Seks tilføjelser V. Leon Lerborg

Transkript

1 Seks tilføjelser V. Leon Lerborg Børkop 08. maj 2016

2 Seks tilføjelser vedr. styringsparadigmer

3 1. Tre tillægsparadigmer

4 Flad struktur Ny Løn Præcedens Situationsbestemt ledelse Social kapital Incitamenter BUM Regler Handleplaner mpowerment Assertion okumentation Konfliktløsning Møder Best practice Konfliktløsning Inddragelse Områdeledelse Forløbsplaner Supervision Selvejende institutioner Kvalitetsindikatorer Benchmarking Hierarki Arbejdsdeling Efteruddannelse Proceskonsulenter Forandringsledelse Videreuddannelse Stillingsstruktur Stillingsbeskrivelse Overenskomster Arbejdsklimaundersøgelse Deregulering Tilsyn OPP Minnesotakur GRUS Standarder Frit valg Værdibaseret ledelse Motivation Ja og...! Borgerinddra gelse Stillingsstruktur Kontraktstyring MUS Decentralisering Workshops Evidens Cirkulære spørgsmål Udlicitering De 9 intelligenser Facility Management Peers review Privatisering Afbureaukratisering

5 elationelle paradigme NPM-marked LILLE FÆLLESSKAB Fornyelse Reflekterende Strategi FORNYELSE Drømme teams BUM Privatisering Deregulering Ja og...! GRUS Cirkulære Ny Løn Selvejende OPP spørgsmål Frit valg Recovery Co-operation institutioner Fællesskabsparadigme Netværksledelse Resultatorientering Økonomiske STORT FÆLLESSKAB Relationel Bestyrelser Partnerskaber koordination incitamenter Udlicitering Samskabelse Mødesteder Kommune Decentraliseringer Kommunity 3.0 Situationsbestemt Porteføljestyring NPM-Kontrakt PM-mennesker ledelse Flad struktur MÅL OG RESULTATER SAMARBEJDE Arbejdsklimaundersøgelse Handleplaner Workshops Afbureaukratisering Teambuilding Best Resultatstyring Konfliktløsning MUS Forandringsledelse Benchmarking practice Proceskonsulenter Kontraktstyring Assertion Kulturanalyse Rekruttering Kvalitetsindikatorer Motivation Værdibaseret Dokumentation Evalueringer Empowerment ledelse Fusionsparadigm rofessionelt paradigme SAMLING FAGLIGHED Områdeledelse Centrale stabe Standarder Minnesotakur Videreuddannelse Stillingsbeskrivelse Præcedens Big Data Decentralisering Stillingsstruktur Forløbsplaner Stordrift eoprofessionelt paradigme Hierarki Supervision DET VIRKER! Revision Videndeling Peers review Regler Møder Arbejdsdeling De 9 Love Inddragelse Evidens Overenskomster intelligenser Tilsyn Programteori Efteruddannelse Matrixorganiseringr Bureaukratisk paradigme Tradition Big Data IFOS ORDEN Mennesker Systemer

6 Styringsparadigmer Netværker Social kapital Fællesskabsparadigmet Styring Faglighed Dokumentation Kontekst Positivitet Relations-paradigme Terapeutisering Relativisme Fornyelse Innovation Effektivitet NPM-marked Overeffektivisering Atomisering Menneskeorientering Motivation Integration Humanismeparadigme Procesfokus Enighed Styring Dokumentation Tryghed NPM-kontrakt Overstyring Kontrol Systemorientering Fagligt grundlag Kausalitet Neo-professionelle paradigme For høje idealer Pseudovidenskab Dygtighed Engagement Professionsparadigme Autonomi Bedrevidenhed Kilde: Lerborg, Styringsparadigmer, i den offentlige sektor, Jurist- og Økonomforbundets Forlag 3. udg Tradition Orden Ensartethed Bureaukratiparadigme Ineffektivitet Konservatisme Effektivitet Standardisering Tværgående koordination Stordriftsparadigmet Fleksibilitet Mangfoldighed

7 2. Subjektet bag styringsværktøjerne

8 Husk at se på dem, der håndterer styringsteknologierne 8

9 Anvendelse af styringskoncepter

10 3. Styringskoncepter i stedet for -værktøjer

11 Lukkethed Åbenhed/kontekst Væren Vorden Hvad minder styringskoncepter om?

12 4. Øget fokus på styring af fagkoncepter

13

14 Psykiatri Rehabilitering ADL: Almindelig daglig levevis (Activities of Daily Living) Recovery Dialektisk adfærdsterapi Illness Management and Recovery (IMR) Shared Decision Making (SDM) Cognitive Behavioral Therapy (CBT) Feedback Informed Treatment (FIT) Psykisk førstehjælp Akuttilbud Shared care Liaisonpsykiatri Care Management Quality Improvement Collaborative Care Stepped care Socialområdet Acceptance and Commitment Training (ACT) Feedback Informed Treatment (FIT) Individual Placement and Support (IPS) Social færdighedstræning Psykoedukativ undervisning Familieintervention Intensiv case management Assertive Community Treatment (ACT) Shared decision making (SDM) Critical Time Intervention Wellness Recovery Action Planning (WRAP) Åben dialog Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) Motiverende samtale Kognitiv terapi Parent Management Training Oregon (PMTO) Processuelle netværksmøder

15 Folkeskole Klasseledelse Synlig læring (Hattie-konceptet) The Learning Challenge/The Learning Pit Pædagogisk AnalyseSystem (PAS) LP-modellen International Child Development Programme (ICDP) Kognitiv, Ressourcefokuseret og Anerkendende Pædagogik (KRAP) Cooperative Learning Ugeskemarevolutionen Cooperative Learning Qi Gong Pjækkepoliti Gåbussen Lær for Livet Professionscirkler Ordblindetest IT-rygsækken Børne & Ungeområdet Aggression Replacement Training (ART) Family Function Therapy (FFT). Multisystemisk Terapi (MST og MST-CM) Multi Treatment Foster Care (MTFC) MultifunC Tidlig Opsporing (TOPI) Parent Management Training Oregon (PMTO) Positiv Adfærd i Læring og Samspil (PALS) Integrated Children s System (ICS) Girafsprog

16 Ældresektor Fredericiamodellen Fælles Sprog Utilsigtede hændelser (UTH) Dysfagiværktøjskasse Faldforebyggelse Motionsvenner Læsegrupper Spisevenner Udskrivningsenheden CPPF Hverdagsrehabilitering Arbejdsmarkedsområdet Rehabilitering Motiverende samtale Branchepakker Individuel placering og støtte (IPS) Progressionsmåling Borås-modellen (Herningmodellen) Jobcenterkompasset LØFT Mentorordninger Bygning og boliger Facility Management (FM) Energitrappen Dokumenteret Drikkevandssikkerhed (DDS) Bydelsmødre Sociale viceværter Innovation Brainstorming De Bonos Tænkehatte Lego Serious Play Rapid Engineering IDEO Den Kreative Platform

17 Sygehuse Rehabilitering Forløbsprogrammer Patienthotel Personlig Medicin (Precision medicine) Telemedicin Ambuflex Handicapområdet Udskrivningsenheden

18 5. Analyse før design om det prædesignede

19

20 Man skal først og fremmest kunne vurdere den virkelighed, man forsøger at forandre Dømmekraft Organisationsdesign Organisationsniveauet Den præorganisatoriske virkelighed

21 6. Hvordan man designer organisationer

22 Man skal blande! IFOS

23 Kombiner styringsparadigmerne kontekstuelt

24 Aristoteles fem vidensformer Den højeste viden Det gode liv (etik, politik) Helhedsorienteret Kvalitetssikring af behov Generelle synteser Tværgående Forklaringer Abstrakt snik-snak Integrerende viden Umusikalske strategier Dyder Konkrete helhed, kontekst Refleksion - beslutninger Teoretisk visdom Praktisk visdom (Sophia) (Phronesis) Teoretisk viden Fornuft (Nous) Praktisk viden Videnskab Teknologi (Episteme) (Techne) Det uforanderlige Lovmæssigheder Dåsevidenskab Specialiseret viden Uvirksomme teknologier Fremstilling Kunstfærdighed Begrundet Know how Absolut sikkerhed Sandsynlighed Det partikulære Begrundede formodninger

25 Situationen Styring Fronetisk dømmekraft

26 Organisationens omgivelser Individuelle baggrundselementer Organisatoriske baggrundselementer Styring Bedømmelse af situation Refleksion Beslutning

27 Eksterne baggrundskomponenter Normer Konkurrence Opdragelse Teknologiudvikling.. Interesser Mål Vilje Viden Kognitiv kapacitet Refleksionsformer Styringssøjlen Organisatoriske mål Styringskomponenter Videnskabssyn Output Kompetencer Traditioner Tid og ressourcer Situationsbedømmelse Opgave bedømmelse Subjekt Aktivitet Beslutning Praxis Resultat Normer Emotioner Personlighed Kollektive refleksionsprocesser Fysiske karakteristika Fagkoncepter Beslutningsstøttesystemer Uformel organisering Magt Kultur Menneskesyn Interesseorganisationer Politikere Medier Brugere.. Eksterne aktører

28 Lidt om samskabelse

29 Tværgående. Kamp mod siloer Tværfaglighed Co-Produktion Partnerskaber Relationel koordination Inddragelse Involvering Empowerment Aktivering, reaktivering, rehabilitering Netværksteori Forebyggelse New Public Governance Samskabelse Civilsamfund Kommunitarisme Brugerdrevet innovation Co-Creation Social kapital Frivillighed Lokaldemokrati Co-Design

30 Gennemgående karakteristika Interorganisatorisk Pluralisme Forskellighed Tværgående Helhed Ekstraoffentlige ressourcer Antihierarkisk Bottom-up Folkelighed Egalitarisme Ringe formalisering Ringe struktur Nedbrydning af grænser Kollektivisme Tillidsbaseret Anti-individualisme Lokalisme Nærhed - tæthed Kompleksitetshåndtering Dialog og samarbejde Skræddersyet Nyskabelse Praktisk orientering Optimisme Positiv tænkning

31 Opmærksomhedspunkter

32 Frihed By overlooking coproduction, we have been misled into an over-reliance on service agents and bureaucratic organization of human service ( ) we have too often come to expect that agencies can change people and have forgotten that people must change themselves (Whitaker, 1980: 246) Zenos Frudakis, Freedom (from) to Knowledge.

33 De passiviserede borgere Hvor meget myndighed, magt, stok og gulerod bør man bruge? Paternalisme Hvad betyder det, hvis individers adfærd og dets regulering også er et politisksocialt anliggende Zenos Frudakis, Freedom (from) to Knowledge.

34 Ressource-spørgsmålet En indlysende god ide! Er ressourcer det rette begreb? Hvordan får man fat i ressourcerne? Hvem afgør, hvem der har hvilke ressourcer? Hvor mange ressourcer har aktørerne? Vil borgerne anvende dem?

35 Effekter? Vi anvender 40 mia. kr. om året på sociale indsatser. Kun 10 procent bruges på metoder, der har en dokumenteret effekt. Direktør Steffen Bohni, Gribskov Kommune, tidl. vicedirektør i Socialstyrelsen

36 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

37 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

38 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

39 Det er sværere end de fleste tror Borgerinddragelse ( ) er noget, vi har arbejdet med og gjort os forskellige erfaringer med over årene. Men det er også noget, der bliver ved med at udfordre os. Det skyldes, at borgerinddragelse komplicerer selve opgaveløsningen. Der er mange aktører der skal inddrages, og den kompleksitet skal man kunne arbejde med og stadig komme i mål med opgaven. Det er også tidskrævende og ofte ser vi først resultaterne af vores arbejde på den lange bane. Ofte er det også oplevelsen, at indsatsen med borgerinddragelse ikke helt står Kilde: En kommunes strategipapir

40 Definitioner Mange slappe definitioner Samskabelse er en aktivitet, hvor aktører, der har noget at bidrage med i realiseringen af offentlige målsætninger og opgaver, arbejder sammen på tværs af organisations og sektorgrænser Kilde: Professor Eva Sørensen, RUC Afgrænsning til almindeligt samarbejde er påtrængende

41 Innovation også sværere end de fleste tror

42 Fra rettighedstat til adhokrati

43 En reaktion Når jeg møder "klienter", "patienter", "borgere", "kontanthjælpsmodtagere" eller andre, der lever af Kommunens nåde, kan jeg genkende en bekymret skepsis, når den kommunale chefforvalter begejstret taler om samskabelse. Det kan let komme til at lyde som endnu et newspeak begreb, der dækker over besparelser, uhyrlige forvaltningsafgørelser eller endnu flere ydmygende ressource-afklarings-forløb, som alle handler om, at vi sammen skal blive bedre til at klare os for lidt mindre endnu en gang. Ja undskyld mig, når man næsten dagligt hører om kommunal sagsbehandling der fratager helt almindelige mennesker den sidste rest af værdighed forstår man skepsissen. Samskabelse på Kommunens betingelser er dømt til at blive de stærkes sejr over de svage... endnu engang Nis Peter Nissen, direktør for Alzheimer-foreningen

44 IFOS Institut for Offentlig Styring Seniorforsker Om design af offentlige organisationers styringsmiks Ejer Analyser Organisationsudvikling Foredrag Ekstern lektor Underviser Vejleder Censor MOBIL: HJEMMESIDE: