Skolechef i Aabenraa Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Skolechef i Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Aabenraa Kommune Direktørområdet Børn og Skole Skoleafdelingen... 5 Forventningerne Skolechefens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 8 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen side 1

2 Vilkårene Skal du være Chef for den gode skole? 1. Stillingen Den 18. januar igangsatte Aabenraa Kommune projektet; Den gode skole med en konference for 1000 medarbejdere fra kommunens folkeskoler, skolebestyrelsesmedlemmer, præster, menighedsrådsmedlemmer og politikere. Formålet med projektet er - med udgangspunkt i folkeskolens formålsparagraf - at initiere og fastholde en kvalitetsudviklingsproces for skolerne i Aabenraa Kommune med henblik på at styrke skolernes brede dannelse- og uddannelsesopdrag. Og afsættet for denne diskussion er fornemt. Aabenraa Kommunes skoleområde står stærkt på mange parametre, og der er tydelig retning på. Under den paraply, der består af en tværgående børnepolitik Sund Opvækst der dækker hele børne-/familie-/ungeområdet, er der udarbejdet en strategi for skoleområdet: Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan. Denne strategi udfoldes i seks konkrete målsætninger, og der er meget solidt ejerskab til, at det er den retning, der arbejdes i. Det er ikke en fiks idé på forvaltningen. Udviklingen af skoleområdet i Aabenraa er i dag synlig på nationalt niveau. Et af de tydeligste eksempler er udrulningen af VISKO datadrevet læring. Her er det ikke alene de nationale test, der er i fokus, men et meget mere bredspektret datasæt om progressionen hos elever, klasser, årgange og skoler. Et andet eksempel er de strukturer omkring professionelle læringsfællesskaber, der er rullet ud blandt ledere og medarbejdere. Begge projekter støtter op om seks overordnede målsætninger. Der er styr på økonomien, og der er et rigtig godt samspil med et engageret politisk udvalg. Det medfører blandt andet, at der er ro omkring skolestrukturen, og at folkeskolereformen er blevet implementeret næsten eksemplarisk i solide processer, med fokus på inddragelse i god tid og med ordentlig dialog imellem interessenterne. Medarbejderne er glade for at tage på arbejde, og samspillet med de faglige organisationer er solidt og tillidsfuldt. Endelig er der et stærkt udviklingsdrive imellem afdelingerne i forvaltningen. Der arbejdes intensivt på at spænde net ud imellem søjlerne med fokus på det, vi er her for børnene og ikke alene de dagsordener, de enkelte chefer gerne vil vægte. Det er et fællesskab, der tages alvorligt. Det er samlet set svært at være negativ side 2

3 Vi har mange forhåbninger til vores nye skolechef du skal være dygtig og et ordentligt menneske ved siden af men vi er også realistiske. En af de måder du er dygtig på, er, at du kender dine egne begrænsninger, så vi kan hjælpe hinanden med at støtte op om dem. Og at du indrømmer, når du tager fejl. For fejl laver vi alle, især når vi betræder nye stier; men det er måden, man lærer af dem på, der betyder noget. Vi er meget sikre i mælet, når vi siger, at det er et af de bedste skolechefsæder i Danmark p.t. Og du er så heldig, at det kunne blive dit. 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår og efter konkret forhandling i henhold til cheflønsaftalen, med et samlet lønniveau, der i udgangspunktet ligger omkring kr. om året. Dertil kommer pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har ca indbyggere og er placeret ved motorvejen, afgrænset af Haderslev Kommune i nord og den dansk/tyske grænse mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og knap to timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor to dybe fjorde og en bugt, åbne vidder, smukke, gamle skove og en indimellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. Det ses i al ubeskedenhed ikke meget flottere i kongeriget Danmark. Optimismen spirer i Aabenraa Kommune. Der er attraktive private såvel som offentlige stillinger i området, og de mange nye arbejdspladser, herunder det nye regionale akutsygehus, psykiatrisygehuset og UC-syds sygeplejerske-, pædagog- og socialrådgiveruddannelser, betyder, at også veluddannede kan få familiepakken til at passe sammen. De medarbejdere oplever en dynamisk og attraktiv arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord nemlig en oplevet virkelighed. Den overordnede vision for Aabenraa Kommune hedder Sund Vækst og har tre overordnede målsætninger: et aktivt og sundt fællesskab et stærkt syddansk vækstcenter for sundhed og uddannelse, logistik og fødevarer drivkraft i en dynamisk grænseregion Den politiske organisation består af byrådet, Økonomiudvalget og seks fagudvalg. Det er Teknik- og Miljøudvalget, Børne- og Uddannelsesudvalget, Social- og Sundhedsudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Vækst- og Udviklingsudvalget samt Arbejdsmarkedsudvalget. side 3

4 Skolechefens arbejdsområde falder ind under Børne- og Uddannelsesudvalget, hvor skolechefen deltager i de politiske møder. Der er tale om et velfungerende og engageret politisk udvalg, og der er i udpræget grad tillid imellem administration og politikere. Den administrative organisation overordnet set: Direktionen består af fem direktører. Det er ud over kommunaldirektøren direktørerne for Sundhed og Omsorg, Børn og Skole, Kultur, Miljø og Erhverv samt vicekommunaldirektøren, der har ansvaret for staben samt for arbejdsmarkedsområdet. Direktører og chefer deltager i møder i chefforum ca. én gang månedligt. Samarbejdet bliver beskrevet som fint og ordentligt i kredsen. Der er i øvrigt en årlig lederkonference for Lederforum, herunder også institutionsledere m.fl., hvor kommunens ledelse i bred forstand får mulighed for at komme tættere på hinanden. 4. Direktørområdet Børn og Skole Der er samlet set ca medarbejdere på direktørområdet, der har administrativ hovedadresse på det gamle rådhus i Tinglev (ca. 10 minutter fra motorvejen). Det er også her, Skolechefen vil have sin faste base. Størstedelen af den resterende administrative organisation i kommunen sidder på rådhuset i Aabenraa. Børn og Skole har tre afdelinger: Skole & Undervisning, Dagtilbud og Børn & Familie med hver sin afdelingschef. Derudover fungerer PPR som en stabsenhed, og de fire afdelings- /stabschefer udgør, sammen med direktøren, Børn og Skoles chefgruppe. Det er en relativt aldersmæssigt ung chefgruppe med markant humoristisk tone og mange holdninger. Der er som nævnt indledningsvist skabt et enkelt sammenhængende politikgrundlag på det samlede børne-, familie- og ungeområde med overskriften Sund Opvækst. Dette er ikke blot et flot signal, men en tænkning, der tages yderst alvorligt. Der er ikke plads til sektorisering eller fokus på egne interesser på et direktørområde, der bliver bedre og bedre til at tænke kompetencer og udviklinger tværgående. Det er selvfølgelig også et fornuftigt ressourcesyn, men ikke mindst er det en måde til at sikre, at børnene, der går igennem sektorskift, ikke falder til jorden, men opfanges i de net af kloge samarbejdsstrukturer, der er bygget op imellem søjlerne. Har du en forkærlighed for arbejdet i egen butik, behøver du derfor ikke at læse videre. Et af mange eksempler på måden, der arbejdes på, er, at der deles stabsressourcer i et fælles sekretariat, ligesom PPR s status som stabsfunktion er et signal om, at det netop er en fælles kompetencefunktion for direktørområdet. side 4

5 Familieområdet arbejder i disse år på implementering af Aabenraa-modellen. En investeringsstrategi, der ændrer markant på indsatserne over for udsatte børn og unge. Dette har og vil få betydning for skoleområdet, og der forventes et kreativt og udogmatisk samspil omkring dette. 5. Skoleafdelingen Skoleområdet arbejder med afsæt i den overordnede børnepolitik Sund Opvækst. Med det afsæt har man udarbejdet skolestrategien Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan. Det overordnede formål med strategien er at sikre en lokal implementering og kvalificering af folkeskolereformen i Aabenraa Kommune. En reform, der er meget lidt blæst om i Aabenraa, fordi alle interessenter føler sig hørt og inddraget. Strategien synliggør, hvor skolerne i Aabenraa Kommune skal hen, og hvad der skal til for at styre reformen i mål. Heri er der udformet seks strategiske mål: 1. Mindst 80 procent af eleverne skal være gode til at læse og regne i de nationale test. 2. Andelen af de allerdygtigste elever i dansk og matematik skal stige år for år. 3. Andelen af elever med dårlige resultater i de nationale test for dansk og matematik skal reduceres år for år. Alle elever skal forlade folkeskolen med mindst karakteren 2 i dansk og matematik. 4. Trivslen blandt eleverne og medarbejderne skal øges i perioden 2015 til I forhold til eleverne skal der tages hensyn til Aabenraa Kommunes projekt Sund Skole. Sundhed skal dermed tænkes ind som en del af grundlaget for elevernes trivsel. 5. Hver skole skal have en kompetenceplan, som medfører, at der i 2020 er fuld kompetencedækning på hver skole. 6. I forhold til tyskundervisningen kan der blandt elever på 9. klassetrin konstateres et højere karaktergennemsnit i 2020 end i Målene er netop under revision, så de ovenfor beskrevne er under forbehold for endelig politisk godkendelse ultimo januar Strukturen på skoleområdet er differentieret. 20 skoler, spændende fra Kongehøjskolen med knap elever, over mellemstore og mellemsmå skoler, mindre børneuniverser, der har under 100 børn, 10.klassesskolen samt Fjordskolen der er Aabenraa Kommunes skole for børn i folkeskolealderen med behov for vidtgående specialundervisning. Det er besluttet, at Fjordskolen skal flytte fra de nuværende bygninger i Aabenraa til en tidligere folkeskole i Kruså. Denne flytning er planlagt færdiggjort i løbet af 2018, og det vil således være en af de opgaver, skolechefen kommer til at bruge ledelsesmæssig energi på. side 5

6 Ud over skolerne er ungdomsskolen og UU (Ungdommens Uddannelsesvejledning) en del af skoleområdet og lederne referer til skolechefen. Det er oplagt at rollen som chef for de decentrale ledere fylder meget - og skal fylde meget. Skolechefen skal opleves som en katalysator, sparringspartner, rådgiver og selvfølgelig personalechef for dygtige ledere i understøtningen af deres arbejde. Der er investeret over 300 millioner i om/nybyggerier på skoleområdet de seneste år. Tilbage står færdiggørelsen af Hærvejsskolen i Rødekro. Et projekt til 85 millioner kroner der forventes færdiggjort i Dette forventes Skolechefen at være en aktiv ledelsesmæssig part i. Det er en skolestruktur, der er ro omkring. Dels fordi det matcher den politiske vilje, dels fordi tildelingsmodellerne opfordrer de mindre enheder til at være kreative i deres tilrettelæggelse af undervisningen. Hvor der nogen steder er en slet skjult irritation fra enten de små eller store enheder over de andres arbejdsbetingelser, er der også på den front ro imellem skolerne og dermed også basis for det fine samarbejde, der er imellem dem. Skolechefen mødes med skolelederne én gang månedligt og tillige med en nedsat dagsordengruppe én gang månedligt. Det er samtidig en flad struktur. Der er ikke som nogen kommuner har gjort opbygget områdestrukturer eller lignende. Og det er helt bevidst. Med udgangspunkt i princippet Central Styring, decentral ledelse er der tillagt de enkelte ledere et stort ansvar, men modsat er det ikke et atomiseret skolevæsen. Der er netop fælles retning og en accept af, at en række af de store udviklinger sker bedst i fællesskab. Vi har nævnt Den Gode Skole indledningvist. VISKO Vidensbaseret Skoleledelse - er et andet af eksemplerne herpå. Systemet, der er under udrulning fra medio 2016, har til formål at give skoleledelserne, medarbejderne og forvaltningen et værktøj til at arbejde med skolens egne data, målfastsættelse og ikke mindst progression over tid. Data deles på tværs af skolerne for at fremme vidensdeling og nysgerrighed over for løsninger, der virker i praksis og kan visualiseres enkelt, så de er lettere at være i dialog omkring. Et tredie eksempel er oprettelsen af professionelle læringsfællesskaber (PLF ere). Fokus i projektet der er udviklet sammen med Undervisningsministeriet er at skabe læringsfællesskaber på lederniveau og vejlederniveau, som skal styrke elevernes læringsudbytte. På ledelsesniveau betyder det, at der skal sættes en tydeligere fælles ledelsesmæssig retning i skolevæsnet for indskoling, mellemtrin, udskoling, specialcentre og administration og drift. På vejlederniveau betyder det, at der skal udvikles produkter i form af f.eks. planer for læringsforløb inden for matematik, IT/læring, dansk, læsning, sprog og inklusion. side 6

7 Læs mere om skolestrategien, VISKO og pædagogiske læringsfællesskaber i bilagslinkene på hjemmesiden (Ligger som bilag ved siden af linket til job- og personprofilen). Skoleafdelingens centrale medarbejdere består af såvel administrative medarbejdere (2) som faglige medarbejdere i PUC Pædagogisk Udviklingscenter (6 medarbejdere). Derudover er der medarbejdere i sekretariatet, der har skoleområdet som vigtigste ansvarsområde. Der er skabt nogle meget fine samarbejdsrelationer med de faglige organisationer. Der er stor tillid og derfor også stor konstruktivitet i samarbejdet. Det betyder langtfra, at alt sker i fuld enighed, men det sker i fuld respekt for hinandens roller. I forlængelse af dette er der en oplevelse blandt pædagogerne, der er ansat på området, at de ikke er en sidevogn men en integreret del af skoleområdet. Der er i øvrigt høj trivsel og stor tilfredshed blandt medarbejderne, uanset om man er lærer, pædagog eller noget tredje. For fem år siden fyldte de økonomiske udfordringer rigtig meget på skoleområdet. I dag er der styr på det, og der er etableret et godt setup, hvor skolechefen selvsagt har en væsentlig rolle, men hvor der bakkes op af kompetente økonomimedarbejdere. En af måderne, hvorpå der er skabt styr på økonomien, er implementering af en visitationspraksis, hvor institutionerne skal aflevere kr. pr. barn, der ekskluderes fra almenmiljøet. Disse midler indgår i en pulje, der af visitationsudvalget kan bruges fornuftigt til foranstaltninger og andet der kan skabe fleksible løsninger for de børn, der har brug for særlig støtte. Visitationsudvalget nyder stor opbakning alle steder fra og vil være en opgave, den nye skolechef skal indgå i med engagement og lyst til at finde løsninger. Aabenraa Kommune ligger på ressourcetildeling på området på et gennemsnitligt niveau; der er en høj kompetenceafdækning og fornuftige tal for overgang til ungdomsuddannelse. Så er der også det, der er svært. Et faldende børnetal i kommunen rammer hårdt og er ulige fordelt - og presser strukturerne og ressourcerne. Det kommer man som Skolechef til at følge opmærksomt i de år, der kommer. Forgængeren er blevet skolechef i en stor kommune efter fem gode år, og det er således i god ro og orden, at stillingen genbesættes. Når man læser ovenstående, kan man måske få det indtryk, at al udvikling er på plads de kommende år. Men sådan skal det ikke forstås. Man skal fortolke det, som at man får et særdeles robust og spændende fundament at arbejde på. Et fundament, der i sig selv side 7

8 kræver niveau hos den kommende chef, og som kræver evnen til at prøve grænserne af uden at sætte den overordnede retning over styr. Forventningerne 6. Skolechefens ansvar og opgaver Skolechefen refererer til Direktør Chriss Mailandt-Poulsen. Skolechefen varetager ledelsen af institutionslederne på området samt for lederen af PUC. Det forventes, at Skolechefen i sin ledelse af ledere finder den rette balance imellem nysgerrighed og ledernes behov for at få ledelsesrum omkring sig. Skolechefen er en del af direktørområdet Børn- og Skoles chefgruppe, hvor det forventes, at man bidrager aktivt på tværs af direktørområdets opgaver. Derudover skal Skolechefen Være rådgiver og sparringspartner for direktøren. Være rådgivende og bidragsydende i forhold til udvalgsformanden og det politiske udvalg. Være en bruger og facilitator af MED-systemet og generelt indgå i et godt samarbejde med de faglige organisationer. Være den, der i sidste instans står på mål for afdelingens budgetmæssige styring. Skolechefen skal på kort sigt (inden for det første år) særligt vie sin opmærksomhed til at: Opbygge gode og tillidsfulde relationer til institutionslederne på skoleområdet. Være i udviklingsmode inden for rammerne af Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan og de projekter, der følger heraf (blandt andet VISKO og PLF erne). Være engageret i den fortsatte videreudvikling af arbejdet med de børn, der skal have ekstra støtte. Det gælder arbejdet i visitationsudvalget, men det gælder også aktivt medspil ind i Familieområdets arbejde med udvikling af nye metoder (Aabenraa-modellen). Være ledelsesmæssigt over flytningen af Fjordskolen. Være ledelsesmæssigt engageret i færdiggørelsen af Hærvejsskolen i Rødekro 7. Baggrund/ledererfaring Der bør være et godt kendskab til uddannelsesområdet. Hvis der tillige er erfaring med og kendskab til det kommunale skoleområde og de præmisser, de decentrale ledere arbejder side 8

9 under, er det yderligere en fordel. Men fortæl om dine erfaringer vi er bredspektrede i vores vurdering af dem. Du er en dygtig leder, og dette er ikke dit første lederjob. Erfaring med ledelse af ledere er en fordel men ikke en forudsætning i den sammenhæng. I sidste ende er det dit naturlige talent for ledelse, vi er nysgerrige omkring, og ikke længden på dit CV. Politisk flair er praktisk at have med sig, uden at der behøver at være konkret erfaring med løbende servicering af et politisk niveau. Du har ideelt set talflair det er en stor økonomi, du får ansvaret for men der er også gode medarbejdere at arbejde sammen med, så du behøver ikke at have økonomichefniveau. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele - men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Naturlig nysgerrighed Kommunikative kompetencer, herunder evnen til at være tydelig og til at skabe følgeskab. Tilgængelighed. Det har både noget at gøre med den struktur, man bygger op om sig, mail, telefon osv., men det har også noget med den oplevede tilgængelighed at gøre og evnen til at gå ind i andres udfordringer, fordi man gerne vil hjælpe. Troværdighed sammenhæng imellem det, man siger, og det, man gør. Evnen til at være tillidsskabende Procesflair at kunne tænke processer, så de relevante på den ene side inddrages, men uden at det går ud over fremdriften. Rummelighed. Der er højt til loftet i de dialoger, der er, og det skal man kunne være i uden at blive nærtagende. Storsind og ikke smålighed. Vi laver alle sammen fejl. Nogle gange skal man kigge efter intentionerne og ikke kun handlingen. Humor og der må gerne være en personlig lethed i omgangen med skolechefen, fordi vedkommende er ukompliceret. Ordentlighed er en del af ledelsesgrundlaget i Aabenraa Kommune og det tages alvorligt. Mod til at afprøve grænser og til at igangsætte uden at det bliver projektmageri. Anerkendelse og empati uden at miste evnen til at have holdninger og kant. Evnen til at lytte. Analytisk og strategisk skarphed, herunder evnen til at skabe overblik i en kompleks verden. Evnen til at gå ind i konflikter uden at være konfliktgenererende. side 9

10 Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf og/eller Direktør Chriss Mailandt-Poulsen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med Direktør Chriss Mailandt-Poulsen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Direktør Chriss Mailandt-Poulsen Mads Lund - næstformand for Aabenraa Lærerkreds Dorrit Knudsen, FTR for BUPL Bjarne Babiel, Dagpasningschef Mette Høck Bostrup, Børne- og Familiechef Anders Lundsgaard, PPR-leder Merete Gissel, formand for skolelederne. Christel D. Aagaard, Repræsentant for medarbejderne Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning side 10

11 Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest, afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før 2. samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Kaarup Andersen, tlf , mail: der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 3. marts klokken Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 6. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til fem ansøgere den 8. marts i tidsrummet på Aabenraa Rådhus Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 10. marts i Kolding. Testen tager ca. 2-2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 17. marts i tidsrummet i Tinglev. Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. maj side 11

12 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en introduktionssamtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye Skolechef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye Skolechefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med Skolechefen samt med direktør Chriss Mailandt-Poulsen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2017 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 12