FM Update TEMA: DFM KONFERENCEN 2013 FACILITIES MANAGEMENT FRA STRATEGI TIL PRAKSIS MED FOKUS PÅ BÆREDYGTIGE, TVÆRFAGLIGE HELHEDSLØSNINGER

#17 MARTS 2012 FM Update TEMA: DFM KONFERENCEN 2013 FACILITIES MANAGEMENT FRA STRATEGI TIL PRAKSIS MED FOKUS PÅ BÆREDYGTIGE, TVÆRFAGLIGE HELHEDSLØSNINGER

LEDER EVA KARTHOLM, Direktør DFM netværk Kære medlem af DFM netværk DFM netværks årskonference 2013 markerede igen i år starten på et godt og aktivt år i foreningen. Under overskriften fra FM fra strategi til praksis med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger var 160 FM-ere samlet i to dage på Admiral Hotel i det centrale København. Konferencen satte endnu engang deltagerrekord samtidig med, at også et rekordstort antal udstillere deltog i konferencen, der i øvrigt også satte rekord med hensyn til antallet af indlægsholdere. Rekorderne er ikke et mål i sig selv, men de er et udtryk for, at Årskonferencen i højere og højere grad manifesterer sig som en institution blandt FM-ere, der benytter lejligheden både til at få faglig inspiration og til at få dyrket netværk med både gamle og nye kolleger. Årskonferencens mange indlægsholdere tog os rundt i mange hjørner af praksis, og vi fik tilbudt nye syn på mange forskellige emner. De medlemmer, som ikke havde mulighed for at deltage, kan få et indtryk af de faglige aktiviteter i dette nummer af FM Update, der samler op på konferencen ved hjælp af en række artikler enten direkte fra indlægsholderens hånd eller via den journalist, som fulgte arrangementet netop for at kunne viderebringe indtryk fra konferencens indlæg. Evalueringerne bekræftede, at deltagerne nød opholdet på Admiral, men også at konferencesalen ikke fungerede perfekt. Jeg er enig. Som indlægsholder havde man en opgave med at få ordentlig kontakt med deltagerne på begge sider af de bærende søjler. Men jeg er også enig i de tilbagemeldinger, som pegede på, at den ulempe blev opvejet af stedets historiske charme. Evalueringerne viste i øvrigt, at der generelt var tilfredshed med konferencen og med indlæggene. Samlet vurdering af indlæggene var 2,9 ud af 4 mulige. Den session som ubetinget flest på forhånd var interesseret i var Tværfaglighed og ledelse, og denne session blev også vurderet højst blandt deltagerne et lille stykke over den generelle vurdering. FM-eren løser i højere og højere grad ledelsesopgaver. Det ses blandt andet i resultatet af den survey, som blev gennemført i december 2012. Knapt halvdelen af respondenterne har ansvar for personledelse, mens omkring 40 % har ansvaret for ledelse af andre ledere. DFM netværk har et ansvar for at understøtte medlemmernes udvikling på det ledelsesmæssige område, og vi har også igangsat flere tiltag, for at løfte det område. Blandt andet faciliterede grupper af ledere, som får mulighed for at drøfte ledelsesmæssige emner i et smalt og fortroligt forum. Vi er allerede gået i gang med planlægningen af næste års konference, og kigger nu på mulige konferencesteder. Snart vil vi også starte overvejelserne om hovedtema for 2014-konferencen, og skulle du ligge inde med en god idé eller et brændende ønske, vil vi meget gerne høre fra dig. Årets ordinære generalforsamling lå i kølvandet af konferencen, og måske netop derfor, var der ikke mange deltagere ved det ellers interessante faglige arrangement, som blev holdt inden generalforsamlingen. Generalforsamlingen er foreningens øverste myndighed, og denne myndighed gav sin fulde støtte til det arbejde, som pågår i foreningen. Bessyrelsesformandens beretning gav kun anledning til meget få bemærkninger, der var genvalg på alle pladser, nye principper for økonomirapportering blev godkendt og det samme blev budgettet for 2013. Referatet, beretningen, regnskab og budget er at finde på medlemsdelen af hjemmesiden, hvis du vil fordybe dig i resultatet af generalforsamlingen. God læselyst både med FM Update og med resultatet af årets generalforsamling. Mange hilsner Eva Kartholm, direktør DFM netværk Forsiden: Fra DFM konferencen på Copenhagen Admiral Hotel 2

Professionel Kärcher har i mange år været synonymt med kvalitet, ydeevne og innovation verden over. Med vores udgangspunkt som verdens førende producent af højtryksrensere, er vi i dag på det globale plan markedsledende inden for teknologi, maskiner og udstyr til rengøring. I Kärcher er der over 600 medarbejdere, som alene dedikerer deres arbejde til forskning og udvikling inden for vores felt. De anvender de nyeste og mest avancerede redskaber inden for design, udvikling og kvalitetskontrol med det formål at sikre vores kunder maskiner med længere levetid, større effektivitet og bæredygtighed. Ønsker du at modtage materiale på konkrete produkter eller et uforpligtende møde, er du velkommen til at kontakte os. Martin Colberg Salgschef, Professionel martin.colberg@karcher.dk Scan QR-koden eller gå ind på vores hjemmeside Kärcher.dk og se mere Kärcher A/S Slotsherrensvej 411C 2610 Rødovre Tlf.: 70 20 66 67 www.karcher.dk 3

INDHOLD Øretæver kræver mod, vilje og opbakning Side 5 >> Grøn gevinst med medarbejdernes hjælp Side 8 >> Udvikling og innovation i FM Side 10 >> Mentale ombygninger nye veje til ressourcefuldhed Side 12 >> Vi har simpelthen ikke råd til at lade være! Side 16 >> Find balancen i IKT-kravene Side 22 >> Nøgletal start med det simple Side 26 >> Pas på med nøgletallene Side 27 >> Vejen til FM Nirvana Side 28 >> Mere byliv for alle i København Side 29 >> Show me the money! Side 31 >> FM2013 SURVEY Årets overraskelse: Outsourcing med begrænset opfølgning Side 32 >> Se alle indlæg og slides fra DFM konferencen på www.dfm-net.dk FM Update udgives af DFM Dansk Facilities Management netværk Redaktion: Kjeld Nielsen I redaktionen: Anja Kiersgaard Lay out: heddabank.dk DFM UPDATE 2013 Deadline Temaer foreløbigt # 18 grøn medio maj Bæredygtighed og energioptimering # 18X Udvidet særudgave i samarbejde med CFM, Realdania Forskning # 19 rød medio august Porteføljemanagement # 20 blå medio november Udviklingstendenser og trends Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne. Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, email: nielsen.famconsult@gmail.com Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet: Telefon +45 3138 0198, dfm@dfm-net.dk PER ANKER JENSEN HÅNDBOG I FACILITIES MANAGEMENT Per Anker Jensen HÅNDBOG I FACILITIES MANAGEMENT 3. udvidede udgave FM branchens uundværlige håndbog i en ny, udvidet og ajourført udgave. Hvert firmamedlem og personligt medlem modtager et eksemplar af håndbogen. Dette gælder dog ikke for studentermedlemmer. For FM studerende sælges den til særpris. Bestil den på www.dfm-net.dk 4

ÅBNINGSSESSION Case om opbygningen af en FM-organisation: ØRETÆVER KRÆVER MOD, VILJE OG OPBAKNING Som en af få danske kommuner etablerede Silkeborg Kommune i 2012 en FM-organisation, hvor al ejendomsdrift blev samlet i én organisation. Organisationen ejer, driver og servicerer alle bygninger i kommunen, og har ansvaret for teknisk service på alle driftsområder inklusive skoleområdet, hvor den største forandring er. Desuden indgår ansvaret for rengøring og hele energiområdet. Nu, et år senere er resultaterne markante: En service, der ligger på samme eller et højere niveau. En besparelse på 5 %, bl.a. på den grønne vedligeholdelse og på servicering af børnehaver. Tilfredse medarbejdere, som har fået nye faglige udfordringer og mulighed for uddannelse. Der er overblik og styr på ejendomsporteføljen og energiforbruget. Af METTE VIBORG, projektkonsulent i Ejendomme i Silkeborg Kommune Fra søjletænkning til nytænkning To afgørende faktorer lå bag etableringen af en ny FMorganisation. Dels borgmesterens engagement. Hun havde set FM virke i andre store virksomheder. Dels forankringen og opbakningen i direktion og koncernledelse. For der skal både være mod, vilje og opbakning fra politikere og topledelse for at stå imod de øretæver, som naturligvis kommer undervejs, når der gøres op med den kommunale søjletænkning, hvor ansvaret for ejendomsdriften ligger decentralt i den enkelte institution. siger Lene Søgård, ejendomschef i Silkeborg Kommune. Projektet blev båret igennem af en vision om at skabe større tilfredshed for færre penge ved at gå nye veje. En ny organisation Den 1. januar 2012 er grundstenene til en ny epoke lagt. Holdet er sat! Ejendomme i Silkeborg Kommune består af: Rengøring, Rådgivning og Vedligehold, Administration og Teknisk Service. I Silkeborg Kommune har rengøringen været samlet i én organisation siden 2007. Lige siden har vi arbejdet på at effektivisere og optimere rengøringen, og vi har nu nået et fornuftigt niveau, hvor pris og kvalitet hænger sammen. Administrationen bestyrer ejendomsporteføljen og arbejder på at skabe overblik over den samlede portefølje, som i kølevandet på den nye organisation er blevet større. Der er kommet styr på og overblik over ind- og udlejning. Rådgivning og Vedligehold tager sig af planlagte vedligeholdelsesopgaver, mens Teknisk Service tager sig af forebyggende vedligeholdelse, akut vedligeholdelse og serviceopgaver. Det er de to sidstnævnte sektioner, som beskrives i denne artikel. En iphone blev symbolet på forandring For at markere, at alle tekniske servicemedarbejdere var samlet i én organisation, brugte vi nogle små, men betydningsfulde forandringsmarkører. Før var nogle medarbejdere pedeller, mens andre var teknisk serviceledere. I den nye organisation fik alle titlen teknisk servicemedarbejder. Alle medarbejdere fik også en iphone og ens arbejdstøj, så de på den måde fremstod som én medarbejdergruppe. For den enkelte tekniske servicemedarbejder betød forandringen et skifte fra ensom ulv til teamplayer. Den 1. januar 2012 indførte Silkeborg Kommune en FMorganisation. Resultaterne et år efter er markante. Der er opnået en besparelse på 5 %. 5

ÅBNINGSSESSION Mathias Dannemand Jensen, Søren Fisker og Birgitte Høg er teknisk servicemedarbejdere i Silkeborg Kommune. Efter etablering af FMorganisationen fik de mulighed for at gå i gang med uddannelsen som ejendomsservicetekniker på Teknisk Skole Silkeborg. Medarbejderne havde tidligere arbejde på én institution, nu hørte de til i et team og dækkede et geografisk område. Netop dét oplevede mange medarbejdere som en stor styrke. For at styrke teamstrukturen yderligere var alle teams på et tre dags teambuildingsforløb. Sådan arbejder vi sådan tænker vi 80 % af alle opgaver, som løses i Teknisk Service, skal være planlagte, mens 20% er brugerdefinerede ad hoc opgaver og akutte opgaver. Alle brugerdefinerede ad hoc opgaver samt alle planlagte opgaver lægges ind i et opgavestyringssystem og tildeles det enkelte team via en skræddersyet app på deres iphone. På den måde kan opgaverne flyttes rundt mellem medarbejderne i det enkelte team. Det betyder, at der er stor fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Vi tænker i stordriftsfordele, og vi har derfor samlet alle kommunens grønne vedligeholdelsesopgaver hos kommunens Entreprenørafdelingen. Også vinterberedskabet er et samarbejde med Entreprenørafdelingen, som har store maskiner og derfor hurtigt kan rydde store arealer. Teknisk Service har ligeledes indkøbt og lejet bedre udstyr, som effektiviserer snerydningen af fortove og mindre arealer. Tidligere stod den enkelte institution alene med en lejeudgift, og medarbejdere på en skole og et plejecenter kunne gå på hvert sit fortov og rydde sne. Et nyt initiativ er et aftenhold. Vi påtænker at in-source vægteropgaven og aflåsning af skoler. Det vil højne serviceniveauet og spare penge. Samtidig vil det sikre bedre service og assistance til skolefester og andre aftenarrangementer. Kompetenceløft med ambitioner Et godt eksempel på én af de mange gevinster, der er ved samlingen af de tekniske servicemedarbejdere, er et stort rotationsprojekt, hvor 20 medarbejdere bliver uddannet til ejendomsserviceteknikere. Til oktober 2013, når de står med deres svendebrev i hånden, står Teknisk Service med en gruppe medarbejdere, som har en fagprofessionalisme, der sikrer en højere kvalitet i opgaveløsningen. Målet i Silkeborg Kommune er, at halvdelen af medarbejderne i 2015 er uddannede ejendomsserviceteknikere. siger Poul Rey, sektionsleder i Teknisk Service. Ny tænkning af planlagt vedligeholdelse Den enkelte bygningens stand er nu den vigtigste parameter for, hvordan der prioriteres vedligeholdelsesmidler. Det lyder måske som common sense, men før var vedligeholdelsesmidlerne afhængig af hvilken afdeling, bygningen tilhører. Den nye måde at prioriterer vedligeholdelsesmidlerne på giver os større muligheder for at sætte ind, der hvor det er mest nødvendigt. Vi har som noget nyt overtaget den indvendige vedligeholdelse af institutionerne, således at vi har mulighed for at systematisere vedligeholdelsesopgaverne og udbyde dem til laveste pris med økonomisk gevinst som målsætning. Tværfaglighed og synergieffekt er drivkraften Rådgivning og Vedligehold har tilpasset organisationen fra en funktionsinddeling, hvor den enkelte bygningskonstruktør beskæftigede sig med enten plejecentre, skoler eller daginstitutioner, til den samme geografiske inddeling, som vi har i Teknisk Service. Det betyder, at vi kan udnytte hinandens kompetencer og optimerer det tværfaglige samarbejde mellem Teknisk Service og Rådgivning og Vedligehold siger Søren Overgaard, sektionsleder i Rådgivning og Vedligehold. Der har været stor fokus på at skabe synergier og tværfaglige sammenhænge i Rådgivning og Vedligehold. For eksempel har vi uddannet bygningskonstruktørerne til risikostyringskonsulenter, således at de på Faktaboks FM i Silkeborg Kommune Indbyggere: Knap 90.000 Afdelinger: 10 Medarbejdere: Ca. 6.500 Medarbejdere i FM: Ca. 450 Antal ejendomme: 400 Etagemeter: 500.000 kvm. Ejendomsbudget: 190 mio. kr. 6

ÅBNINGSSESSION Vi bruger det som en tjekliste, og på den måde når vi vores vision om at skabe større tilfredshed for færre penge! deres bygningssyn også sikrer og forbygger indbrud og andre hændelser. Et rigtigt godt eksempel på synergieffekten er et nyt energinetværk, hvor vores ingeniører samarbejder, rådgiver og sparrer med udvalgte tekniske servicemedarbejdere, således at de tekniske kompetencer kommer ud af kontoret og derud, hvor viden bliver omsat til praksis. En ny rolle i Rådgivning og Vedligehold er, at vi udfordrer institutionerne, så vi sammen tænker nyt i forhold til anvendelsen af lokaler, derved vi får multianvendelige lokaler, der hvor det giver mening. Rigtig kompetenceudnyttelse Internt i organisationen har vi oplevet at gå fra at være kompetente til at være midlertidigt inkompetente. Det er en udfordring at gennemgå en så omfattende forandringsproces, hvor vi er gået fra at have svar parat og fingeren på pulsen til at have flere spørgsmål end svar. I løbet af 2012 har vi haft fokus på, at det er de rigtige medarbejdere, der løser de opgaver, de er bedst til til den rette tid og i sammenspil med de rigtige kolleger. På den måde er vores slogan opstået: Rigtigt. Godt. Gjort. Rigtigt: Fordi vi sikrer, at vi løser opgaven rigtigt. Godt: Fordi vi løser opgaven i den rette kvalitet. Gjort: Fordi vi får det gjort til den aftalte tid. Vi bruger det som en tjekliste, og på den måde når vi vores vision om at skabe større tilfredshed for færre penge! Det vil vi gerne kendes for: Rigtigt. Godt. Gjort. MCG Real Estate Integrated Workplace Management Løsning Avancert, enkelt og smart Your Productivity Partner DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077, fax 45425270, email: info@mcg-fm.dk, web: www.mcg-fm.dk 7

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE GRØN GEVINST MED MEDARBEJDERNES HJÆLP Af JAN AAGAARD, journalist En energisparekampagne blandt medarbejderne i Post Danmark viste sig at have langt større effekt end de tekniske energieffektiviseringer. Og som en sidegevinst blev FM organisationen mere kendt og fik stor goodwill i virksomheden. Fra Thomas Nissens (Post Danmark) indlæg I FM verdenen handler energioptimering ofte om at gennemføre tekniske effektiviseringer af virksomhedens el- og varmeinstallationer. Men i virkeligheden kan man opnå meget større besparelser ved at få virksomhedens medarbejdere til at ændre adfærd. Det er læren i Post Danmarks FM organisation, som sidste år gennemførte en succesrig energisparekampagne blandt sine medarbejdere. Afdelingschef FM Thomas Nissen fra Post Danmark fortalte på DFM konferencen om resultaterne og erfaringerne med kampagnen. Post Danmark hører under Postnord, som har en overordnet målsætning om at nedbringe virksomhedens CO2-udledning med 40 procent inden 2020. FM organisationen skal bidrage til at opfylde målsætningen, men det er op til FM erne selv, hvordan de vil gøre det. På den baggrund gik Thomas Nissen og hans medarbejdere i 2011 først i gang med at energieffektivisere en række ejendomme, men det gik op for dem, at der i virkeligheden var langt større gevinster at hente på længere sigt, hvis man kunne påvirke medarbejderne til at bruge mindre energi. Post Danmark FM besluttede derfor at gennemføre en storstilet energisparekampagne og satte sig et ambitiøst mål om at reducere el- og varmeforbruget med mindst 15 procent i kampagneperioden samt opnå en varig besparelse på minimum fem procent efter kampagnens afslutning. Simple værktøjer Post Danmark FM organiserede projektet med en styregruppe, der fik hjælp af eksterne rådgivere til startfasen, af ledere og såkaldte klimaambassadører, som blev udstyret med informationspakker om kampagnen. Så gik det ellers løs med simple kampagneværktøjer som plakater, post-it, foldere, løbende målinger, SparOmeter, tænd-sluk ure, termometre og et kampagnewebsite. Og efter fire ugers kampagneperiode var resultaterne bemærkelsesværdige. Målet var en besparelse på 15 procent, men vi nåede næsten 20 procent. Det var mere, end vi havde regnet med, og kampagnen var en stor succes. Vi kunne opnå ti gange så meget ved adfærdsændringer i forhold til teknisk optimering, fortalte Thomas Nissen. En væsentlig årsag til kampagnens succes var den rolle som chefer og ledere samt de 400 klimaambassadører havde. Der er en rigtig stor ledelsesrolle i at gennemføre en kampagne som denne. Den skal have en ledelsesmæssig forankring for at blive en succes, sagde Thomas Nissen. Lokale ildsjæle Cheferne i Post Danmark gik foran med det gode eksempel, sikrede koordinering af indsatsen, informerede lederne og sørgede for, at de havde tid til kampagnearbejdet. Lederne gik ligeledes foran med det gode eksempel, ligesom de var ansvarlige for at informere og engagere klimaambassadørerne og sikre, at disse havde tid til kampagnen. Klimaambassadørens rolle var at være den lokale drivkraft ildsjælen i kampagnearbejdet, og den der sørgede for, at materialerne kom ud til medarbejderne. Nogle af de vigtigste kampagneelementer var de interne konkurrencer om at opnå størst besparelser, som udløste midtvejspræmier i form af kager og pengegaver til de endelige kampagnevindere. Det var derfor også vigtigt, at det lokale el- og varmeforbrug løbende blev målt og resultaterne offentliggjort. Man skal ikke undervurdere værdien af konkurrencer i en kampagne. Der er en utrolig konkurrencementalitet i Danmark, hvor folk går meget op i at være bedre end kollegerne ovre i den anden bygning, sagde Thomas Nissen. 8

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE Mod nye mål Efter kampagnen er udfordringen at få medarbejderne til at holde fast i den energisparende adfærd. I Post Danmark sker det blandt andet ved hjælp af opfølgningskampagner, hvor man laver individuelle målsætninger for hver bygning, målstyring med forbrugsrapporter samt konkurrencer. Og nu hedder målsætningen ikke fem procent men 15 procent. Ud over økonomiske og miljømæssige gevinster ved et lavere forbrug har kampagnen som en sidegevinst også været med til at profilere FM organisationen i Post Danmark og cementere FMs rolle som en værdiskabende enhed. Kampagnen har givet en kæmpe tillid til vores forretningsenhed. Vi gjorde noget, som ingen forventede af os, og fik vist, at vi kan tilføre virksomheden merværdi. Og samtidig syntes medarbejderne, at det var sjovt at være med til, fastslog Thomas Nissen. Nyhed Læs om den nye prisbog på byggecentrum.dk > data og software Benchmarking af Facilities Management og støtte til optimering Erfaren støtte i Facilities Management projekter Det er en stor opgave at drive større Facilities Management projekter. Både økonomisk og tidsmæssigt er det derfor værdifuldt med støtte fra en erfaren sparringspartner. Hos Ernst & Young har vi erfaring fra mere end 50 Facilities Management projekter i Norden, og vi kan hjælpe din virksomhed sikkert igennem processen. Vi tilbyder kompetent rådgivning inden for: Ernst & Young s FM Benchmarkingprogram Hvert år benchmarker vi omkostninger, serviceniveauer og brugertilfredshed i mere end 40 Nykredit og KMD. Som deltager får du konkret data og input til at forbedre egne processer, uanset om du driver services in-house eller har outsourcet dem. Herudover vil du indgå i et fagrelevant netværk, hvor du kan dele erfaringer med andre FM-chefer/direktører. Et udpluk af benchmarkede processer ses herunder: Kontakt os og hør mere: Claus F. Christensen, Executive Director Ansvarlig for Facilities Management i Danmark Tlf.: +45 51 58 28 30 Email: claus.f.christensen@dk.ey.com 9

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE UDVIKLING OG INNOVATION I FM ISS arbejder løbende med at udvikle og nytænke de serviceløsninger, som servicevirksomheden tilbyder sine kunder. Det sker i tæt samspil med kunderne. ISS filosofi er, at ikke to kunder er ens. Det handler om at finde frem til lige netop den løsning, der skaber mest værdi for den pågældende kunde. LISELOTTE PANDURO, ISS 10 De fleste kender ISS som et rengøringsselskab. Det var ISS engang. I dag løser det over 100 år gamle serviceselskab en lang række opgaver inden for blandt andet rengøring, ejendomsdrift, catering, office support og security. ISS er blevet en servicepartner for store offentlige og private kunder. I dag handler det ikke længere om at levere en løsning, der kun fokuserer på, at kunden skal have gjort rent på kontoret, skiftet en el-pære i produktionshallen eller have tilberedt en frokost i personalerestauranten. De opgaver, som ISS løser for sine kunder, er langt flere og langt mere komplekse, end de var tidligere. Som servicepartner er det vigtigt at se din kundes forretningsområde i en større kontekst. Hvilke udfordringer er det, kunden skal have løst? Ikke bare her og nu eller i et lille afgrænset hjørne af virksomheden. Hvis kunden eks. arbejder på at få en mere grøn profil og derfor ønsker en serviceløsning med fokus på bæredygtighed, så er vores opgave at udvikle og tilbyde det til kunden - naturligvis uden at gå på kompromis med kvaliteten, siger Liselotte Panduro, der er divisionsdirektør i ISS. Innovation handler om både produkt og proces Udvikling af en ny og innovativ løsning, som passer til kunden, kræveret indgående kendskab til den enkelte kunde. Det vil sige viden om kundens behov, men også detaljeret viden om den eksisterende serviceløsning i forhold til eks. tidsforbrug og omkostninger. Med det udgangspunkt er det muligt at skabe skræddersyede løsninger. Vi tænker hele tiden på, hvordan vi kan løse en opgave bedst muligt og øge effektiviteten. Men udvikling af en ny løsning betyder ikke nødvendigvis, at løsningen skal opfindes fra bunden - vi skaber innovative løsninger på en platform af tidligere erfaringer siger Liselotte Panduro. For ISS er der to veje at gå, når virksomheden arbejder med innovation. Den ene vej fører til produkt-innovation, hvilket handler om at forbedre den service, der leveres. Den anden vej handler om proces-innovation, hvilket vil sige at forbedre den måde, som servicen leveres på. Ofte smelter de to veje sammen i en samlet forbedring. Bedre og billigere løsning for TDC Segmentdirektør i ISS, Carsten Jeppesen, ved, hvad det vil sige at skabe proces-innovation. Han har nemlig stået i spidsen for at udvikle en samlet løsning til TDC, som betyder, at TDC i dag oplever øget overblik og effektivitet på de mere end 4000 lokationer, som virksomheden har rundt om i Danmark. Samtidig har ISS med den nye løsning reduceret omkostningerne for kunden. Løsningen til TDC går ud på, at der er udviklet et IT set-up, som styrer alle planlagte og akutte opgaver for alle lokationerne online. Det giver overblik og mulighed for at prioritere de opgaver, der er vigtigst for TDC at få løst. Det er en markant forbedring af arbejdsprocesserne, som har resulteret i, at både kunden og vores medarbejdere får en bedre oplevelse, siger Carsten Jeppesen. Helt konkret betyder løsningen, at alle TDC-lokationer er markeret med barkoder, så ISS-medarbejderne online via deres smartphone kan se, hvilke opgaver de skal løse på lokationen det kan være alt fra bygningsvedligehold, grønt vedligehold, periodisk rengøring eller lignende. Samtidig indtaster medarbejderne online, når de starter og slutter en opgave, så kunden kan se, når opgaven er løst. Tog til tiden hos DSB Et andet eksempel på nytænkning og tæt samarbejde med kunden, er den løsning som ISS har skabt hos DSB. DSB skal udnytte deres vigtigste ressourcer bedst muligt - den tid, DSB s togvogne er til rådighed, er forretningskritisk. Derfor er det vigtigt, at togene er gjort rent og klar til at køre på kortest mulig tid. Den kritiske faktor hjælper ISS med at løse. Tidligere arbejdede vi med gamle køreplaner, der ikke var opdaterede. Det betød, at vores medarbejdere ikke kunne være sikre på, hvor og hvornår toget kom

ind. Det resulterede i rigtig meget spildtid. Når et tog var rengjort, skulle vores medarbejdere fysisk gå langt for at give DSB besked om, at toget var klar til afgang. Det var både tidskrævende og omkostningstungt, siger Liselotte Panduro. Siden har ISS og DSB i samarbejde analyseret og effektiviseret processen, så den i dag er understøttet med en IT-løsning. Det betyder, at DSB s køreplan nu uploades i ISS arbejdsværktøjer online, så medarbejderne kan se de seneste meldinger om, hvor og hvornår togene ankommer. Den nye løsning betyder også, at DSB-personalet på forhånd indrapporterer særlige udfordringer, som ISS-medarbejderne kan forvente, når de skal klargøre et tog. Fx kan der være pladser i toget, der kræver ekstra rengøring. Indrapporteringen sker via en smartphoneløsning, så ISS-medarbejderne til enhver tid er opdateret om, hvilke opgaver der venter, når toget kommer ind og skal rengøres. En af fordelene ved den nye smartphone-løsning er, at vores medarbejdere kan give DSB direkte besked, når de har afsluttet en opgave. Det betyder, at DSB får en real-time klarmelding, så snart toget er klar til at modtage passagerer. Det gør det muligt for DSB at disponere over togene langt hurtigere end ved den gamle løsning, siger Liselotte Panduro. Vand- og energibesparelse hos Danish Crown Et tredje eksempel på innovation, er en løsning, som ISS har skabt i samarbejde med Danish Crown. Danish Crown ønskede at nedsætte vandforbruget ved den daglige rengøring af virksomhedens produktionsapparat. Flere års udviklingsarbejde har resulteret i, at ISS i dag arbejder med specialdesignede vandanlæg og dyser, som via et præcist tryk på vandudledningen giver en betydelig vandbesparelse. Samtidig forsker ISS i dosering og vandtemperaturer i samarbejde med sundhedsmyndighederne. Danish Crown har opnået 10 procent reduktion i vandudledning og 10 procent reduktion i energiomkostninger og ressourceforbrug. Den løsning er et godt eksempel på det samarbejde, vi har med kunderne, og på den værdi, ISS skaber for kunderne gennem innovation og udvikling af nye løsninger, siger Liselotte Panduro. Det er også i dette tilfælde det tætte samarbejde med kunden, der har resulteret i nytænkning. Den gensidighed, der opstår i udviklingen af nye løsninger for kunderne, er helt central for den måde, hvorpå ISS arbejder med innovation og udvikling af nye løsninger med såvel nye som eksisterende kunder. Vi opnår løbende ny viden om om, hvordan vi løser opgaverne effektivt og innovativt. På den måde udvider vi hele tiden vores erfaringsgrundlag og vores udsyn i forhold til nye typer af løsninger og nye services til vores kunder. Det betyder, at vi hele tiden bliver klogere og dygtigere til vores kerneforretning - nemlig at servicere vores kunder og skabe værdi for vores deres forretning, afslutter Liselotte Panduro. Faktaboks ISS Facility Services A/S er Danmarks største facility services virksomhed. ISS har mere end 8.500 medarbejdere i Danmark og leverer serviceløsninger til kunder som eks. Grundfos, Danish Crown, DSB, TDC og Bilka. På globalt plan har ISS flere end 530.000 medarbejdere i over 50 lande. Ifølge International Association of Outsourcing Professionals er ISS en af verdens to bedste leverandører af outsourcing og verdens bedste ved outsourcing af Facility Services. 11

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE MENTALE OMBYGNINGER NYE VEJE TIL RESSOURCEFULDHED Af GITTE ANDERSEN, CEO, SIGNAL arkitekter 12 HVAD OG HVORFOR MENTALE OMBYGNINGER? Mange organisationer og kommuner står overfor store strukturelle udfordringer udsprunget af, at tider med store forandringer også giver forandringer i organisationsstrukturer og deraf behov for at kunne forandre og tilpasse rum og bygninger så de til enhver tid matcher behov og ressourcer. Ændringer i demografi og børnetal betyder eksempelvis at mange kommuner kæmper med mangel på ekstra spor i deres skoler mens lige så mange andre kommuner kæmper med en overkapacitet på skoleområdet dette er strukturelle udfordringer man ikke kan nå at bygge sig ud af, selvom man havde pengene, da der ingen sikring er for at nyt byggeri og flere m 2 stadig er svaret på udfordringen når byggeriet står færdigt, flere år efter erkendelsen af behovet for forandringer. Derudover står både offentlige og private virksomheder for øjeblikket i en situation, hvor der både skal være fokus på udvikling og nye koncepter for derved at skabe værdi samtidig med, at en finanskrise og yderligere besparelser især i den offentlige sektor skaber nye udfordringer. Borgere forventer bedre service og nye velfærdstilbud samtidig med at kommunerne har færre og færre midler til rådighed til at skabe denne velfærd. Der er med andre ord behov for et paradigmeskifte og en ny dagsorden for hvordan vi skaber ressourcefuldhed og udvikling så vi ikke ender med at sætte os på hænderne og passivt vente på at en finanskrise løjer af før end vi trækker i arbejdstøjet og tænker i udvikling og innovation! Et sådan paradigmeskifte kunne være etablering af en mere dynamisk tilgang og tænkning for hvordan bygninger og rum fremover optimalt kan understøtte ændrede behov på grund af udsving i økonomi, ændringer ift. ekspansion / recession, organisationers størrelse, samlede medarbejderantal og arbejdsprocesser. Et koncept der giver agilitet og muligheder for en dag til dag robusthed, hvor der kan skrues op og ned for hvordan rum bruges optimalt uden at bygge om. Ombygninger koster penge og tager tid, det er økonomiske ressourcer der ikke er til rådighed i samme omfang som før finanskrisen, og reaktionstider er i langt højere grad i dag en konkurrence parameter der er stort ledelses fokus på konstant at optimere. På SIGNAL har vi for ca. 3 år siden udviklet konceptet MENTALE OMBYGNINGER. Vi har været optaget af at se hvor meget ressourcefuldhed vi kunne aktivere i de eksisterende fysiske rammer uden at bygge om eller flytte en eneste væg, men udelukkende ved at udfordre brugeradfærd for hvordan rum bruges! Når vi nu igennem 3 år med succes har rådgivet kommuner og private organisationer i Mentale Ombygninger skyldes det systematisk indsamlet evidens på den uudnyttede kapacitet vi ser der er i eksisterende fysiske rammer i både den offentlige og private sektor en ressourcefuldhed der kan bringes i spil og som dermed kan være det forandrings potentiale som gør at vi på trods af krise begynder at tænke i udvikling! KOMMUNERNE SOM CASE HVAD SIGER DATA? Vi kan fra konkrete projekter både ifm. undervisningsrum (folkeskoler / SFO / erhvervsskoler / gymnasier, mm) såvel som rådhuse og andre administrative kommunale bygninger se at der ofte er mulighed for optimering af eks. fysiske rammer på 30-50 procent. Vores evidens på dette område er indsamlet gennem en lang række observationer geografisk spredt over DK og spredt på bygningstyper. Vi har udviklet en række redskaber og metoder der sammen med 3 daglige observationer over en række dage i de konkrete bygninger vi analyserer på, har givet os en stor mængde data omkring brugsmønsteret på den enkelte bygning, fordelt på samtlige rumtyper og deres brug over tid på dagen. Konklusionerne er stort set de samme: der er en stor uudnyttet ressourcefuldhed i vores eksisterende bygninger som kunne bringes i spil til nye velfærdstilbud, faciliteter til læringsløft og øget kvalitet i de kommunale tilbud.

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE Data på bygninger: Observationer på en lang række skoler viser at skolens lokaler står gabende tomme. Ressourceanalyser på tværs af kommunale bygninger viser at der er masser af ledige m 2 ressourcer over dagen der kunne anvendes til at tænke i sambrug på tværs og nye kommunale tilbud. Vi har i en lang række kommuner afdækket det ledige ressourcebillede på den enkelte institution såvel som analyser på tværs af en række kommunale tilbud så kommunen herved får et virkelig godt billede af det samlede ledige ressourcebillede der kan bringes i spil i kommunen. Data på mennesker: Udover data på hvordan de kommunale ejendomme bruges over dagen, indsamler vi ligeledes nøgletal og evidens på hvordan brugerne arbejder fordelt mellem en række forskellige arbejdsopgaver over dagen. Disse nøgletal er indsamlet ved af brugerne selv indrapporterer til SIGNALs survey redskab der via database indsamler data fra den enkelte bruger dagligt via indrapporteringer fra mobiltelefon eller andre tablets. Fra disse analyser får vi forklaringen på hvorfor der er så mange ledige m 2 i løbet af dagen spredt rundt omkring i de enkelte bygninger; vi sidder i gennemsnit kun ca. 50 % af tiden ved vores skrivebord, er helt ude af kontoret mellem 20 30 % af tiden, sidder i møde mellem 15 20 % af tiden osv Konklusionen er at vi aldrig er 100 % af tiden nogen steder i bygningen og der derfor konstant er ledig m 2 kapacitet i vores bygninger. Kommunerne er i fuld gang med det aktivitetsbaserede arbejde der blandt andet betyder at hvert andet skrivebord i gennemsnit står tomt. FRA ANOREKTISK MINDSET TIL INNOVATIVT UDVIKLINGSMINDSET Der er altså et stort potentiale der kan aktiveres og give masser af nye muligheder i kommunerne ved Mentale Ombygninger! Eller sagt på en anden måde: alle de kommunale bygninger vi i dag bruger ressourcer på at drifte og vedligeholde, varme op, gøre rent og indrette anvendes ikke fuldt ud i 30 50% af den almindelige arbejdstid mellem 8.30 16.30 det er rigtig mange uudnyttede m 2 vi samlet set i Danmark holder driftsmæssigt liv i, og det er rigtig mange økonomiske ressourcer der bruges herpå. Det paradoksale er derudover at den enkelte bruger som oftest har den opfattelse at man i dagligdagen ikke har adgang til nok m 2 eller funktioner der klages som oftest over mangelen på møderum og manglen på rum til samarbejde og interaktion. Der er typisk ikke kendskab til det reelle, faktuelle, ressourcebilleder fordi ingen afdækker dette på samme måde som man i de fleste ledelser altid har styr på alle andre ressourcer som fx de teknologiske, menneskelige og økonomiske. Vi ser denne ressourcefuldhed som det forandringspotentiale der netop kan sætte en ny innovativ og bæredygtig dagsorden! At gå fra en anorektisk opfattelse af ressourcefordeling hvor alt for mange efterhånden tænker i at vi skal spare ressourcer og afgive m 2 til en udviklings dagsorden hvor vi systematisk får synliggjort de ressourcer vi rent faktisk allerede har til rådighed og derfra begynde at tænke i nye bæredygtige velfærdsstrategier der via sambrug og tværfaglige samarbejder mellem de kommunale tilbud sætter nye dagsordener for hvad vores velfærdssamfund kan tilbyde i de samme ressourcer eller måske endda i et reduceret m 2 forbrug samtidig med at vi får adgang til flere og nye tilbud. Der er altså rigtig meget bundlinje i at tænke mentale ombygninger og også at anvende mentale ombygninger som et strategisk redskab til at nå kommunale mål, og på en bæredygtig og økonomisk optimal måde af aktivere frie ressourcer til at skabe diversitet, nye og flere tilbud til medarbejdere og borgere. 13

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE Tænk i bæredygtige koncepter med forskellige brugere og tilpassede aktiviteter over dagen Erfaringer fra konkrete mentale ombygningsprojekter på SIGNAL viser at der er muligheder for etablering af en langt større grad af diversitet i omfanget af tilbud som de fysiske rammer kan tilbyde, tilbud der kan understøtte langt flere aktiviteter og arbejdsprocesser, og dermed også mennesker der samtidigt opholder sig i bygningen, eller af den samme organisation kan nøjes med at bruge langt mindre samlet areal end før udelukkende ved at udfordre hvordan vi bruger og deler m 2 over dagen. Kigges der derudover på hvorledes m 2 kan aktiveres udenfor den almindelige arbejdstid og dermed ikke kun i de peak perioder hvor vores bygninger til arbejde maksimalt er i brug ca. 50% så åbner der sig et helt nyt ressourcebillede som kan give yderligere muligheder for co-creation, tværfaglige samarbejder, mixed use, og andre former for netværksbaserede samarbejder der strækker sig i feltet mellem det almindelige arbejde fra 8.00 16.00 i en organisation, til det netværksbaserede arbejde på tværs af virksomheder, uddannelsessteder, og lokalområder. At invitere omverdenen indenfor i organisationen til at udvikle og innovere kræver også plads pladsen er der, den skal bare aktivers ved at udfordre adfærd! Udover muligheder for mentale ombygninger af den enkelte bygning er der ligeledes også potentialer for ressource aktivering ved samlet at kigge på bygnigsportefølger. Blandt både globale og nationale organisationer er der mange der udover det enkelte hovedkontor har en række kontorbygninger spredt ud på de markeder de geografisk opererer i det som i fagsprog hedder en bygningsportefølje. Mange større organisationer har grundet store bygningsporteføljer som regel etableret en egentlig Facility Management (FM) afdeling der forvalter, drifter og vedligeholder alle organisationens bygninger. Det samme gør sig gældende i mange kommuner rundt om i landet hvor nye ejendomscentre skyder op, hvor kommunens samlede kommunale bygningsportefølje er samlet. En unik mulighed og oplagt vil det jo være hvis man i disse ejendomsselskaber eller FM afdelinger begynder at anvende den mentale ombygning som afsæt for hvordan organisationens fremtidige strategier bedst understøttes i de fysiske rammer og arbejdsrum. Netop i organisationer med større bygningsporteføljer er store optimeringspotentialer såvel som store strategiske potentialer i at se på allokering og brug af rum og m 2 på tværs af organisationens bygningsportefølje. Samtidig med at det at kigge på tværs af bygningsporteføljer netop også giver mulighed for at nytænke brugen af bygninger at de brugere der i går havde ejerskab til et enkelt kontor på en bestemt lokation i morgen har adgang til en række forskelige faciliteter på alle lokationer. Det vil understøtte det flexible arbejde mange allerede har taget hul på, hvor man i store organisationer ser mange kolleger der rejser mellem de enkelte lokationer for at tilbringe tid på møder og diverse samarbejder. I andre tilfælde ville denne allokering af fælles ejerskab give mulighed for at medarbejdere der måske bor langt fra den lokation hvor de var fast tilknyttet og arbejdede i går, i morgen måske kan nøjes med at møde op på denne lokation 3 dage om ugen, og de øvrige 2 dage møde op på en lokation der ligger tættere på at alle lokationer på tværs i en organisation havde en fælles HUB som var indrettet som en slags kontorhotel der indeholdt alle de faciliteter der skal til at udføre vidensarbejde i den aktuelle organisation og til digitalt at kunne kommunikere på tværs af lokationer i tilstedeværende fællesskaber fokus på det bedste fra begge verdener. HVORDAN ARBEJDER MAN MED MENTALE OMBYGNINGER? Mentale ombygninger handler altså især om at få eksisterende rum til at facilitere nye vilkår for arbejde, at få eksisterende rum til at understøtte nye og flere tilbud til medarbejdere mentale ombygninger handler om kvalitet, diversitet, mangfoldighed og det at give nye muligheder ved at ændre opfattelse af hvordan eksisterende ressourcer anvendes og allokeres i dagligdagen til ny brug. En mental ombygning er en change management proces fremfor en byggeproces. Det er fokus på adfærdsændringer fremfor bygningsfysiske ændringer. En mental ombygning er fokus på sammenhængen mellem adfærd og reelt brug af m 2 at tage den fulde konsekvens af at arbejde ikke længere er et sted men en aktivitet, at udfordre personligt ejerskab til m 2 til fokus på fælles ejerskab til m 2. 14

TVÆRFAGLIGHED OG LEDELSE Da mentale ombygninger er en forandringsproces, og derfor handler om mennesker og forandring er det vigtigt at have indsigt i fakta for at kunne aflive myter. Vores erfaring er at skal mennesker se at der er andre veje og stier at gå ad i forbindelsen med brug af rum, så skal fokus rettes på at synliggøre den uudnyttede rum ressourcefuldhed de i dagligdagen går blinde forbi, så processen ikke kommer til at handle om at man igen skal give afkald på noget og have mindre af alt, men derimod fokus på at vi ved at dele det vi allerede har, kan have adgang til de samme funktioner samt en hel masse nye rumlige funktioner. Mentale ombygninger starter derfor bedst ved at skaffe sig indsigt i organisationens reelle rum og m2 ressourcebillede hvordan anvendes rum og m2 i dagligdagen, hvornår er hvad i brug, af hvem og hvordan? Dette for at synliggøre overfor brugere hvad der skjult er til rådighed af rumkapacitet over dagen, som kunne aktiveres til nye funktioner og dermed give nye og flere muligheder til den enkelte. Rådgivning & mentale ombygninger: Gennem årene er vi hos SIGNAL i de konkrete byggeprojekter, vi har været involveret i, stødt på en række dilemmaer som går igen fra projekt til projekt og som bremser for nytænkning og værdiskabelse og dermed også for aktivering & implementering af mentale ombygninger. Blandt disse er blandt andet; løsningen på en udfordring før end behovet er udfordret. På den måde sidder man fast i, at fremtiden kun kan skabes ved at gribe i de løsninger, vi anvendte i går. Fortidsforlængelse og vanetænkning bremser for at tænke i innovation, nytænkning og udvikling. RUM SOM REDSKAB TIL BEDRE PERFORMANCE Vi mener at det er på tide at flytte fokus fra at rum udelukkende har noget med drift & vedligehold at gøre til et fokus på human kapital og hvordan rum spiller en stor rolle som redskab til at skabe bedre organisatorisk performance. En opgave for topledelsen og derfor også noget der bør forankres i topledelsen. I topledelsen kan nye redskaber være til enhver tid af have styr på organisationens nu ressourcebillede hvordan bruger vi vores rum over dagen og gruppekarakteristika på hvordan medarbejderes arbejdsprocesser fordeler sig Der tales i disse år om at nøgletal og data er det nye sorte guld og her kan vi kun være enige. Udover det kendskab en topledelse får til om brugen af de ressourcer den stiller til rådighed også fremmer strategien, så er data også et vigtigt redskab til at udfordre fortidsforlængelse i organisationen. Data er hele forskellen på at tro eller vide, at gætte, at synes og at vide og kunne dokumentere og derfor også et vigtigt redskab at have i spil når både mellemledere såvel som medarbejdere skal klædes på til forandringer. Disse data er ikke kun nogen der skal i spil når de store organisatoriske forandringer skal i planlægges og implementeres det er også informationer der skal indarbejdes i ledergruppens daglige rutiner, når små justeringer skal implementeres i organisationen. Det er nye måder at tænke ledelse på! Både i topledelsen og hos mellemledere. Og det handler dybest set om samtænkning af: de rådgivere som en kunde får rådgivning fra, evner at udfordre det innovative paradoks for, hvordan skal jeg vide, hvad jeg skal vælge, hvis jeg ikke ved, hvad jeg kan få? Det er vores opgave som rådgivere undervejs i en rådgivningsproces at udfordre og åbne mulighedsrummet op for kunden, så nye ressourcer og måder at understøtte behov på synliggøres og kobles til ny brug af en eksisterende bygning! Vi er sikre på at vi de næste par år vil se et øget fokus på at flytte snakken om rum ind på direktionsgangen, et øget fokus på de performance resultater rummet kan fremme og understøtte, nye uddannelser der sætter fokus på det at arbejde med rum og masser af indsamlet evidens der giver os endnu mere viden om hvordan rum virker! VI skal bare gå i gang! 15

IKT OG CAFM VI HAR SIMPELTHEN IKKE RÅD TIL AT LADE VÆRE! Som nogle af de første hospitaler i Danmark har Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler investeret i CAFM systemet Archibus. Det giver en unik mulighed for at sikre et komplet datagrundlag til styring af såvel nybyggeri som drift. Af LOUISE VOSS BENDIXEN Claes Brylle Hallqvist, vicedirektør for Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og ansvarlig for byggeriet af Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg. (Foto: Claus Peuckert) Byggeprojekt giver mulighed for investering På Bispebjerg Bakke skal der i perioden 2014-2025 bygges nye 120.000 kvadratmeter og ombygges 96.000 kvadratmeter, når Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg rejser sig på grunden. Det skaber en unik mulighed for at foretage investeringer, der både kommer byggeprojektet til gode, og som samtidig kan give driften et stort løft. Hospitalet har derfor i 2012 besluttet at investere i CAFM-systemet Archibus for at kunne sikre et komplet datagrundlag til styring af såvel byggeri som drift. Vicedirektør på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og ansvarlig for byggeprojektet, Claes Brylle Hallqvist, holdt oplæg på DFM-konferencen i januar omkring de strategiske overvejelser for valg af systemet. Han mener, at investeringen i et CAFM system er den helt rigtige, og at den falder på det helt rigtige tidspunkt: Som et af de første hospitaler i Danmark vælger vi at investere i et samlet CAFM-system nu. Det gør vi i troen på, at det skaber en væsentlig værdi for os i forhold til både byggeri og drift. Vores projekt er utrolig stort og komplekst, og vi er derfor nødt til at skabe os det fornødne overblik for ikke at begå en masse, dyre fejl undervejs. Vi har simpelthen ikke har råd til at lade være. Krav om effektivisering Investeringen er blandt andet nødvendig, idet alle de nye hospitaler skal møde et krav om 6-8 procent effektivisering. Dertil kommer den almindelige, årlige produktivitetsstigning på 2 procent. Så hvis vi hopper frem til 2025, Konkrete projekter Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler har en række konkrete opgaver og udfordringer, som Archibus kan hjælpe med at håndtere. 16

IKT OG CAFM Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler har som de første hospitaler i Danmark investeret i CAFM-systemet Archibus. (Foto: Claus Peuckert) når de nye bygninger står færdige, skal hospitalet møde et krav om at være 32-34 procent mere produktivt end i dag. Det krav kan vi kun opfylde ved at gentænke den måde, vi indretter hospitalet på. Rammerne skal understøtte arbejdet, så effektiviseringen kommer helt af sig selv. Ved at analysere den faktiske brug af bygninger og lokaler kan vi bedre forstå, hvor optimeringspotentialerne ligger. Det nytter jo ikke noget bare at flytte de gamle systemer ind i nye rammer, fortæller Claes Brylle Hallqvist og henviser til de mange analyser, byggeorganisationen allerede har foretaget. For eksempel har byggegruppen i 2011 undersøgt den faktiske rumudnyttelse af Bispebjerg og Frederiksberg Hospitalers i alt 1795 administrative rum fordelt på 57 bygninger. Analysen viste, at mange kontorer og personalerum har en relativt lav udnyttelsesgrad på omkring 35 procent, og at mødefaciliteter er helt nede på blot 5 procent gennemsnitlig udnyttelse. Grunddata som disse skal overføres til det nye CAFM system, og fremadrettet vil nye analyser kunne fødes ind i systemet og forhåbentlig dokumentere en effektivisering i udnyttelsen af lokaler. Hospitalet i 3D Hospitalet er bygget i 1913, og en stor del af de oprindelige bygninger er for nylig blevet fredet af Kulturstyrelsen. Hospitalets nøjagtige antal kvadratmeter kendes i øjeblikket ikke, og meget af det eksisterende tegningsmateriale er mangelfuldt. Det skal en 3D-optegning af den nuværende bygningsmasse lave om på. Udover nybyggeriet ligger der en stor renoveringsopgave forude for at få de gamle bygninger optimeret til moderne hospitalsdrift. Her er digitaliseringen af alt tegningsmaterialet helt centralt, da det er vigtigt at kende det nøjagtige omfang af bygningsmassen. Manglende viden herom kan betyde store ekstraregninger, hvis der viser sig at være flere kvadratmeter, end hvad der var estimeret. En del bygninger skal rives ned i byggeprocessen, men selv disse er interessante for hospitalet at få regi- Rokadeplan og simulering af flytninger I forbindelse med byggeriet af det nye hospital vil en kompleks rokadeplan blive rullet ud. Byggeriet foregår i etaper med skiftevis nedrivning, byggeri og indflytning, eller udflytning, renovering, indflytning osv. Nogle afdelinger vil opleve at skulle flytte helt op til tre gange for at få puslespillet til at gå op. Det kræver et stort overblik og nøje planlægning at flytte rundt på op mod 5.000 medarbejdere, og CAFM-systemet vil give mulighed for simulering af flytninger, så det kan planlægges så intelligent som muligt. Frederiksberg og Bispebjerg Hospitaler blev fusioneret i 2011, og nybyggeriet skal også samle de to hospitaler på matriklen på Bispebjerg. Frederiksberg Hospital skal derfor rømmes i løbet af de næste 10-12 år, og her kan CAFM-systemet give et overblik over flytteprocessen og sikre, at det foregår på den økonomisk mest forsvarlige måde. 17

IKT OG CAFM Mads Bo Bojesen (th), chef for FM-Enheden på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og Allan Næsager (tv), projektleder for implementeringen af Archibus i FM-Enheden. (Foto: Louise Voss Bendixen) streret. Viden herom kan eksempelvis lette transportplanlægningen i forhold til at estimere antal kubikmeter byggeaffald, der skal køres væk fra grunden. Kompleks byggeproces Der skal bygges mange nye kvadratmeter for at skabe tidssvarende rammer for det nye moderne storbyhospital. Byggeprocessen kompliceres af, at hospitalet skal være i fortsat drift under hele byggeperioden, at store dele af hospitalet er fredet, og at byggegrunden ligger midt i et tætbefolket byområde i Københavns Nordvestkvarter. De fysiske begrænsninger betyder, at der kun kan bygges lidt ad gangen. Byggeriet skal nøje planlægges i etaper med skiftevis nedrivning og nybyggeri, og byggeprocessen strækker sig derfor over mange år. Byggeriet består af mange faseopdelte delprojekter, der afleveres løbende til driften i takt med, at de enkelte delprojekter afsluttes. Den løbende aflevering er helt central for, at skabe en konstant fremdrift for byggeriet. Driften skal derfor sideløbende gøres klar til at modtage byggeriet, så der sikres en ordentlig overlevering. Et godt CAFM-system kan være med til at smidiggøre byggeprocessen og overleveringsfasen. Kunst-registrering Begge hospitaler råder over en skattekiste af kunstværker, som er blevet erhvervet over årene. Der er dog behov for en præcis optegnelse over placeringen af kunsten, som skal opmagasineres i byggeperioden og flyttes med over i det nye hospital, når det står færdigt. Registeringen er en af de første opgaver, der løses med Archibus, og den går i gang allerede i foråret 2013. Registreringen vil foregå ved hjælp af mobile tablets, hvor der tages billeder af al kunsten, værkerne måles op og placeringen registres. Alle informationerne samles i Archibus-databasen, hvori supplerende oplysninger kan tilføjes; fx ejer, kunstner, værdi osv. Vedligeholdelsesplaner Archibus giver mulighed for at kombinere de forskellige vedligeholdelsesindsatser med den afhjælpende task management. Ved at indarbejde vedligeholdelsesplaner som en kombination af den oparbejdede erfaring og en ny tilstandsrapport gennemført af en ekstern rådgiver, opnår hospitalet en komplet vidensdatabase. Ved at systemet understøtter såvel de faste servicerutiner, eftersynsarbejde, planlagte aktiviteter og de daglige afhjælpende opgaver, skabes en sammenhæng i indsatsen, og opgaven med at vedligeholde data bliver lettere. Det vil også være muligt at sikre sammenhæng med Region Hovedstadens nye regnskabssystem, så enhedens arbejde sættes i direkte relation til økonomistyring og disponering. Endelig forventes den interne ressourceplanlægning og afvikling at skulle integreres i opgaverne. 18

IKT OG CAFM Det nye byggeri på Bispebjerg omfatter 120.000 kvadratmeter nybyg og 96.000 kvadratmeter ombygning og renovering. Byggeperioden går fra 2014-2025 og overlevering til driften vil ske løbende. (Illustration: BDP) Tina Østergård Simonsen, projektleder, Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg. (Foto: Louise Voss Bendixen) Store driftsfordele Vi skal gå over til at have en forebyggende, frem for en afhjælpende tilgang. Det er en helt afgørende forskel i en vedligeholdelsesorganisation. Vi får meget mere ud af vores kroner med en forebyggende tilgang, så vi kan tage tingene i opløbet, frem for at lappe på gamle skader. Sådan siger Mads Bo Bojesen, som er chef for FM- Enheden på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler. Han har store forventninger til det nye system, som han mener, kan give FM-Enheden et gevaldigt løft: Det nye byggeri er jo helt specielt med kombinationen af renovering og nybyg, og det skaber et særligt momentum for at gribe tingene lidt anderledes an og involvere driften på et tidligt tidspunkt. Derfor har vi i driften også været med til at udvælge CAFM systemet, som kan underbygge de vedligeholdelsesmæssige og driftsmæssige rutiner. Så det her er en anledning til at give FM et tiltrængt løft. Mads Bo Bojesen har store ambitioner for FM-Enheden, som skal toptunes til at kunne varetage driften af det nye hospital. Men han ved også godt, at det kræver en stor omstilling og nye arbejdsgange at gå fra de mange differentierede systemer, der bruges i dag, og til at have alting samlet på ét sted. Man bliver meget imponeret og ivrig efter at afprøve alt det, systemet kan. Men man kan godt komme til at glemme, at det kræver stor datadisciplin, og systemet er jo ikke stærkere end de data, vi lægger ind og hele tiden skal opdatere. Så det handler om at definere; hvad giver mening? Store krav til rådgivere og bygningsejer Projektleder Tina Østergård Simonsen fra projektgruppen bag Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg har stået for udbuddet af opgaven med at få data indsamlet og overført til CAFM-systemet Archibus. Hun mener, at systemet har mange fordele, men advarer samtidig mod visse faldgruber. Med et byggeri, der går i jorden i starten af 2014, er det altafgørende at få skaffet de rigtige data her og nu. Grundlæggende er det derfor bedre at vide lidt om det hele end meget om kun lidt. Tina Østergård Simonsen påpeger som Mads Bo Bojesen, at det er nødvendigt at være meget kritisk i forhold til hvilke data, der lægges Overblik over bygningsmassen Byggeorganisationen kender i dag ikke det nøjagtige omfang af eksisterende kvadratmeter og bygningsmasse, og man er derfor startet helt fra bunden med at få indscannet tegningsmateriale over hospitalet, hvis ældste bygninger er 100 år gamle. Meget af det eksisterende tegningsmateriale er ret mangelfuldt, og ambitionen er på sigt at have et fuldstændigt overblik i 3D over hospitalets bygninger og det omfattende underjordiske tunnelsystem. 19

IKT OG CAFM ind i systemet, og hvilken detaljeringsgrad, der er tale om. Der er en risiko for at komme til at lide datadøden og simpelthen drukne i mængder af data, som ingen ved, hvordan skal håndteres. Det stiller store krav til såvel rådgivere som bygningsejer i forhold til at kunne fastlægge behov og detaljeringsgrad. En del af udbuddet omfatter en tilstandsvurdering af de nuværende forhold på Bispebjerg Hospital, og denne opgave er en rutineopgave for rådgiverne. Derimod har digitaliseringen og 3D visualiseringen voldt problemer. Det er svært at finde kompetent rådgivning på feltet. Der er stort set ingen rådgivere, der har mange års erfaring med håndtering af så store bygningsmængder, fordi feltet stadig er så nyt. Mange mangler overblikket og kan derfor ikke rådgive om de langsigtede strategiske beslutninger. Det har været en udfordring i forhold til beslutningsprocessen, konstaterer Tina Østergård Simonsen. Ambitionen er at brugerne i fremtiden ved et nemt tryk på en mobil enhed, som fx en smart phone, kan oprette rekvisitioner i Archibus. (Foto: Claus Peuckert) Kulturforandring Indførelsen af et helt nyt driftssystem kræver naturligvis en større omstilling i organisationen og en kulturforandring blandt medarbejderne. Ved at indføre task management, hvor alle opgaver bliver registreret og får et jobnummer, opnår ledelsen en langt højere grad af overblik over egen organisation. Det giver et klart billede af, hvad hospitalets driftsfolk laver. Den viden er en forudsætning for at foretage fornuftige besparelser og effektiviseringstiltag. Transport og logistik Det nye system forventes på sigt at håndtere serviceydelser inden for transport og logistik så som sengetransporter, madlevering, affaldshåndtering, linned, post mm. Archibus anvender en geografisk tilgang til data, som er kendt fra Geografiske InformationsSystemer (GIS) - men på bygningsniveau. På den måde kan kommunikationen over for såvel brugerne som de interne FM-leverandører gøres meget enkel. Det bliver muligt at illustrere bygningstilstanden samt fejl og mangler aktivt på en digital tegning lige som brugerne kan indrapportere fejl visuelt gennem en web adgang eller en smart phone. FM-enheden og byggeorganisationen samarbejder om at udvikle et RTLS system, som muliggør en dynamisk realtidsbestemmelse af eksempelvis madvogne. Ideen er at registrere temperaturen fra vognen, så man kan sikre, at maden altid bliver opbevaret ved den rette temperatur under hele transporten. Det er forventningen at også denne funktion kan synliggøres via Archibus. Om Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler fusionerede 1. januar 2012. Hospitalet er et af Region Hovedstadens fire akuthospitaler og er med sine omkring 4.500 ansatte en af Københavns største arbejdspladser. Hospitalet er en del af Københavns Universitetshospital og har en høj forskningsaktivitet. Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg 2 nybyggeri og ca. 96.000 m2 ombygning samt etablering af ca. 1.100 p-pladser på den 26 hektar store matrikel på Bispebjerg Bakke. løbende til driften. som skal sikre et komplet datagrundlag for byggeriet og en sikker overlevering til driften. 20