne for at tænke med og bidrage med ideer og input. Som ledelse vil vi kunne få en løbende temperaturmåling på organisationen, hvis vi via blogs o.lign. giver alle involverede mulighed for at stille spørgsmål, kommentere og komme med forslag til forandringerne. I forlængelse heraf vil vi anbefale at starte involveringen det vil sige give aktørerne mulighed for at tænke med og komme med konkrete ideer, så snart der er noget at arbejde med. Specielt når det gælder de vigtigste og ikke mindst de kritiske aktører, er det mere langsigtede arbejde med informations- og involveringsprocesserne af stor betydning for at udvikle en lokal ansvarlighed og et lokalt ejerskab. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at jo større forandringerne er, jo vigtigere er det, at topledelsen er engageret i og i direkte forbindelse med de ledere og medarbejdere, der skal omsætte beslutninger til handling. It appears that, when employees experience involvement through direct contact with senior management, they are more likely to develop trust. (Morgan & Zeffane, 2010, s. 71). Er der tale om forandringer, som af medarbejdere og mellemledere opleves som vigtige, bør vi ikke som ledere lade budskaberne blive spredt via stedfortrædere i form af andre ledere eller forandringsagenter. Forandringsagenter og ikke mindst lederne spiller en nøglerolle i den løbende implementering, men deres rolle og deres budskaber vil ofte ikke kunne erstatte den, der har det endelige ansvar for beslutningerne. ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 199
Deltagelse i processen Direkte Direkte involvering/ Lille indflydelse Direkte involvering/ Stor indflydelse Tidlig involvering Tidlig høring Tidlig information Indirekte involvering/ Lille indflydelse Indirekte involvering/ Stor indflydelse Indirekte Lille Stor Indflydelse Figur 10.4. Gradvis information og involvering Ledelse af forandringer kan ikke klares i form af interne eller eksterne forandringsagenter alene. Det kræver derimod vilje, mod og evnen til at sætte dig selv i spil, fordi det viser, at du som leder vil forandringerne. Gemmer du dig bag mellemledere eller forandringsagenter, kan mange med rette konkludere: Så er det vist ikke så vigtigt endda!. (Johansen & Hornstrup 2013) Involveringen og dialogen vil mindske afstanden mellem de ledere, der træffer beslutningen, og de ledere og medarbejdere, der skal implementere dem i praksis. Samtidig er den mindre afstand med til at øge tilliden til ledelsen. Det at se og høre beslutningerne fra den eller dem, der har truffet dem, øger troværdigheden og dermed tilliden. En af de faktorer, det er værd at være opmærksom på, når det gælder afstandene mellem niveauerne i organisationen, er vigtigheden af at være opmærksom på den afstand mellem ledere og medarbejdere, det kan give, hvis et større antal medarbejdere eller mellemledere refererer til den samme leder (det ledelsesmæssige kontrolspan). I en undersøgelse af betyd- 200 > KAPITEL 10
ningen af det ledelsesmæssige kontrolspan konkluderer Gittell, at der er en klar negativ sammenhæng mellem antal medarbejdere, der refererer til en leder, og så styrken af den relationelle koordination blandt medarbejderne (Gittell, 2001). Jo flere medarbejdere, der refererer til en leder, jo længere bliver afstanden til den enkelte medarbejder med risiko for, at de interne relationer og den interne kommunikation mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og lederen forringes. På den måde kan vi bruge modellen i figur 10.4. til at forholde os mere nuanceret til de forskellige grupper af aktører, hvor vi har brug for at styrke de strategiske relationer og forbindelser mellem ledelseslagene. På sigt har vi brug for, at det eksisterende hierarki og de eksisterende niveauer og enheder spiller optimalt sammen. Derfor skal den tidlige information, høring og involvering ikke forstås som en opfordring til, at topledelsen sætter alle aktører i samme kategori. Det er vigtigt, at de ledere, der skal have ansvaret for det lange seje træk, får mulighed for at få et grundigt indblik i forandringernes konsekvenser og deres egen forventede rolle. Specielt hvis forandringerne betyder store forandringer i de daglige rutiner, skal de forskellige ledelsesniveauer ofte stille op til mange spørgsmål. Hvis de bliver informeret på samme tid som deres mellemledere eller medarbejdere, kan de let komme i et stort dilemma. Når de som ledere forventes at repræsentere organisationens stemme visionens og strategiens stemme så kræver det, at de bliver klædt på til det, før næste led i kæden kobles på. Hvis der er rigtig mange aktører, som vi ønsker at inddrage aktivt i en direkte høring eller med direkte indflydelse, kan ledelsen ved hjælp af forskellige storgruppeprocesser skabe en konstruktiv ramme, der både giver alle mulighed for deltagelse, og som samtidig kan skabe grobund for nytænkning og innovation (Cooperrider, 2013). Det kan for eksempel være ved at supplere de interne aktører med interne og eksterne interessenter, der i dele af processen kan være med til at kaste nyt lys over virksomhedens fremtidsmuligheder. Som vi beskrev med bank-eksemplet i kapitel 4, kan det lade sig gøre at skabe rigtig meget engagement og ejerskab, selv om der er mange involverede i processen. Når vi skal vælge mellem timing af informationer og forskellige former for involvering og graden af indflydelse, har det stor betydning, om forandringen får større eller mindre betydning for aktører og interessenter. Dette spørgsmål skal naturligvis ses ud fra den enkelte aktørs eller gruppe ANSVARLIGHED OG EJERSKAB GENNEM INVOLVERING < 201