MR s casesamling 2011

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MR s casesamling 2011"

Transkript

1 MR s casesamling 2011

2 2 Strategi- og virksomhedsudvikling

3 A-2 A/S Kunde: BekTra 3

4 A-2 A/S Indstillende kunde BeKTra Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Projektets varighed (antal uger) 12 uger Antal involverede konsulenter Fire konsulenter på opgaven Udfordring BeKTra-samarbejdet blev etableret i 2002 med det formål at understøtte de større danske trafikselskaber (TS) i forbindelse med deres udbud af behovsstyret kollektiv trafik (flextrafik). Samarbejdet udgøres af Nordjyllands Trafikselskab (NT), Movia, Midttrafik, Sydtrafik og Region Midtjylland. Den primære opgave for BeKTra i den forløbne periode har været at IT understøtte TS på en sådan måde, at disse effektivt har kunnet betjene kommuner og regioner samt at kunne tilbyde fælles Call Center kundebetjening udenfor trafikselskabernes åbningstider. BeKTra har med stor succes understøttet TS i at vokse på dette område, men var kommet ind i en periode, hvor det var blevet var vanskeligt at betjene TS på en professionel vis. Analysen har haft to fokusområder. For det første at gennemgå den nuværende opgavefordeling mellem trafikselskaberne og BeKTra It/BeKTra Call Center (herefter BeKTra og BCC). For det andet at belyse områder, hvor den nuværende præstation kunne forbedres for at øge effekten og tilfredsheden med BeKTra-samarbejdet. For begge dele har målet været at anbefale konkrete veje i den videre udvikling af samarbejdet. Løsning Endvidere blev BeKTras egne ideer og mål vurderet, herunder en modenhedsvurdering af BeKTras processer og professionalisme, baseret på en best practice procesmodel (ITIL), som beskriver en IT-virksomheds idealprocesser. Med afsæt i ovenstående blev der formuleret fremtidsscenarier for udviklingen af samarbejdet og ændrede snitflader mellem partnerne. Analysearbejdet tager udgangspunkt i ønsket om at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet. 4

5 > Bilag: Proces for BeKTra-projektet Afsnit i analyserapporten: Deadline: Primo april Deadline: Primo maj Afsnit 1-6 Afsnit 7-8 Afsnit 8-9 Deadline: Ultimo maj Nuværende situation og målsætninger Fremtidsscenarier og analyser Konklusion og anbefalinger Arbejdsmøde om nuværende situation og målsætninger med hvert TS og BeKTra Dokumentation af nuværende situation og målsætninger (A-2) Delanalyserne Evt. involvering af direktørgruppe i prioritering af analysescenarier Slutrapportering Møde med direktør- og arbejdsgruppe om slutrapport Workshop med arbejdsgruppen om justering af dokumentation, strategisk opsamling og prioritering af analysescenarier Workshop med arbejdsgruppen om analyseresultater 40% 40% 20% 2010, A-2 A/S 5 A-2 har igennem dialog med trafikselskaberne fastlagt ovenstående forløb. Målet med involveringen har været at opnå en grundig belysning af problemstillingerne, prioritere de vigtigste delanalyser og sikre indsigt i anbefalingerne hos trafikselskaberne. Selve forløbet er afviklet i tre faser: Fase 1. Dokumentation af nuværende situation og målsætninger Fase 2. Fremtidsscenarier og analyser Fase 3. Konklusion og anbefalinger Hovedaktiviteten i fase 1 har været: > Workshops hos hvert enkelt trafikselskab og BeKTra. Her har vi fokuseret på velfungerende og mindre velfungerende dele af BeKTra-samarbejdet. Idéer til løsninger af problemområderne herunder andre måder at organisere samarbejdet på var også en del af diskussionen. > Kortlægning af nuværende situation og målsætninger, som blev gennemført med en høj grad af involvering af samarbejdspartnerne. Det nuværende samarbejde blev evalueret, først gennem brug af et procesværktøj til beskrivelse af organisatoriske snitflader, og i forlængelse hermed en tilbundsgående workshopbaseret diskussion af trafikselskabernes oplevede uhensigtsmæssigheder i den nuværende organisering. 5

6 > Sideløbende med ovenstående blev der gennemført en kunde- og ejertilfredshedsundersøgelse blandt trafikselskaberne samt en it-modenheds- og forretningsdrifts evaluering af BeKTras It-organisation. Alt sammen med det mål at nuancere forståelsen af det nuværende samarbejdes form (godt og dårligt). > Ud fra informationerne indsamlet i fase 1 blev der etableret en bruttoliste af relevante scenarier og analyseområder. Fase 2 startede med en workshop med styregruppen, hvor bruttolistens indhold blev konkretiseret og prioriteret til de analyser, som indgår i denne rapport. > Efter gennemførselen af de udvalgte analyser har A-2 udarbejdet inspiration og anbefalinger til at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet (fase 3). Anbefalinger om evt. omorganisering baserer sig på økonomiske beregninger og driftsmæssige fordele og ulemper. Anbefalinger til forbedringer af udvalgte områder baserer sig på anerkendte principper for området. Resultat Nedenfor præsenteres resultaterne for de områder, som styregruppen udvalgte til yderligere analyse i projektet: > Mulig gevinst ved sammenlægning af call centre. Tilsyneladende uden at skulle gå på kompromis med kvaliteten, viser analysen et muligt årligt besparelsespotentiale på knap 5 mio. DKK. Derfor anbefales en konkret analyse af sammenlægning af call centrene i hele åbningstiden (og ikke kun aftener og weekend, som det kendes i dag). Sammenligning af nøgletal indikerer også, at ledelsesfokus på professionalisering sammen med stort kaldvolumen er nøglen til effektiv drift. > Dybdeanalyse af muligheden for fælles vognstyring. Analysen viser et årligt besparelsespotentiale på ca. 3 mio. DKK ved en fælles vognstyring i hele driftsdøgnet. Dette potentiale skal ses i forhold til evt. tab af nærhed i styring og udvikling af vognmændene. En dybdeanalyse skulle afdække mulighederne for at skabe en tilstrækkelig stærk sammenhæng mellem det driftsnære samarbejde med chauffører/vogne/bestillingscentraler i et fælles driftscenter og kontraktopfølgningen i trafikselskaberne. Hvis man vælger at opgradere samarbejdet både mht. bestillinger og vognstyring findes et yderligt synergipotentiale ud over de mio. DKK per år. > Fastholdelse af It-drift in-house hos BeKTra, indtil migreringen er overstået. En ældre systemplatform, et teknisk kompliceret set-up og en trinvis migrering gør, at outsourcing på nuværende tidspunkt ikke er konkurrencedygtigt. Derfor anbefales det at afvente afslutningen af migreringen og derefter foretage en ny sammenligning med outsourcing. 6

7 > Bevaring af ledelsen af It-udviklingsprojekter hos BeKTra. Trafikselskaberne oplever i dag, at projektledelsen af It-udvikling ikke fungerer optimalt. Årsagerne skal findes både hos BeKTra, PlanIT (systemleverandøren) og trafikselskaberne selv. Desuagtet vurderer A-2, at trafikselskaberne selvstændigt har dårligere forudsætninger for at skabe en tilfredsstillende projektledelse, hvis opgaven hjemtages. Udfordringen handler dels om vedligeholdelse af kompetencer (økonomi og kvalitet), dels om svagheden ved at blive en mindre kunde hos PlanIT, hvor man i dag er toneangivende ved at stå samlet. > Mere samarbejde om vidensopsamling, effektivisering og forretningsudvikling. Analysen har kortlagt en længere liste af vigtige udviklingsområder, hvor trafikselskaberne efterspørger hinandens ekspertise. A-2 anbefaler, at trafikselskaberne udarbejder overordnede business cases på fremtidige projektidéer og herfra beslutter, om man vil satse mere på fælles forretningsudvikling. Hvis man beslutter at investere i området, anbefaler A-2, at ansvaret lægges hos styregruppen, og projektledelsen delegeres til et dedikeret team i BeKTra. Denne model vil sikre en mere ensartet gennemførelse og implementering end ved placering hos ét specifikt trafikselskab. > Ledelse af BeKTra-samarbejdet. Tilfredshedsundersøgelsen, workshops og diskussioner i analysens arbejdsgruppe har afdækket, at styregruppen i dag har et meget detaljeret fokus også på daglige ledelsesforhold. A-2 anbefaler derfor en refokusering af styregruppe, formødegruppe og erfagrupper. Styregruppen skal fokusere på strategi, økonomi, porteføljestyring og politikken. Formødegruppen forbereder direktørerne, prioriterer udviklingsopgaver inden for de afstukne rammer og følger op på igangsatte initiativer og projekter. Erfagrupperne fokuserer på erfaringsudveksling, ændringsønsker og kommende releases. For at iscenesætte denne arbejdsdeling anbefaler A-2 en strategiproces for BeKTra/BCC, som bør køre i efteråret > Styrket ledelse og organisering i BeKTra og BCC. Ud fra trafikselskabernes feedback og en gennemgang af styring i BeKTra anbefaler A-2, at ledelsesarbejdet i BeKTra/BCC forstærkes på en række områder. Forretningsledelse (og ikke kun It eller call centerledelse) skal styrkes. Tilsvarende bør der opbygges et minimum af key account management således, at trafikselskabernes individuelle behov og problemstillinger håndteres. Rapportering og kommunikation til trafikselskaberne fremstår også som et område, der bør opprioriteres i fremtiden. Diskussionen om hvorvidt BCC og BeKTra bør samles under én ledelse er også vigtig for fremtiden og afhænger i høj grad af trafikselskabernes fremtidsplaner for BCC. > Projektledelsesmodel. It-udviklingsprojekterne er det område, hvor trafikselskaberne helst ser forbedringer inden for BeKTra-samarbejdet. A-2 anbefaler valg af en projektledelsesmodel, som i særdeleshed imødekommer ønsket om en stærkere kommunikation mellem BeKTra og trafikselskaberne. A-2 anbe- 7

8 faler også, at trafikselskaberne går aktivt ind i spørgsmålet og insisterer på, at PlanIT er med i dialogen om den fremtidige ledelse af projekter. > Professionalisering af udvalgte It-områder. For i højere grad at kunne imødekomme trafikselskabernes krav om styring og gennemsigtighed samt brugernes oplevelse af et højt serviceniveau anbefales en række It-discipliner, som bør styrkes i fremtiden. Forstærket fejl- og ændringshåndtering skal styrke brugernes oplevelse af respons fra BeKTra. Forbedret dokumentation skal styrke systemernes tilgængelighed for brugerne, lette adgangen for nye medarbejdere og på sigt muliggøre outsourcingen af It-driften. Releasestyring i dag er ikke god nok og kommunikeres kun i beskeden grad til brugerne. Den bør forstærkes markant. Dette område kan ikke forbedres uden involvering af systemleverandøren, PlanIT. Vidensdeling som i højere grad muliggøres vha. bedre dokumentation kan styrkes både internt i BeKTra, men også i erfagrupperne. I tillæg hertil har vi anbefalet, at de endnu ikke gennemførte projekter sættes på hold, indtil den forretningsmæssige og It-mæssige professionalisering har fundet sted (1½-2 år). Migreringsarbejdet, som er vigtigt for en række fremtidige forbedringer, bør så vidt muligt fastholdes. 8

9 Scorecard for kommunikation Advice A/S Kunde: Coloplast A/S 9

10 Advice A/S Ralf Lodberg Indstillende kunde Coloplast A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Scorecard for kommunikation i Coloplast Kort beskrivelse af casen Advice A/S rådgav Coloplast i udviklingen af et scorecard for virksomhedens kommunikation. Projektet har givet Coloplast indsigt i, hvilke indsatser der skaber resultater og kan bidrage til prioritering af virksomhedens kommunikationsopgaver. Projektets varighed (antal uger) Seks uger Antal involverede konsulenter To Udfordring Kommunikation spiller en stor rolle i en succesfuld, global virksomhed som Coloplast. Det gælder både internt til virksomhedens ansatte og eksternt til kunder, investorer og interessenter. Som andre ambitiøse virksomheder måler Coloplast på kommunikationens resultater, men få virksomheder har formået at se på tværs og demonstrere kommunikationens bidrag til virksomhedens samlede resultater. Dette satte Coloplast sig for at gøre. Coloplast har adgang til et bredt spektrum af målinger, der belyser forskellige resultater af kommunikationen fx medarbejdertilfredshed, PR-score, investor relations og online trafik. Men der manglede en rød tråd og mulighed for at sammenligne resultaterne på tværs af forskellige målinger samt ikke mindst en klar kobling til strategien. Samtidig ønskede Coloplast et redskab til at vise værdien af arbejdet med kommunikation, som kunne bruges til prioritering af kommunikationsinitiativerne, motivering af medarbejdere gennem klare mål og en tydelig demonstration af resultat- og kundefokus i organisationen. Løsning Gennem et scorecard for kommunikation har Coloplast opnået overblik over og sammenlignelighed mellem kommunikationsinitiativerne og deres bidrag til virksomhedens resultater: Coloplast og Advice gennemgik alle eksisterende datakilder og analyser, der belyser kommunikationen og sammenholdt dette med gældende strategier. Efter en omfattende vægtnings- og indekseringsproces kunne 10

11 et Coloplast Communication Scorecard opstilles med relevante parametre for kommunikationens værdiskabelse. Arbejdet med scorecardet muliggør vurdering af effekter og omkostninger af afdelingens kommunikationsinitiativer ved at foretage eksperimenter med forskellige typer af kommunikation. Hermed bliver det tydeligt, hvordan varierende kommunikationsformer, kanaler og timing påvirker resultatet målt i mængden af engagerede ansatte og graden af deres forståelse for Coloplasts strategi. På sigt er det planen at udvide scorecardet med mere overordnede resultater som investor relations, kundetilfredshed og aktiekurs. Scorecardet kan tages mere aktivt i anvendelse til også at kommunikere til investorer og kunder, hvorved Coloplast viser, at de tager kommunikation og forretningsforståelse alvorligt. Resultat Scorecardet er implementeret som værktøj i Coloplast og bidrager dels til prioriteringer på kommunikationsområdet, og dels ift. virksomhedens andre forretningsområder, hvor scorecardet er grundlaget for drøftelser i den øverste ledelsesgruppe. Endelig medvirker scorecardet til at skabe klare mål for medarbejderne i kommunikationsafdelingen. Scorecardet har givet Coloplast en række tommelfingerregler til at planlægge kommunikationsarbejdet og prioritere mellem kanaler som topledelseskommunikation, lederkommunikation, afdelingsmøder, intranet og s. Konkret har arbejdet med scorecardet givet Coloplast indsigt i behovet for at prioritere de enkelte ledere som kommunikationskanal, når virksomhedens strategier skal kommunikeres med henblik på at skabe motiverede og velorienterede medarbejdere. På dette felt var resultaterne lavere end for eksempelvis topledelsens kommunikation. Efter en målrettet indsats med ledernes kommunikation kan scorecardet dokumentere, at andelen af ledere der kommunikerer om strategien er steget med 6 % -point, ledernes opbakning til strategien er steget med 19 % -point, mens medarbejdernes tilfredshed med kommunikationen er steget med 6 % -point. 11

12 > Bilag # 1: 12

13 > Bilag # 2: > Bilag # 3: 13

14 Implementering af DSB s strategi Brandculture A/S Kunde: DSB 14

15 Brandculture A/S Joakim Eriksson Indstillende kunde DSB Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Servicekultur i DSB Kort beskrivelse af casen Implementering af DSB s strategi på serviceområdet gennem aktiv medarbejderinvolvering gennem hele processen Projektets varighed (antal uger) Fortløbende Antal involverede konsulenter Seks Udfordring Som en konsekvens af en stadig stigende liberalisering på transportområdet har DSB i de senere år oplevet øget konkurrence, og virksomheden har måttet forholde sig til en situation, hvor man ikke længere er selvskreven som leverandør af togdrift i Danmark. I DSB har man tidligt i denne proces erkendt, at det ikke er muligt at løfte denne udfordring inden for den nuværende selvforståelse i organisationen. Som en konsekvens heraf er en central del af DSB s samlede strategipakke at sikre en grundlæggende kulturforandring, som transformerer organisationen fra at opfatte sig som en transportleverandør til i stedet at agere som en servicevirksomhed. Projekt Servicekultur, som denne del af strategien Sporskifte 2010 er blevet døbt, har fokuseret på at forbedre kundernes oplevelse i kontakten med DSB s medarbejdere. Brandculture blev tidligt involveret i arbejdet med Projekt Servicekultur, og vores konsulenter har i nært samarbejde med projektgruppen hos DSB forestået såvel udviklingen af den servicerelaterede strategi som implementeringen heraf på alle niveauer i organisationen. 15

16 Løsning God service kan være mange ting, og Brandculture begyndte processen med at samle udvalgte medarbejder fra alle DSB-funktioner med direkte kundekontakt og bede dem definere, hvad de forstår ved god service. Med udgangspunkt i egne gode oplevelser, DSB s strategiske målsætninger og eksempler fra andre servicevirksomheder fik medarbejderne formuleret en servicevision: We Move You. Processen med at formulere servicevisionen havde videre til formål at få medarbejderne til at tænke service i et større perspektiv. Grundlæggende for processen var således tanken om, at i DSB har vi kunder, men vi behandler dem som gæster. Parallelt hermed analyserede Brandculture sammen med projektteamet i DSB en mængde kundehenvendelser, ligesom vi gennemførte interview med en større gruppe rejsende. Resultat blev kogt ned til fire adfærdstræk, som kunderne mener karakteriser god service hos DSB. Disse fire service drivers kom i den videre proces til at fungere som fyrtårn for, hvad der skal ses som god service i DSB. I tillæg til at definere en servicevision og drivers udviklede Brandculture sammen med projektteamet en konkret metodik for, hvordan alle servicevendte medarbejdere overfor den enkelte kunde kan agere inden for de definerede service drivers. I stedet for at udforme nye manualer og sende dem ud i organisationen blev de nye tanker implementeret gennem en involverende proces. Førstelinjeledere i DSB har været på træning i We Move You og har dermed fået ansvaret for at omsætte principperne heri til deres egen specifikke arbejdssituation. Brandculture har planlagt og gennemført træningen af førstelinjeledere i en række udvalgte dele af organisationen. Resultat We Move You er lykkedes med at sætte service på agendaen i DSB og fået organisationen til i langt højere grad at se dette som et strategisk vigtigt område. Det øgede fokus har samtidig skabt stolthed hos alle de medarbejdere, der til daglig møder DSB s kunder. Projektet har skabt ejerskab for god service i hele organisationen ved at definere mål og rammer uden samtidig at søge at diktere den enkelte medarbejders handlinger i form af manualer. Hver dag rapporteres om nye tiltag, hvor kreative medarbejdere har taget initiativ til at yde en bedre service. Dette skaber en høj grad af indre stolthed og oplevelse af, at den enkelte kan gøre en forskel i DSB, ligesom det sikrer den fortsatte læring. Konkret kan effekten efter et år måles i forbedrede resultater i såvel imagemålinger som RepTrak og kundetilfredshedsanalyser. 16

17 Arbejde med servicekultur i DSB SERVICE VISION Forståelse for rollen som servicegivere ATTITUDE KUNDE- OPLEVELSE SERVICE KONCEPT Praktiske guidelines & rutiner KONKRET ADFÆRD Service vision i DSB 17

18 Strategi i Jobcenter Hvidovre Conmoto A/S Kunde: Jobcenter Hvidovre 18

19 Conmoto A/S Morten Tamstorf Indstillende kunde Jobcenter Hvidovre, Hvidovre Kommune, Jobcenterchef Casper Christensen Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategi i Jobcenter Hvidovre Kort beskrivelse af casen Strategiafklaring i ledelsesgruppen, involvering af medarbejdere og implementering af strategi 2011 i Jobcenter Hvidovre. Projektets varighed (antal uger) 16 Antal involverede konsulenter En gennemgående + To til facilitering af workshop Udfordring Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer samt f.eks. regeringens særlige politiske opmærksomhedsområder. Resultaterne er i høj grad konjukturafhængige og valget af indsatser har ofte været baseret på tro frem for egentlig viden om effekter. Jobcenter Hvidovre ønskede: at beskæftigelsesplan 2011 (de politisk vedtagne målsætninger) er en fælles og realistisk plan for arbejdet i at alle medarbejdere bidrager aktivt til Jobcentrets udvikling og tager ansvar for deres egne og deres afdelings mål. at alle medarbejdere har større forståelse af jobcentrets samlede opgave og sammenhænge på tværs. at ledelsen har et fælles grundlag for fælles ledelse, strategi implementering og opfølgning. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Jobcenter Hvidovre at gennemføre en strategiproces, med fokus på fælles ledelse og involvering af medarbejdere suppleret af implementering af nye enkle styrings- og kommunikationsværktøjer i form af strategikort og tilhørende scorecard. Processen bestod af følgende elementer: 1. Forberedelse (det strategiske grundlag) 2. Ledelsesseminar med fastlæggelse af strategiske indsatser og udarbejdelse af strategikort 3. Beskrivelse af strategiske indsatsområder og rammer for involvering. 4. Strategiworkshop med 150 medarbejdere, der foreslog indsatser og handlinger relateret til strategien i egen 19

20 afdeling og på tværs af jobcentret. 5. Beskrivelse af indsatser og handlinger og etablering af enkelt scorecard framework 6. Ledelsesworkshops med beslutning om indsatser og fastlæggelse af mål 7. Teammøder i alle enheder omkring egne og fælles indsatser i Kvartalsvis fælles opfølgningsmøder. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med jobcenterchefen og jobcentrets udviklingskonsulenter, facilitering af workshops, undervisning i strategiværktøjer, etablering af strategisk framework og review af jobcentrets beskrivelser og dokumentation. Resultat Jobcenter Hvidovre har gennem processen opnået et stærkt fælles ledelsesgrundlag og større fælles indsigt i Jobcentrets strategiske prioriteringer i Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål og indsatser og samarbejdet på tværs langt større interesse end tidligere. Der er etableret et enkelt system for måneds- og kvartalsvis opfølgning og muliggjort en langt tydeligere overvågning af sammenhængen mellem indsatser og resultater gør vi de rigtige ting og får vi de forventede resultater? Der er skabt et strategisk årshjul og en styringsplatform, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. > Bilag # 1: Hvidovre og samfundet Jobcenter Hvidovres strategi 2011 Borgere og interessenter Interne processer Medarbejdere og udvikling Fire perspektiver: To der viser hvilke resultater, der er særlige vigtige og to der viser hvilke indsatser, der er særligt vigtige for at vi når vores mål. Tre sammenhængende strategier for beskæftigelsesindsatsen, for større viden og for øget effektivitet. Et strategikort, der viser sammenhængen mellem indsatser og resultater. 20

21 > Bilag # 2: Hvidovre og samfundet Flere i arbejde hurtigt Flere i uddannelse Borgere og interessenter Aktiv, meningsfuld og rettidig indsats Jobcentret er effektivt, kompetent og troværdigt Flere i virksomhedsrettetaktivering Fastholdelse af sygemeldte i arbejde Flere unge i uddannelse Jobcentret er lokalt videnscenter Interne processer Styrket virksomhedsindsats Synliggøre job- og praktikåbninger Rette tilbud på rette tidspunkt Systematisk evaluering af indsatser Vi følger fælles arbejdsgange Medarbejdere og udvikling Introforløb for nye medarbejdere Strategisk kompetenceudvikling Fælles jobcenterkultur Større fælles viden og kontinuitet En attraktiv arbejdsplads Beskæftigelsesindsatsen Større viden Øget effektivitet 21

22 Strategirevidering og implementering i Scanenergi Conmoto A/S Kunde: Scanenergi A/S 22

23 Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang Indstillende kunde Scanenergi A/S Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Strategirevidering og -implementering i Scanenergi Kort beskrivelse af casen Fortsat udvikling af en succesfuld virksomheds forretningsmæssige resultater gennem strategirevidering, implementering af udvidet value proposition og integration af tilkøbte aktiviteter. Projektets varighed (antal uger) ca. 12 sammenhængende uger over 24 måneder Antal involverede konsulenter Tre Udfordring Scanenergi har gennem flere år leveret stærke væksttal på såvel toplinje som bundlinje gennem enkelhed, et stærkt produktudbud og fokus på realisering af virksomhedens vision. I starten af 2009 havde Scanenergi etableret en ny chefgruppe, der skulle sikre Scanenergis fortsatte succes og løfte virksomheden til nye højder. Samtidig havde Scanenergi tilkøbt kompetencer inden for energirådgivning og energistyringssoftware med købet af Enervice og delvis ejerskab af Omega SoftTec (100 % ejet pr. 1. april 2011) for at skabe grobund for en udvidelse og styrkelse af virksomhedens value proposition. Scanenergi udvidede deres value proposition til at levere samlede energipakkeløsninger med elementer som energistyring, energirådgivning, prissikring, implementering og finansiering for at opnå en samlet styrket konkurrencekraft. Den nye chefgruppe stod over for at skulle revidere organisationens strategi i overensstemmelse med deres nye vision og samtidig sikre, at virksomhedens udvidede value proposition blev omsat til forretningsmæssige resultater. Scanenergi ønskede: At revidere den overordnede strategi At implementere ny value proposition med nye ydelser både i markedet og internt i organisationen At øge den strategiske forståelse og værktøjskasse til strategi-implementering i chefgruppen At den overordnede strategi blev nedbrudt til afdelingsspecifikke delstrategier At træne lederne i strategisk forståelse og sikre en strategi-implementeringsproces, der understøttede, at medarbejdere blev bekendt med, forstod og var i stand til at koble den udviklede strategi sam- 23

24 men med eget job og foretage strategiske prioriteringer i hverdagen At styrke chefgruppens samlede strategiske kommunikation for at sikre, at strategien blev implementeret, og at medarbejderne udviste den rette adfærd i henhold til afdelingsspecifikke delstrategier og handleplaner. Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Scanenergi at gennemføre en strategi- og organisationsudviklingsproces med fokus på fælles og enkel ledelse med bred involvering af medarbejdere i identificering af afdelingsvise bidrag til realisering af strategien. Samtidig blev der implementeret nye enkle kommunikations- og styringsværktøjer i form af strategikort, strategisk dashboard og tilhørende kommunikationsartefakter som salgsbarometer, KPI-skærme, strategilogodøre etc. Processen bestod af følgende elementer: 1. Uddannelse af chefgruppe i strategisk forståelse og strategiske værktøjer 2. Revidering af strategien for Scanenergi 3. Kaskadering af overordnet strategi til afdelingsspecifikke strategier, strategikort og handleplaner 4. Udvikling og formulering af centrale KPIer, der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed 5. Udvikling af kommunikationsplan og artefakter, der understøtter implementering af strategien 6. Udvikling af sælgerorganisation fra produktsalg til konceptsalg 7. Styrkelse af samarbejde mellem energirådgivere og sælgere 8. Opstart og udvikling af teamorganisering 9. Videreudvikling af en performance-orienteret kultur. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Scanenergis direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, sparring af chefgruppe og undervisning i strategiforståelse og strategiske værktøjer samt gennemførelse af teamudviklingsseancer. Resultat Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Dette afspejles tydeligt i Scanenergi medarbejdertilfredshedsundersøgelse for 2010 og 2011, hvor spørgsmålene til strategiforståelsen ligger på et særdeles højt niveau. Den nye value proposition med tilhørende ydelser er lanceret succesfuldt i markedet, og der er opnået et tilfredsstillende salg af energipakker. Der er etableret øget samarbejde på tværs af afdelinger og skabt fælles ejerskab til virksomhedens strategiske mål og virksomhedens nye værditilbud i markedet. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. Endvidere er der etableret en fast opfølgningsstruktur, hvor alle afdelingschefer mødes en gang i kvartalet til opfølgningsmøder. 24

25 Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Conmoto A/S Kunde: Viking Genetics 25

26 Conmoto A/S Heine Kaasgaard Bang, Direktør Indstillende kunde Viking Genetics Kategori Strategi og virksomhedsudvikling Titel Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics Kort beskrivelse af casen Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Forløbet koncentrerede sig om en at skabe en succesfuld fusion og udvikle virksomhedens fremtidige strategi. Projektets varighed (antal uger) 10 uger over en periode på 24 måneder Antal involverede konsulenter To Udfordring Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking Genetics. Viking Genetics blev etableret gennem en fusion af svenske Svensk Avel og danske Dansire pr. 1. januar Ved fusionen med finske FABA pr. 1. januar 2010 var de to oprindeligt fusionerede selskaber Svensk Avel og Dansire ikke endeligt integreret som et samlet selskab, idet man stadig kørte med 2 parallelle organisationer, økonomistyring, it-systemer etc. Bestyrelsen for Viking Genetics ønskede: At lave en succesfuld integration af FABA ind i Viking Genetics At udvikle en ny strategi for Viking Genetics, der skulle udstikke de kommende års retning for såvel ledelse som organisation i Viking Genetics Herunder: At skabe en Én international virksomhed med Én strategi, Én organisation og Én kultur Udvikle en strategi der should be a plan for developing a sustainable economic growth for the company as well as realization of the Vision for Viking Genetics At strategien blev implementeret og omsat til medarbejderadfærd, der understøttede strategien. 26

27 Løsning I samarbejde med Conmoto valgte Viking Genetics at gennemføre en strategiudviklingsproces, der involverede både bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Viking Genetics. Processen bestod af følgende elementer 1. Interview af alle bestyrelsesmedlemmer i Sverige, Danmark og Finland samt virksomhedens ledelse for at identificere strategiske udfordringer og sikre indflydelse for alle landes bestyrelsesmedlemmer. 2. Udvikling af en overordnet strategisk retning og ramme i form af overordnede ledestjerner og Must Win Battles. Udarbejdet af Viking Genetics bestyrelse. 3. Udvikling af strategikort for Viking Genetics der viser de veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens overordnede målsætninger under hensyntagen til en balanceret tilgang til virksomheden og dens udvikling. Udarbejdet af virksomhedens samlede ledelse. 4. Udvikling af Balanced Scorecard der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed. Udarbejdet af Viking Genetics topledelse. 5. Udvikling af strategiske handleplaner der skal sikre eksekveringen af Viking Genetics strategi. Udarbejdet gennem involvering af organisationens medarbejdere. 6. Optimering af organisationen gennem tilpasninger i såvel driftsorganisationen som den politiske organisationen bestående af bestyrelse, repræsentantskab og avl komiteer. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Viking Genetics bestyrelse og direktion, facilitering af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, og sparring af bestyrelse og direktion. Resultat Viking Genetics har gennem processen opnået enighed i bestyrelsen omkring virksomhedens fremtidige udvikling. Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Der er etableret øget samarbejde på tværs af landegrænser og sammenhæng mellem bestyrelsens, ledelsens og medarbejdernes prioriteringer. Der er skabt en væsentlig større bevidsthed om, at man er én virksomhed og nødvendigheden af at agere som sådan. Der er skabt et strategisk metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser. 27

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Customer Experience Management i Tivoli

Customer Experience Management i Tivoli Customer Experience Management i Tivoli Interview med HR Chef Dorthe Dinesen og Customer Experience Manager Stine Ringvig Marsal, Tivoli Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Uddannelse: Født: 1973

Uddannelse: Født: 1973 Uddannelse: Bopæl: HD Smørum Født: 1973 Civilstand: Sprog: Gift, 2 børn Dansk, engelsk, svensk og norsk Introduktion: NJ er certificeret projektleder med fokus på infrastruktur-, implementerings-, migrerings-,

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon... Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM Solutions Day IT Service Globeteam ITSM Indhold IT Service Introduktion til ITSM og ITIL Angrebsvinkel til ITIL Case - Kriminalforsorgen ITSM værktøjer Afrunding Hans Christian Holst ITSM konsulent hch@globeteam.com

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland

Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland Workshop 4: Styrket samspil om uddannelsesleverancen Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland Forsøgs- og Udviklingskonference på VEU-området

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere