DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13
Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse med projektet Leanrejsen En Guide til leanledelse af DI i samarbejde med Industriens Fond. Alt materiale udviklet i forbindelse med projektet kan gratis hentes på www.leanrejsen.dk. DI ejer alle rettigheder til denne øvelse. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Indhold Rettigheder... 2 Indhold... 2 Indledning... 4 Formål... 4 Mål... 4 Forudsætninger... 5... 5 Værkstedet... 5 Organisering... 5 Driftsøkonomi... 6 Planlægning... 6 Arbejdstid... 6 Rapportering... 6 Styring af virksomheden... 6 Organisation... 7 Beskrivelse af et serviceeftersyn... 7 1 Indskrivning... 7 2 Reservedele... 8 3 Undersøg bilen... 8 4 Udfør service... 8 5 Vejtest... 8 6 Overlevering... 8 Eksempel på et forløb for service... 9 Opgave 1... 9 Opgave 2... 9 Opgave 3... 9 Opgave 4... 10 Opgave 5... 10 Opgave 6... 10 Opgave 7... 10 Opgave 8... 10 Opgave 9 Fysisk kortlægning af processen... 11 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 2 af 13
Et fremtidigt forløb for service... 11 Når kunden ankommer... 11 Konsekvens for planlægningen... 11 Konsekvens for tilførsel af reservedele... 12 Mekanikernes arbejde kædes sammen... 12 Opgave 10 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen... 12 Opgave 11 Hovedprocessen dokumenteres... 12 Opgave 12 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser... 13 Opfølgning... 13 Daglig opfølgning for hovedprocessen... 13 Daglig opfølgning for delprocessen... 13 Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne... 13 Opgave 13 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne... 13 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 3 af 13
Indledning Bilforhandler er en beskrivelse af en fiktiv virksomhed med fokus på nogle af virksomhedens processer og samarbejdspartnere. Beskrivelsen er udarbejdet med henblik på, at den kan anvendes til udarbejdelse af en værdistrømsanalyse af forretningsgangene i en servicevirksomhed. Inspiration til øvelsen er hentet hos danske bilforhandlere og bogen Creating Lean Dealers 1. En værdistrømsanalyse 2 udarbejdes af virksomhedens ledelse med to formål. For det første skal ledelsen få øje på det potentiale, der er for forbedringer i den udvalgte værdistrøm. Forbedringerne har til formål at reducere tiden fra ordre til fakturering. For det andet skal ledelsen kunne kortlægge den udvalgte værdistrøm. Ved at stå for kortlægningen påtager ledelsen sig ejerskabet for processerne 3 og deres udvikling. Med udgangspunkt i kortlægningen og de erkendte muligheder for forbedringer kan der udarbejdes en fremtidig værdistrøm, som ledelsen kan lave en plan for implementeringen af. I service er virksomhedens forretningsgange tæt knyttet sammen med kundens adfærd. Potentialet kan ses, når kundens anvendelse af tid på af få opfyldt sit behov for service inddrages i analysen. Beskrivelsen af indeholder de nødvendige informationer til, at du både kan identificere forbedringer og udarbejde en værdistrømsanalyse. For at hjælpe dig, er der også et forslag til umiddelbare forbedringer, som kan anvendes til udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm. Dette forslag kræver, at den fiktive virksomhed ændrer på de eksisterende forretningsgange og på fordelingen af ansvar og kompetencer mellem de involverede chefer. Formål er udarbejdet til træning i udarbejdelse af en værdistrømsanalyse for serviceprocesser. Det giver dig mulighed for at øve dig i at udarbejde en værdistrømsanalyse. De foreslåede forbedringer, der fremgår af eksemplet, er udvalgt, så de illustrerer implementering af leanprincipper som flow, trækstyring og standardarbejde 4. Forbedringer af en forretningsproces i service kan udføres som en kaizenevent over flere dage. Du kan finde en beskrivelse af, hvordan kaizenevents kan bruges til at implementere lean, i Hæfte 2: Det er ikke nok med de flotte planer! Implementering og fastholdelse. Mål Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger udarbejde en værdistrømsanalyse for DK Auto A/S. Der er flere oplysninger, end der skal anvendes, så brugeren trænes i at finde de oplysninger, der er brug for. Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger om mulige forbedringer udarbejde en fremtidig værdistrøm for. Du lærer at beregne belastningen af en medarbejder fra flere processer, som udføres med forskellig hyppighed. 1 Creating Lean Dealers af David Brunt og John Kiff 2 Vil du vide mere om formål og mål med lean og værdistrømsanalysen kan du læse mere i Hæfte 4 Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. 3 I Hæfte 3 Strategiplan som ledestjerne Nedbrydning, udbredelse og opfølgning er der i afsnittet Procesejerskabet argumenteret for, hvorfor ledelsen skal eje processerne. 4 Flow, trækstyring og standardarbejde er beskrevet i Hæfte 4 Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 4 af 13
Forudsætninger Forud for værdistrømsanalysen har ledelsen defineret kundeværdien for virksomhedens ydelser og udarbejdet en oversigt over de forskellige værdistrømme. Dette er beskrevet som det første trin i Hæfte 4 Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. I denne øvelse er værdistrømmen for service af et bilmærke på et værksted. Der er fokuseret på det fysiske flow omkring bilen. Informationsflowet er kun medtaget i det omfang, det har betydning for det fysiske flow. Det kan for en servicevirksomhed også være relevant at følge en arbejdsseddel med information om, hvilken ydelse kunden ønsker udført. Her kan du med fordel følge eksemplet for værdistrømsanalyse for administration. Virksomheden er et interessentskab, som drives af direktør Svendsen. Virksomheden har sit hovedsæde i trekantsområdet med salgsfilial og værksted på fire lokationer. Virksomheden forhandler, servicerer og reparerer fire forskellige bilmærker. Kunderne er både privatkunder, leasingselskaber, vognmænd og offentlige virksomheder. De forskellige kundetyper har betydning for proceduren til accept af ekstra arbejde, der konstateres, når bilen er afleveret på værkstedet. Der er ikke defineret servicemål for privatkunder, men der kan for erhvervskunder og leasingkunder være individuelt aftale servicemål. Kunderne bestiller service og reparation ca. syv dage før, bilen afleveres. Det kan ske både telefonisk og ved en online booking på virksomhedens hjemmeside. De fleste privatkunder afleverer bilen om morgenen og henter den igen om eftermiddagen efter arbejde. Kunderne modtages fra kl. 7.30 til kl. 17.00. Enkelte kunder kontakter værkstedet med en akut skade eller reparation med ønske om at få en tid med kort varsel. Enkelte kunder som eksempelvis vognmænd ønsker at vente, mens bilen serviceres. Værkføreren skal for hver bil kende kundens forventninger. Solgte biler klargøres på værkstedet efter ordre fra sælgeren. Der er ingen fast aftale om serviceniveauet mellem salg og værksted. Værkstedet Værkstedet i Fredericia servicerer fire bilmærker og har tilknyttet 36 mekanikere fordelt i et team pr. bilmærke. Heraf arbejder de ni mekanikere på syv lifte med service af bilmærke A. Der er to værkførere, der fordeler opgaverne mellem mekanikerne. Værkførerne har hver to teams. To service-rådgivere forestår indskrivningen af bestillinger fra kunderne samt modtager og udleverer bilen til kunderne. Servicerådgiverne er ikke dedikeret pr. bilmærke. Medarbejderne på værkstedet refererer til en værkstedschef, der også har tilknyttet en kvalitetskoordinator og to altmuligmænd. Hvert værksted har tilknyttet et lokalt lager, hvor et af lagrene er et centralt lager for alle værksteder. På lageret er der fire medarbejdere, der bestiller reservedele og sætter reservedelene frem til mekanikerne. Disse fire medarbejdere på lageret er dedikeret pr. bilmærke. Organisering Der er en filialchef for hver lokation, der har ansvaret for både salg og værksted. Værkstedschefen refererer til filialchefen og har ansvaret for mekanikerne og medarbejderen i indskrivningen. De fire medarbejdere på lageret refererer til eftermarkedschefen. I Fredericia er der fire medarbejdere i salgsafdelingen, der refererer til filialchefen. Organiseringen er den samme på de fire lokationer. Ud over filialcheferne er der en eftermarkedschef og en økonomichef. Cheferne refererer til direktør Svendsen. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 5 af 13
Driftsøkonomi Værkstedschefen er ansvarlig for økonomien i eget område. Han fokuserer på de fakturerede lønomkostninger, som er fordelt ud fra de udførte ydelser for hver mekaniker. Eftermarkedschefen har ansvaret for lageromkostningerne til reservedele og for salget af reservedele. Planlægning Mekanikerne har specialisering i et bilmærke. Få af mekanikerne kan reparere og servicere mere end et bilmærke. I indskrivningen fordeles opgaverne på mekanikerne, når kunden bestiller en serviceydelse. For serviceeftersyn har importørerne af bilerne fastsat, hvor lang tid et service må tage. På tilsvarende vis er der fastsat tider for de mest almindelige reparationer. Er der ikke et fastsat tidsforbrug til en opgave, skønner servicerådgiveren i indskrivningen, hvor lang tid opgaven vil tage. Til hver opgave reserveres tiden på den enkelte mekaniker. Det samme gælder klargøring af nye biler, hvor sælgeren bestiller tid til hver enkelt opgave. Arbejdstid Den daglige åbningstid på værkstedet er fra kl. 7:30 til 17:00 på alle hverdage. Der regnes med 20 hverdage i alle 12 måneder. Medarbejdernes daglige arbejdstid er 7,4 timer ekskl. pauser. Frokosten er for medarbejdernes egen regning. Rapportering Økonomi udarbejder en månedlig oversigt over indtægter og udgifter for alle lokationer og for hvert chefområde. Importørerne for de fire forskellige bilmærker leverer hver måned statistik på kundernes oplevede kvalitet. Styring af virksomheden Cheferne vurderes på deres evne til at opfylde det godkendte budget. Antallet af mekanikere tilpasses løbende af værkførerne. På et månedligt møde for den samlede chefgruppe med direktør Svendsen koordineres større ændringer og investeringer. Værkstedschefen holder et kort møde med sine medarbejdere hver fredag morgen. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 6 af 13
Organisation Direktør Svendsen Økonomichef Filialchef Fredericia Filialchef Middelfart Filialchef Vejle Filialchef Kolding Eftermarkedschef Sælgere Sælgere Sælgere Sælgere Lager Fredericia Værkstedschef Værkstedschef Værkstedschef Værkstedschef Lager Middelfart Lager Vejle Leger Kolding Beskrivelse af et serviceeftersyn Kunden bestiller et service af sin bil og overleverer den til servicerådgiveren på det aftalte tidspunkt. Værkføreren placerer opgaven på en mekaniker i en Gantt-plan, og en medarbejder fra lageret bestiller de reservedele, der skal anvendes til den aftalte service. Kunden overleverer bilen til servicerådgiveren, der lægger nøgle og arbejdsseddel frem til mekanikeren. Mekanikeren henter bilen på parkeringspladsen og reservedelene, der er stillet frem i en kasse med arbejdssedlens nummer på. Hvis mekanikeren afdækker et behov for ekstra arbejde på bilen, afklarer værkføreren med kunden, om arbejdet skal gennemføres og henvender sig til lageret for at høre om ekstra reservedele er til rådighed. Der er 420 ordrer om måneden. Fuldførelse for kunden er på 59%. Det betyder, at hver gang 100 biler afleveres tilbage til kunderne er det kun de 59, der er afleveret til tiden uden fejl og mangler. 1 Indskrivning I indskrivningen registrerer servicerådgiveren kundens ønske om service enten pr. telefon eller ved online booking på værkstedets hjemmeside. Ved bestilling af service er der oprettet en arbejdsseddel, hvor af det fremgår, hvilken ydelse kunden ønsker udført, og oplysninger om bilen. Servicerådgiveren noterer også her, hvis kunden har ønsker om ekstra reparationer eller eksempelvis skift af en pære. Kunden kan også have oplyst problemer med bilen, der skal undersøges nærmere. Kunden parkerer sin bil på parkeringspladsen, hvor der er 70 pladser, og overleverer bilnøglen til servicerådgiveren på det aftalte tidspunkt for service. Servicerådgiveren klargør fakturaen til kunden, så kunden kan få den med, når bilen hentes. Cyklustid for aftaletid: 5 min. Cyklustid for aflevering: 10 min. Beregne pris og informere kunden: 10 min. Faktura: 5 min. Fuldførelse for kunden (CF): 88% Manuel proces med to servicerådgivere fra indskrivningen. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 7 af 13
2 Reservedele På baggrund af arbejdssedlens oplysninger bestiller en medarbejder på lageret de reservedele, der skal bruges til den forventede opgave. Reservedele bestilles hos importøren af bilmærket i deres dedikerede system. Der er et system pr. bilmærke. Importøren af bilmærke A har samlet de mest almindelige reservedele i servicepakker, der passer til bestemte typer af opgaver. For øvrige opgaver skal hver enkelt reservedel fremfindes i systemet og bestilles, hvis den ikke er på lager. Det kræver kendskab til det enkelte bilmærke og de forskellige modeller inden for bilmærket. Cyklustid ved bestilling af reservedele: 30 min. Cyklustid ved bestilling af reservedele ved ekstra arbejde: 15 min. Reservedele til rådighed: 92%. Manuel proces med to medarbejdere fra lageret. 3 Undersøg bilen Mekanikeren henter arbejdsseddel og bilnøgle hos værkføreren og henter bilen på parkeringspladsen. Mekanikeren kører bilen ind på værkstedet og undersøger ud fra arbejdssedlen, hvilken ydelse kunden ønsker udført. Det tager fem min at hente bilen. Der er syv lifte på værkstedet. Cyklustiden (C/T) for undersøgelsen af bilen er 15 min. På 35% af bilerne opdages ekstra arbejde (A/W). Afstanden fra p-pladsen til liften er 27 meter. 4 Udfør service Ved selve udførelsen af service følger mekanikeren en tjekliste defineret af importøren. Tjeklisten indeholder en række opgaver, mekanikeren skal udføre, men ikke en fast rækkefølge. Mekanikeren anvender værktøj, der er på pladsen ved hver lift. Er der behov for specialværktøj, hentes dette i et lokale i værkstedet. Der er desuden udstyr som bremsestande, der er fælles for alle, og en aftapningstønde til olie for hver anden lift. Finder mekanikeren en fejl på bilen, der bør repareres, kontakter mekanikeren værkføreren, der kontakter kunden og lageret, om de nødvendige reservedele er til rådighed. Manuel proces med én mekaniker. Cyklustid(C/T): 50 min. Fuldførelse for kunden (CF): 96%. Afstand: 120 m. Antal lifte: 7. 5 Vejtest Når service er udført, kører mekanikeren en kort tur for at konstatere, som bilen kører som forventet. Manuel proces med én mekaniker. Cyklustid (C/T): 15 min. Fuldførelse for kunden (CF): 98%. Afstand: 120 m. 6 Overlevering Bilen stilles på en af 70 parkeringspladser. Det er servicerådgiveren, der leverer bilen tilbage til kunden efter endt service. Manuel proces med to medarbejdere fra indskrivningen. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 8 af 13
Cyklustid (C/T): 10 min. Fuldførelse for kunden (CF): 96%. Værdistrømsanalyse - Øvelse Eksempel på et forløb for service Ved at løse de følgende opgaver, 1 til 7, udarbejder du en værdistrømsanalyse, der beskriver forretningsgangen, som den er i den nuværende forretningsproces, og identificerer potentialet for forbedringer. Med de efterfølgende opgaver, 8 til 12, udarbejder du en værdistrøm for den fremtidige forretningsproces. Opgave 1 Udskriv fysiske udskrifter eller kopier af arbejdssedler eller fakturaer for en måned. Foretag en sortering af udskrifterne i to bunker alt efter om opgavens tidsforbrug er forudsigelig eller uforudsigelig. Det kan eksempelvis være uforudsigeligt, hvor meget tid der skal bruges på en reparation med fejlfinding, hvorimod et 20.000 km serviceeftersyn på en nyere bil må forventes af have et forudsigeligt tidsforbrug. Herefter opdeles de to bunker med udskrifter yderligere efter, hvor lang tid der er brugt på opgaven i halvtimes intervaller. - Hvor stor en andel af opgaverne er forudsigelige hhv. uforudsigelige? - Beregn det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave Opgave 2 Tegn værdistrømmen for et ordinært service for den nuværende situation: - En person eller et team tegner hele flowet - Tegn med blyant i hånden - Brug standardsymboler og ikoner - Begynd tættest på kunden og arbejd baglæns i flowet - Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet - Gå flowet igennem igen og indsaml data - Alle data opsamles ved kilden (interview og observerede data) - Observér tider og vurdér belastningen Cyklustiden for udførelsen af en proces er den anvendte tid til den enkelte bil for mekanikeren, lagermedarbejderen og serviceteknikeren. Det forudsættes, at summen af alle cyklustiderne i en funktion er værdiskabende. - Find gennemløbstiden, den værdiskabende tid og forholdet mellem dem Opgaven forventes løst på 120 minutter. Opgave 3 Belastning beregnes i forhold til TAKT for at sikre, at opgaven kan løses, inden den næste opgave kommer. Hvis TAKT er meget lang, kan belastningen være lav i forhold til TAKT. I dette tilfælde kan belastningen beregnes i forhold til arbejdstiden, da opgaverne skal kunne løses inden for den del af arbejdstiden, der er afsat til dem. - Beregn TAKT som værkstedets åbningstid (fratrukket pauser) gange antal arbejdsdage pr. måned delt med antallet af opgaver pr. måned. TAKT opgøres i minutter pr. opgave og er et udtryk for kundernes efterspørgsel. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 9 af 13
- Beregn behovet for kapacitet ved at dele det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave med TAKT. Resultatet er et udtryk for, hvor mange mekanikere der er behov for at opfylde kundernes behov. Opgave 4 Tegn kundens aktiviteter i forbindelse med service parallelt med den interne værdistrøm. Kundens aktiviteter starter med, at kunden erkender et behov, til behovet er blevet opfyldt. - Find gennemløbstiden, den værdiskabende tid for kunden og forholdet mellem dem Opgave 5 Opdatér værdistrømmen med: - det nuværende serviceniveau internt mellem funktioner og over for kunden - det nuværende kvalitetsniveau over for kunden som Fuldførelse for kunden Serviceniveauet opgøres eksempelvis som kundens ventetid på at få et service, leveringstid for reservedele, der ikke er på lager, eller svartid på telefon og mails. Fuldførelse for kunden er en registrering af, om kunden får leveret den rette kvalitet til det aftalte tidspunkt. Den rette kvalitet er defineret som, at ydelsen er udført uden fejl og mangler. Det betragtes som en mangel, at en reparation ikke har kunnet gennemføres pga. manglende reservedel, uanset om behovet for reparationen først er afdækket, når bilen er ankommet på værkstedet. Hvis oplysningerne ikke registreres, kan der laves en stikprøve på en uge. - Er der mål for service- og kvalitetsniveauet internt og over for kunderne? Opgaven forventes løst på 60 minutter. Opgave 6 Opdatér værdistrømsanalysen med oplysninger om, hvor ofte der konstateres ekstraarbejde på biler. - Indsæt procentandelen for konstateret ekstraarbejde der, hvor den konstateres. F.eks. ved indskrivning, service eller vejtest - Markér informationsstrømmen for indhentning af accept for ekstraarbejde hos kunden - Opgør cyklustiden forbundet med indhentning af accept for ekstraarbejde Opgaven forventes løst på 60 minutter. Opgave 7 Find mulighederne for forbedringer og markér dem på den nuværende værdistrøm for denne serviceproces. Opgave 8 Lav en målsætning for, hvilken effekt de forbedringer et fremtidigt forløb (fremtidig værdistrøm) ventes at have på reduktion af gennemløbstiden for værdistrømmen. For er målsætningen: 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 10 af 13
Gennemløbstiden fra kunden bestiller et service, til service er udført, skal være mindre end fem dage Gennemløbstiden for ekstra arbejde skal være mindre end syv dage Forudsigelige opgaver adskilles fra uforudsigelige opgaver Opgave 9 Fysisk kortlægning af processen Afdæk de fysiske rammer for serviceprocessen: 1. Lav en tegning med arbejdspladsens placering for deltagerne i processen 2. Lav et spaghettidiagram for arbejdssedlens vandring 3. Lav et spaghettidiagram for mekanikerens vandring 4. Hvilke særlige forhold skal der tages hensyn til ved beskrivelsen af arbejdsgangen for sagen? Et fremtidigt forløb for service Skal DK Auto s kunder opleve, at et fremtidigt forløb for service af en bil er mindre end fem dage for ordinært service, skal serviceopgaven være forudsigelig. Dels skal det være forudsigeligt, hvor lang tid det vil tage at udføre service, dels skal det være klart, hvilken service kunden har behov for bliver udført. Det betyder, at der tidligt i forløbet må ske en adskillelse af de forudsigelige og uforudsigelige opgaver. For at adskillelsen kan foretages tidligt i processen, skal eventuelle fejl eller supplerende opgaver afdækkes, når kunden bestiller service, og når kunden overleverer bilen til service. Værkstedet har derved mulighed for at sikre, at de nødvendige reservedele er til stede. Dertil vil de mekanikere, der står for de forudsigelige services, kunne arbejde uden at blive afbrudt i arbejdet. Det betyder også, at mekanikerne skal arbejde på en måde, der gør det synligt, når arbejdet ikke forløber som forventet. Når kunden ankommer Servicerådgiveren afklarer, om kunden oplever fejl (en unormal lyd, en sprunget pære eller lignende). Det kan ske telefonisk eller ved den elektroniske bestilling af tid. Det kan understøttes af en spørgeguide til servicerådgiveren og til kunden i det elektroniske bestillingssystem. Når kunden kommer, overleveres bilen til en servicetekniker, der er en rutineret mekaniker med et indgående kendskab til bilmærket. Der laves en bane på parkeringspladsen, hvor kunden stiller bilen. Serviceteknikeren gennemgår bilen sammen med kunden, og afklarer om kunden har yderligere ønsker eller har oplevet fejl på bilen. Hvis der afdækkes ekstra arbejde på bilen, overleverer serviceteknikeren kunden til servicerådgiveren. Servicerådgiveren afklarer med det samme, om der er reservedele til at gennemføre opgaven, og om kunden accepterer prisen for det ekstra arbejde. Serviceteknikeren kører herefter bilen over i en anden bane afhængig af, om opgaven vurderes til at være forudsigelig eller uforudsigelig. Der vil være opmærket to baner for hvert bilmærke. Mekanikerne aftager herefter bilerne fra de to baner i den rækkefølge, de kommer ind. Konsekvens for planlægningen Servicerådgiverne booker kunderne ind i to kategorier (forudsigelig og uforudsigelig) med et estimeret tidsforbrug. Værkstedet fastsætter, hvor mange timer (tidsvinduer), der er til rådig- 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 11 af 13
hed i hver kategori. Det giver værkstedet mulighed for at fastsætte bemandingen af mekanikere ud fra behovet. Mekanikerne i teamet dedikeres til at varetage enten de forudsigelige eller uforudsigelige opgaver. Oplever en mekaniker problemer undervejs i en forudsigelig opgave, signaleres at der er opstået et problem. Serviceteknikeren overtager herefter opgaven og afklarer det videre forløb, mens mekanikeren går videre med den næste opgave. Konsekvens for tilførsel af reservedele Når servicerådgiveren afdækker et muligt ekstraarbejde på en bil i forbindelse med bestilling af tid til service, kan de fornødne reservedele bestilles hjem. Hvis der er usikkerhed om en udskiftning af en reservedel vil være nødvendig, vil lageret have et ønske om at kunne returnere ubrugte reservedele. Afdækkes et ekstra behov i forbindelse med overleveringen af bilen til værkstedet, kan en udskydelse af service forhindres, hvis de fornødne reservedele kan tilføres i løbet af dagen. Det vil være en særskilt opgave at afklare, hvilke reservedele der skal være til rådighed på det enkelte værksted. Alternativt kan DK Auto etablere et centralt lager, hvorfra der flere gange dagligt leveres reservedele til virksomhedens værksteder. Mekanikernes arbejde kædes sammen Ved at mekanikerne arbejder sammen to og to, kædes deres arbejde sammen, så de bliver afhængige af hinanden. Opgaverne i et service på en bil opdeles, så der er lige mange opgaver til hver medarbejder. Dette gøres for de forudsigelige services. Hvis de to mekanikere oplever, at den ene står og venter på den anden, er det et tegn på, at en delopgave ikke er udført eller, at en delopgave tager længere tid at udføre end normalt. I begge tilfælde er det en afvigelse, der ønskes synliggjort. Afvigelser betragtes som input til forbedring af arbejdsprocessen, så den bliver mere stabil og mere forudsigelig i sit tidsforbrug. Havde der kun været én mekaniker på opgaven, ville han bare have løst problemet uden at involvere andre i det. Det vil dermed være skjult, hvilke uhensigtsmæssigheder der er i mekanikerens arbejdsproces. Der vil heller ikke umiddelbart være en videndeling mellem mekanikerne af, hvordan problemerne bliver løst. Opgave 10 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen 1. Lav en fremtidig værdistrøm for serviceforløbet 2. Vurdér cyklustiden (tiden, der bruges på opgaven i denne fase) for alle involverede og ventetider for opgaven 3. Beregn gennemløbstiden for hele serviceforløbet og den værdiskabende tid 4. Beregn den værdiskabende tids andel i procent af gennemløbstiden 5. Hvor meget er den værdiskabende tid ændret fra den nuværende værdistrøm? Opgave 11 Hovedprocessen dokumenteres Serviceforløbet forudsætter, at det gøres synligt, når cyklustiderne ikke kan overholdes. 1. Udarbejd de tre dokumenter, der dokumenterer standarden for hovedprocessen 2. Udarbejd arbejdsstandarder i form af tjeklister for deltagerne i hovedprocessen 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 12 af 13
Opgave 12 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser Det samlede serviceforløb (hovedprocessen) har sin egen tavle, som vedligeholdes af værkstedschefen. Hver funktion (servicerådgivere, mekanikere og lager) udfører en delproces. De har derfor en tavle for hver deres delproces. Tavlerne for delprocesserne vedligeholdes af ejeren af delprocessen. Tavlerne for delprocesserne er i udgangspunktet ens, så de måler på de samme parametre. Opfølgningen skal indeholde registreringer af kvalitet (stop i processen), servicemål, ventetid og produktivitet. 1. Udarbejd en tavleopfølgning for hovedprocessen 2. Udarbejd en tavleopfølgning for deltagerne i delprocesserne Opfølgning Daglig opfølgning for hovedprocessen Dagligt holdes et kort tavlemøde, hvor deltagerne er værkstedschefen, servicerådgiveren, serviceteknikeren og en lagermedarbejder, der gennemgår dagens bookinger og identificerer potentielle forhindringer for dagens arbejde. Daglig opfølgning for delprocessen Dagligt holder hver af funktionerne et kort tavlemøde, hvor serviceteknikeren gennemgår de problemer, mekanikerne er stødt på det forløbne døgn. Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne En gang om ugen gennemgår værkstedschefen hovedprocessen og målene på tavlen med servicerådgiveren, serviceteknikeren og lagermedarbejderen for at identificere forhold, der stopper hovedprocessen. Opgave 13 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne Til mødet for opfølgning af processerne skal der være en dagsorden og de nødvendige tjeklister. 1. Udarbejd dagsorden og form for det månedlige review af hovedprocessen 2. Udarbejd tjekliste for det kvartalsvise review af delprocesserne ved review af deltagernes tavler Opgaven forventes løst på 45 minutter. 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 13 af 13