Dagtilbudschef i Aabenraa Kommune

Transkript

1 Aabenraa Kommune Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Dagtilbudschef i Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Ledelseskommissionen ville kalde os moderne!... 2 Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Aabenraa Kommune Børn og Skole Afdelingen Dagtilbud Dagtilbudschefens overordnede ansvar Baggrund/ledererfaring... 9 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Ledelseskommissionen ville kalde os moderne! Vilkårene 1. Stillingen Det er måske lidt friskt at kalde en organisering, der har været den samme siden kommunesammenlægningen, for moderne men vi vover pelsen. Vi skabte dengang en flad struktur, der gav et stort ledelsesrum til de yderste ledelsesled dér, hvor vi møder borgerne. Vi havde nemlig dengang som vi har det i dag tillid til vores ledere. At give den faglige leder det rigtige ledelsesspænd og ledelsesrum viser, at organisationens ledelse har tillid til institutionens ledelse. (Ledelseskommissionen) Vi bruger hinanden på tværs, når vi udvikler. For et stort decentralt råderum giver også en stor decentral forpligtelse til at lede opad, til at søge hjælp fra kolleger og til at tilbyde sin hjælp. Det sker i den grad i Dagtilbuddene i Aabenraa Kommune. Ledelseskommissionen kalder det distribueret ledelse. Måske er det derfor, vi har et så lavt sygefravær, som vi har og så stor en tilfredshed blandt områdets interessenter. Ledere og medarbejdere engagerer sig og tager fra. Vi udvikler hele tiden. Sammen med KL, med Kvalitet i Dagtilbuddene, med implementering af den nye dagtilbudslovgivning men også i det daglige. Vi står nemlig ikke stille. Vi er en del af et direktørområde, der i den grad søger at finde synergierne på tværs af organisationen. Vi skal lykkes med overgange, fælles udviklingstiltag og ikke mindst samarbejdet om de børn, der har det svært. Vi er langtfra i mål men vi er godt på vej. Og så bliver du en del af en kommune, der fungerer rigtig godt. Du får denne unikke platform at bedrive ledelse på. Men det er klart, at med muligheden følger også en forventning. Først og fremmest har du så meget viden om området, at du kan være med til at skabe visioner og nye udviklinger. Du er en dygtig, engageret leder, der forstår, at ledelse i en flad struktur kræver kommunikation og proces. Du leder dygtigt sammen med andre i et kollegaskab på tværs. Og så er du et ordentligt menneske, der tør vise, hvem du er, og også er med til at gøre det daglige samspil humørfyldt og let. Vi griner gerne sammen med dig. Vi kan ikke få øje på en chefstilling på dette faglige felt, der er mere spændende i det kommunale Danmark lige nu, så side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår efter forhandling med den forhandlingsberettigede organisation med en forventet årsløn på ca kroner plus pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har ca indbyggere og er placeret ved motorvejen, afgrænset af Haderslev Kommune i nord og den dansk/tyske grænse mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og knap to timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor to dybe fjorde og en bugt, åbne vidder, smukke, gamle skove og en indimellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. Det ses i al ubeskedenhed ikke meget flottere i kongeriget Danmark. Optimismen spirer i Aabenraa Kommune. Der er attraktive private såvel som offentlige stillinger i området, og de mange nye arbejdspladser, herunder det nye regionale akutsygehus, psykiatrisygehuset og UC-syds sygeplejerske-, pædagog- og socialrådgiveruddannelser, betyder, at også veluddannede kan få familiepakken til at hænge sammen. Dertil kommer den markante satsning på datacentre, der betyder, at internationale ITgiganter som Apple og Google har valgt at satse på Aabenraa som et af deres fremtidige knudepunkter. Aabenraa Kommune er i den grad en del af fremtiden, og den kommunale vækststrategi om en kommune i sund vækst er derfor en af de kommunale strategier, der rent faktisk matcher de muligheder, der er for at skabe netop mere vækst. Det er langtfra tomme ord. Visionen med vækststrategien er, at Aabenraa Kommune vil være: et aktivt og sundt fællesskab drivkraft for samarbejde og udvikling i vores dynamiske grænseregion et verdenskendt digitalt fællesskab Læs mere om sund vækst i bilaget, der er knyttet til denne job- og personprofil. De knap medarbejdere oplever en dynamisk og attraktiv arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord nemlig en oplevet virkelighed. Den politiske organisation består af Byrådet, Økonomiudvalget og seks fagudvalg. Det er Teknik- og Miljøudvalget, Social- og Sundhedsudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Vækstudvalget for Land og by, Arbejdsmarkedsudvalget samt Børne- og Uddannelsesudvalget. side 3

4 Det politiske samarbejde er generelt respektfuldt og ordentligt. Dagtilbudschefens arbejdsområde falder ind under Børne- og Uddannelsesudvalget. Der er et tæt samspil mellem udvalgsformand, udvalg, direktør og afdelingschefer, for cheferne er en integreret del af den politiske servicering. Den administrative organisation overordnet set Direktionen består af fem direktører. Det er udover kommunaldirektøren direktøren for Social og Sundhed, Børn og Skole, Kultur, Miljø og Erhverv samt for Stab og Jobcenter og Borgerservice. Direktører og chefer deltager i møder i chefforum ca. 7 gange om året. Samarbejdet bliver beskrevet som fint og ordentligt i kredsen, som Dagtilbudschefen naturligvis er en del af. Der er i øvrigt en årlig lederkonference for Chefforum, institutionsledere m.fl., hvor kommunens ledelse i bred forstand får mulighed for at komme tættere på hinanden. 4. Børn og Skole Der er samlet set ca medarbejdere på direktørområdet, der har administrativ hovedadresse på det gamle rådhus i Tinglev (ca. 10 minutter fra motorvejen). Det er også her, Dagtilbudschefen vil have sin faste base. Børn og Skole har tre afdelinger: Skole og Undervisning, Dagtilbud og Børn & Familie med hver sin afdelingschef. Derudover fungerer PPR som en stabsenhed, og der er nedsat et tværgående sekretariat. De fem afdelings-/stabschefer udgør, sammen med direktøren, Børn og Skoles chefgruppe. Det er en relativt aldersmæssigt ung chefgruppe med markant humoristisk tone og mange holdninger. Der deles stabsressourcer i et fælles sekretariat, ligesom PPR s status som stabsfunktion er et signal om, at det netop er en fælles kompetencefunktion for direktørområdet. Det betyder i praksis, at Dagtilbudschefens stabsressourcer planlægges og koordineres med sekretariatslederen, der har det personalemæssige ansvar for den fælles stab. Det foregår uproblematisk og ubureaukratisk. Der er skabt et enkelt, sammenhængende politikgrundlag på det samlede børne-, ungeog familieområde med overskriften Sund Opvækst, der netop nu er under revidering i fagudvalg og byråd. Dette er ikke blot et flot signal, men en tænkning, der tages yderst alvorligt. Der er ikke plads til sektorisering eller fokus på egne interesser på et direktørområde, der bliver bedre og bedre til at tænke kompetencer og udviklinger tværgående. side 4

5 Det betyder, at der er et stærkt samarbejde mellem special- og almenområdet. Selvfølgelig er der udfordringer, men udgangspunktet er, at vi vil hinanden det bedste. Der metodeudvikles løbende, og senest (i 2018) er der tilkommet et nyt visitationsforum, Fælles Fagligt Forum, hvor repræsentanter fra almen- og specialområdet vurderer og visiterer sager (med fuld beslutningskompetence) på tværs af sektorerne. Det sker som en del af det, der kaldes Aabenraa-modellen, der med udgangspunkt i Sveriges-modellen er tilpasset Aabenraa Kommunes organisation. 5. Afdelingen Dagtilbud Afdelingen består af 30 daginstitutioner og dagplejen, omfattende børn og 550 medarbejdere. Budgettet er på 219 millioner kroner. Dagtilbudsafdelingen består af Dagtilbudschefen samt souschefen, der har en mangeårig central rolle på dagtilbudsområdet. Dertil kommer, at dagplejelederen, lederen af specialpædagogkorpset samt pladsanvisningen, refererer til Dagtilbudschefen. Der er i Sekretariatet tilknyttet to konsulenter til området. side 5

6 Blandt andet på grund af placeringen i grænselandet er de forskellige institutioner organiseret i forskellige styreformer: De helt almindelige kommunale institutioner. Dem er der 7 af (inklusive Dagplejen). Der er selvejende institutioner. De er i de daglige samarbejder er at opfatte som en del af institutionsporteføljen, når det kommer til formel mødestruktur samt ledelsesopgaven. Dem er der 18 af. Der er 10 private institutioner. Disse institutioner har Dagtilbudsafdelingen tilsynsforpligtelsen overfor, men i det daglige er der i øvrigt ikke noget formelt samarbejde med disse. Der er de private pasningsordninger, hvor der ligeledes er en tilsynsforpligtelse men i øvrigt ingen særlige formelle samarbejder. Der er fem Børneuniverser, hvor dagtilbud og skole er samlet i samme institution. Her refererer institutionslederne personalemæssigt til skolechefen men deltager i ledelsessamarbejdet på dagtilbudsområdet. Det betyder, at ledermøder m.m. er sammensat af de institutionsledere, der enten er kommunale eller selvejende. Vi tillader os i indledningen at skrive, at det er en moderne organisationsform, uagtet at det er en organisering, der har været stort set uændret siden kommunalreformen. Det gør vi, fordi den flade organisation giver en ufiltreret kobling imellem institutioner og den administrative topledelse. Det giver dynamik og nerve, men vi ved selvfølgelig godt, at det modsat gør, at der skal tænkes grundigt over ledelseslogistikken. Der arbejdes med virksomhedsaftaler for de enkelte institutioner med afsæt i de overordnede politiske og administrative målsætninger, suppleret med den enkelte institutions egne målsætninger. Der holdes månedlige ledermøder i kredsen af institutionsledere af tre timers varighed. Souschefen og konsulenterne deltager i disse møder. Der er en rigtig god stemning i gruppen, og møderne prioriteres højt af alle mødedeltagerne, men mødeformen er helt naturligt udfordret på en passende afvejning af oplæg/debat og information. Men med en pil opad de seneste år, hvor informationen ikke kommer til at fylde for meget. Vi vil spille hinanden gode, der er en høj grad af respekt og tillid, er nogle af de udsagn fra ledergruppen, der bekræfter det fine udgangspunkt for samarbejdet. side 6

7 Dertil kommer, at der er to årlige temadage samt et årligt internat i gruppen og et årligt lederseminar på direktørområdet. Der er i øvrigt to årlige fællesmøder imellem alle institutionsledere i kommunen samt en årlig kommunal lederkonference på Vingsted-centeret. Lederne har en fin tradition for at udvikle sammen. Det betyder, at der er nedsat arbejdsgrupper, der faciliterer den samlede udvikling sammen med ledelsen af dagtilbudsområdet. Arbejdsgrupperne består blandt andet af en lederarbejdsgruppe, forældresamarbejdsgruppen og en flygtningesamarbejdsgruppe. Aabenraa Kommune er med i KL-projektet vedrørende kvalitet i dagtilbuddene. Tre dagtilbudsledere sidder med i Erfa-gruppen og har ansvaret for at hive de gode læringer med hjem til Aabenraa Kommune. Dette lægger sig fint i sammenhæng med implementeringen af den nye dagtilbudslov, hvor fokus er på netop styrkelse af kvaliteten i dagtilbuddene, samt at øge fleksibiliteten for forældre med børn i dagtilbud. Der er og har været styr på økonomien på dagtilbudsområdet. Dette er selvfølgelig, fordi de enkelte institutioner har været gode til at holde deres budgetter, men ikke mindst fordi det har været prioriteret fra Dagtilbudschefen også. Det er oplagt, at dette fortsat er forventningen. Udgangspunktet er en ressourcetildeling, der er gennemsnitlig, men med en stærkt varieret institutionsportefølje også i forhold til institutionsstørrelse. Der er igangsat byggeri af nye, store daginstitutioner i Fladhøj (Rødekro) samt i Bov/Padborg. Dertil kommer, at der er planlagt bygning af en ny institution, Aabenraa Syd. Byggeprojekterne vil naturligt fylde noget på Dagtilbudschefens skrivebord. Der er kvalificerede specialforanstaltninger for Børn og Unge i Aabenraa Kommune. Det giver gode muligheder for at visitere de børn, der har behov for særlig hjælp, til kvalificerede tilbud. Modsat giver det en opmærksomhed på afvejningen imellem inklusion/normalmiljø og eksklusion/specialmiljø. Der er et fint samspil i MED og med repræsentanterne for de faglige organisationer. Der er en forventning om, at Dagtilbudschefen prioriterer MED og her søger at medskabe en platform, der er levende og engageret. Information er fint men ikke nok. Stillingen som Dagtilbudschef er blevet ledig, da vores nuværende Dagtilbudschef fratræder for at gå på pension efter mange gode år i Aabenraa Kommune. side 7

8 6. Dagtilbudschefens overordnede ansvar Dagtilbudschefen varetager ledelsen af dagtilbudsafdelingen og indgår i direktørområdets chefgruppe sammen med cheferne for de øvrige afdelinger. Dagtilbudschefen er ansvarlig for en god og sikker håndtering af afdelingens driftsfunktioner i bred forstand og for derudover at medtænke, udvikle og implementere strategier til sikring af de overordnede målsætninger om en sund opvækst for børn og unge i Aabenraa Kommune sammen med chefer, ledere og medarbejdere på dagtilbudsområdet. Det forventes, at Dagtilbudschefen aktivt leder opad i forhold til direktør og direktion og således påtager sig et medansvar for den samlede kommunale udvikling sammen med kommunens øvrige dygtige ledere. Dagtilbudschefen skal ideelt set balancere institutionsledernes behov for ledelsesrum med en ægte og levende nysgerrighed og interesse for deres områder. Derudover skal Dagtilbudschefen: Være rådgivende og bidragsydende i forhold til udvalgsformanden og det politiske udvalg. Være en bruger og facilitator af MED-systemet og generelt indgå i et godt samarbejde med de faglige organisationer. Være den, der i sidste instans står på mål for afdelingens budgetmæssige styring. Dagtilbudschefen skal inden for det første år særligt vie sin opmærksomhed til: At gå foran, når der skal kvalitetsudvikles på dagtilbudsområdet i Aabenraa Kommune. En del er dette er, at være ledelsesansvarlig for implementeringen af den nye dagtilbudslov samt at være en opmærksom følger af KL-projektet vedrørende kvalitet i dagtilbuddene. Følge dagsinstitutionsbyggerierne/projekterne i Fladhøj, Bov/Padborg samt i Aabenraa Syd tæt. Medskabe udviklingstiltag, der højner evnen til at finde den rette balance imellem inklusion i institutionerne og visitering til specialforanstaltninger. At skabe gode relationer til institutionslederne på området samt at videreudvikle de ledelsesroller og ansvarsfordelinger, der er skabt. side 8

9 7. Baggrund/ledererfaring Der er mange mulige veje ind i denne stilling, men der forventes erfaring, nysgerrighed og interesse for dette særlige arbejdsområde, hvor mulighederne for at gøre en forskel i børns liv i den grad er til stede. Der er god ledelseserfaring på CV et, ideelt set også med ledelse af ledere, hvor resultaterne af ledelsesgerningen er synlige. Man arbejder sammen med det politiske udvalg og sidder med til alle udvalgsmøder. Erfaring fra samspillet med et politisk niveau er derfor en fordel, men ingen betingelse. Erfaring med økonomistyring. Du skal ikke være økonomichef og du får god hjælp men der er brug for, at chefen er medgarant for, at prognoser og realitet er nogenlunde i sync med hinanden. Uddannelsesbaggrunden bør være fornuftig, og der må gerne have været udvist videreuddannelsesmæssig nysgerrighed, ikke mindst på ledelsesfeltet. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Visioner på områdets vegne du skal ville noget med dit chefområde. Ordentlighed. Proceskompetencer. Du arbejder i høj grad indirekte, og det at sætte sig selv i spil i en organisation, der er så flad, kræver, at der tænkes struktureret over ledelses- og inddragelsesformer. Tydelighed vi ved, hvad du mener, men du er ikke bange for modspil. Om du evner at skabe tillid omkring dig op, ned og til siden. Udfarende på den gode måde. Du har base i Tinglev ja men du forventes at komme ud i marken dér, hvor det sker. Tilgængelighed. Det har ikke kun noget at gøre med det fysiske møde, men også om mail og telefonsystematik, så lederne kan få sparring, når de har brug for det. Modet til at turde slippe styringshåndtaget, når der ikke er særligt brug for styring. Udgangspunktet skal nemlig være tillid til institutionsledere, der kan og vil. Humor og lethed i din omgang med andre mennesker. Autenticitet du er et menneske, der er let at mærke, også når du står foran mange. side 9

10 Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf og/eller direktør for Børn og Skole, Chriss Mailandt-Poulsen, tlf , mobil Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med Chriss Mailandt-Poulsen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Direktør for Børn og Skole, Chriss Mailandt-Poulsen Skolechef, Lars Borst-Hansen Børne- og Familiechef, Anders Lundsgaard, Sekretariatsleder Hanne W. Jessen Kaja Mensel, Kontorleder Bodil M. Thye, Daginstitutionsleder Grethe Uth, Daginstitutionsleder Dorrit V. Knudsen, FTR BUPL Betsy Nymann Jensen, FTR dagplejen Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. side 10

11 Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest, afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen I Lundgaard Konsulenternes sekretariat er Mette Kaarup Andersen praktisk tovholder på ansættelsen. Mette kan træffes på mka@lundgaard-konsulenterne.dk/ Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 9. november kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 12. november træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked (sent) samme eftermiddag. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 14. november i Aabenraa. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 16. november i Kolding. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 22. november kl i Aabenraa og ansøgeren forventes at tiltræde den 1. januar side 11

12 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye Dagtilbudschef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye Dagtilbudschefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med Dagtilbudschefen samt direktør Chriss Mailandt-Poulsen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Oktober 2018 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 12