Navigation i eget ledelsesrum. Forårsseminar Samrådet af Specialskoleledere 2. Marts 2017

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Navigation i eget ledelsesrum. Forårsseminar Samrådet af Specialskoleledere 2. Marts 2017"

Monika Nielsen
5 år siden
Visninger:

1 Navigation i eget ledelsesrum Forårsseminar Samrådet af Specialskoleledere 2. Marts 2017

2 Indhold Før frokost: At forstå sit ledelsesrum Hvor kommer kompleksitet og paradokser fra? Efter frokost: Strategier og redskaber Hvordan håndteres kompleksitet i forskellige styringsteknologier? Hvilke personlige håndteringsstrategier kan bruges?

3 Den dobbelte dagsorden Fokusering Fokus på kerneydelsen og prioritering Stram økonomistyring Driftssikkerhed Hierarki Udforskning Mobilisere borgere og lokalsamfund Samskabelse Bygge bro mellem faglige søjler Netværk

4 Kan krydspres være godt for noget? Modstridende forventninger kan gøre os: Mere opmærksomme (Frank, 1958) Mere selvbevidste og artikulerede (Coser, 1975) Mere formålsorienterede, kritiske og egalitære (DiMaggio, 1991) Men kan også erodere grundlaget for at tænke og handle Derfor: Vigtigt at forstå samspillet mellem modsigelser og respons

5 Kilder til kompleksitet Mark Moores strategiske trekant Formidlende narrativ VÆRDISKABELSE Autoriserende miljø Lederens praksis Institutionel legitimitet Kontekstuel usikkerhed Operationel kapacitet Teknisk effektivitet Operationel usikkerhed

6 Kilde til paradokser # 1 Offentlig værdiskabe lse Autoriserende miljø Lederens praksis Operatione l kapacitet Flertydige mandater Politiske opdrag er forhandlingsresultater og er ofte flertydige og modsætningsfulde Implementering er oversættelse eller rettere facilitering af mange lokale oversættelser Oversættelser kan altid anfægtes

7 Kilde til paradokser # 2 Offentlig værdiskabe lse Autoriserende miljø Lederens praksis Operatione l kapacitet Sammenstød mellem tekniske og institutionelle omgivelser Det, der er teknisk effektivt, er ikke nødvendigvis legitimt Særlige produktionsforhold kan gøre det svært at leve op til institutionelle idealer Tale og handling kan sjældent følges ad

8 Kilde til paradokser # 3 Offentlig værdiskabe lse Autoriserende miljø Lederens praksis Operatione l kapacitet Opbrud i institutionelle grænsedragninger Autoritetsgrænser Opgavegrænser Interessevaretagelsesgrænser Identitetsgrænser

9 Kilde til paradokser # 4 Offentlig værdiskabe lse Autorisered e miljø Lederens praksis Operatione l kapacitet Konkurrerende værdisæt Fleksibel Klan Adhoc krati (NPG) Indadvendt Udadvendt Hierarki Marked (NWS) (NPM) Fokuseret Kilde: Cameron & Quinn 2006

10 Kilde til paradokser # 5 Offentlig værdiskabe lse Autorisered e miljø Lederens praksis Operatione l kapacitet Tid: kontinuitet og fornyelse Organisationens aktører kan have langvarige og underbyggede erfaringer med måder at håndtere paradokser på f.eks. appellere til afklaring fra toppen (oversættelsesmonopol) Brydes dette mønster når forandringer kræver andre metoder (f.eks. Kollektivisering af oversættelse) forstærkes oplevelsen af paradokser og usikkerhed

11 To dimensioner KONTEKSTER FORTID FREMTID RUM Gøre konkurrerende kontekster til et dueligt præmis for handling HANDLING TID Skabe tilpas sammenhæng mellem fortid og frem

12 Handlekraft Mange og konkurrerende kontekster Fortid: Praktikker Nutid: Praksis Dømmekraft Fremtid: Projekter Krav om at kunne handle forståeligt

13 Modsigelser og agency Det universelle: KONTEKST Fortid Praktikker Dømmekraft: Selektion Separation Integration Transcendens Fremtid Projekter Serious Play Det partikulære: HANDLING

14 Narrativt perspektiv på agency Ethos som kvalitet i agency Det universelle KONTEKST RUM (Dianoia Tanke) Fortid: Rutiner/vaner Praktikker Nutid: Dømmekraft Praxis TID (Mythos Plot) Fremtid: Forestilling Projekter Det partikulære HANDLING

15 Refleksion Hvilke modsigelser kan du genkende fra din arbejdsplads? Hvordan er de 4+1 kilder til paradokser genkendelige og aktive? Hvad gør de ved dit ledelsesrum? Hvordan griber I dem an i praksis?

16 Anden del: Hvordan håndteres kompleksitet i forskellige styringsteknologier

17 Evnen til at møde kompleksitet TRANSFORMATION En anden fortælling? REFLEKSION Kontekster og paradigmer FOKUSERING Mål og midler

18 FOKUSERING Styrende metaforer Effekt Ressource Ressourcer Indsatser Effekter Kausalitet

19 FOKUSERING RBM værktøjskassen Stringent styringskæde bygget op omkring Effektmål Forandringsteori Evidens Formåls og aktivitetsbudgettering Indikatorer Vi skaber mening ved at fokusere på det væsentlige nemlig effekterne!

20 Simpel styring Grænse og afmagt Ægte målkonflikter og dilemmaer Forheksede problemer Overlæsset styring?

21 REFLEKSION Opad refleksionstrappen Anerkende forskellige logikker og lade dem udfolde sig i netværk Orden og rationalitet som emergerende Styring gennem netværk: Hands off styring: udvikle fortællinger, rammer og kultur Hands on styring: facillitere og konfliktløse Vi skaber mening ved at involvere og give plads til forskellige logikker

22 REFLEKSION Ind til kerne de offentlige dyder Tilbage til de oprindelige offentlige dyder loyalitet, saglighed og professionalisme (Neo Weberian State) Gerne kombineret med: Større responsivitet over for brugerne Mere fokus på resultater Vi skaber mening ved at besinde os og forstå vores institutionelle rolle

23 REFLEKSION Grænse refleksionens labyrint Karakterisering: New Public Governance Gør det muligt at nuancere og kultivere konflikter mellem forskellige rationaler Men forskyder blot dilemmaerne til et nyt niveau: Regres: Højere og højere refleksionsniveauer Cirkularitet: Tautologi og selvbekræftelse

24 Refleksion Hvor møder I styringstilgangene: RBM, NPG og NWS i jeres dagligdag? Hvordan går de i spænd sammen?

25 TRANSFORMATION Narrativ praksis Hvor skaber og vedligeholder fortællinger dilemmaer? Det autonome subjekt Abstrakte idealer Med Forside Det selvregulerende system Virkelighed Mod Bagside Lever i fortællinger og er organiserende for borgerrelationer, samarbejde og styringsteknologier

26 TRANSFORMATION Narrativ praksis Bryde op i dikotomier og fastlåstheder Subjekt/Objekt Ideal/Virkelighed Med/Mod Deltagelse/interaktion Kompleksitet/åbninger Gensidig afhængighed/anerkendelse Lær at lytte efter disse figurer

27 Tredje del: Hvordan håndteres kompleksitet i forskellige styringsteknologier

28 Svar på kompleksitet Åbenhed/ fleksibilitet Refleksivitet: Polyfone fortællinger REFLEKTERET RATIONALITET Fundamentalisme: Puristiske fortællinger SIMPEL RATIONALITET Fokus/ tydelighed

29 Svar på kompleksitet Åbenhed/ fleksibilitet Netværksstyring (NPG) Neo Weberian State Fokus/ tydelighed Resultatbaseret Styring (NPM/RBM)

30 Polarisering Åbenhed/ fleksibilitet Selektion: Fundamentalisme Vælge side fortrænge kompleksiteten Separation Dekobling Hver ting til sin tid Indhegne kompleksiteten Fokus/ tydelighed Dilemmaspillet Appellerer til andre om at tage kompleksiteten på sig

31 Dialog Åbenhed/ fleksibilitet Fokus/ tydelighed Accept Synergi? Integration: Balancering Finde et fælles tredje, der danner målestok Transcendens Ny forståelse opstår som overskrider dilemmaet

32 Svar på kompleksitet Åbenhed/ fleksibilitet Ironi Dekonstruktion af helheder Tragedie: Disintegrere Komedie: Integrere Fokus/ tydelighed Idealisering Autorisering af idealer og normative helheder

33 To måder at forvalte spændingsfeltet Åbenhed/ fleksibilitet Kollektivisere fortolkningen af de komplekse vilkår Dele kompleksitetet Fokus/ tydelighed Monopolisere fortolkningen af komplekse vilkår Give en klar melding

34 Hvorfor ikke ENTEN ELLER? Åbenhed/ fleksibilitet Svimlende refleksive muligheder (uendelig regres) Illusorisk meta position? Klarhed opnås gennem umådelig abstraktion Skubber reelt kompleksiteten videre til næste niveau Fokus/ tydelighed

35 Regler for et BÅDE OG Ledelse er at bygge bro for fælles handling under modsætningsfulde vilkår Åbenhed/kollektivisering Værdiskabelse Fokus/monopolisering Handlekraft er noget, vi har sammen Enhver balance er forbigående ledelsesarbejdet er en cyklus af sammenbrud genopbygning (lettere, når dette accepteres) Ledelse kræver tydelige og legitime skift mellem monopolisering og kollektivisering Troværdighed og integritet er at kunne skabe en narrativ rød tråd i disse skift en fortælling om værdiskabelse

36 Overgang til dialog Styring er samtaler Vi benytter os af koncepter, redskaber og strukturer men alt dette har kun betydning via den måde, det strukturerer vores samtaler på Vi udvikler styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse

37 Refleksion Hvordan er vi som ledere selv med til at udvikle en god og meningsgivende styring både i egen enhed og som del af den samlede organisation? Hvad er vores erfaringer indtil nu med at forene styring og dialog? Hvad er vores rolle? Hvilke paradokser oplever vi, og hvordan kan vi gribe dem an?

Relaterede dokumenter

Veje til bedre styringsdialog. Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013

Veje til bedre styringsdialog. Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013 Veje til bedre styringsdialog Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013 Styring i krydsfeltet Fokus Stram styring Spare Foreskrive Standardisere Strømline Nysgerrighed Innovation