Ledelse i spændingsfeltet mellem hierarki og netværk. Lederevent i trekantsområdet 8. Maj 2017

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i spændingsfeltet mellem hierarki og netværk. Lederevent i trekantsområdet 8. Maj 2017"

Gudrun Andresen
6 år siden
Visninger:

1 Ledelse i spændingsfeltet mellem hierarki og netværk Lederevent i trekantsområdet 8. Maj 2017

2 Indhold Spændinger i det tværgående samarbejde Strategier for håndtering af spændinger og deres narra@ve udtryk To konkurrerende bevægelser i håndteringen af spændingerne (polariserende narra@ver) Mit bud på et kompromis (balancerende narra@v)

3 Krydsfeltet mellem to sam1dige Fokusering bevægelser Udforskning Fokus på kerneydelsen - og prioritering Stram økonomistyring DriLssikkerhed Hierarki Mobilisere borgere og lokalsamfund Samskabelse Bygge bro mellem faglige søjler Netværk

4 Helhedssyn skaber opbrud Hierarkier Værdikæder Processer Processer Processer Klarhed om Autoritet og kompetence Opgaver Konfliktløsning

Autoritetsgrænsen Opgavegrænsen Poli@kgrænsen Iden@tetsgrænsen At skabe

5 Tværgående ambi1on skaber spændinger Skaber usikkerhed om grænser: Processer Løser sig ikke ved appeller om fællesskab og helhedssyn Autoritetsgrænsen Opgavegrænsen At skabe sammenhæng kræver ekstra opmærksomhed på grænsedragninger (Hirschhorn og Gilmore, 1992)

6 Nøglespørgsmål Spænding Følelser Autoritet: Hvem bestemmer hvad? At bløde op på hierarkiet uden at opløse det é ê Tillidsfuld og åben Rigid, passiv, Opgaver: Hvem gør hvad? At være azængig af andre uden at bestemme over dem é ê Kompetent Angst/skamfuld Poli1k: Hvad er der i det for os? At kunne varetage særinteresser uden at underminere helheden é ê Myndig/ anerkendt Afmæg@g Iden1tet: Hvad gør det At være stolt og loyal uden at nedgøre andre é ê Stolt, loyal, tolerant Mistænksom Vurderende

7 Strategi # 1: SpliLng Idealisere den ene side af spændingen, dæmonisere den anden (f.eks. ond for@d, god frem@d) Viser sig i spændte fortællinger med helte og skurke Giver klare synspunkter, men fornægter kompleksitet og nuancere Lægger voldsomt pres på andre om enten at acceptere den rolle, man får i historien eller lancere en lige så tydelig modfortælling

8 Strategi #2: Fortrængning Opløse spændingen ved at en højere og abstrakt helhed Give abstrakte svar på konkrete problemer eller formelle og strukturelle løsninger på problemer Får skabt en struktur for håndtering af problemer, men accepterer ikke de grundlæggende spændinger

9 Strategi #3: Containing Accepterer, at forandringer uundgåeligt skaber spændinger Tilbyder kanaler, hvor de kan udtrykkes Undersøger spændingerne og hvad de fortæller om vilkår og praksis Holder et sagligt fokus på opgaven og formålet Genforhandler grænser (autoritet, opgaver, magt og vel vidende at grænserne er foreløbige

10 Fortællinger i spil Idealisering Autorisering af idealer og norma@ve helheder Tragedie: Disintegrere Komedie: Integrere Ironi Dekonstruk@on af helheder

11 To styringsmæssige svar på spændingerne Resultatbaseret styring Genetablerer hierarkiet ud fra Netværksstyring Faciliterer en forhandlet orden i mødet mellem mange logikker Målhierarki Forandringsteorier Indikatorer Programorganisering Samskabelse Emergerende løsninger Tillid Partnerskaber Fokusering Integritet Åbenhed Responsivitet

12 To styringsmæssige svar på spændingerne Hierarki Netværk Containende strukturer eller fortrængende idealiseringer

13 To styringsmæssige svar på spændingerne Hierarki Netværk Kan vi skabe et troværdigt sprog for værdiskabelse, som kan forbinde formålsorientering og samskabelse på en konkret måde

14 Mit bud på kompromis Værdi = Progression i borgernes deltagelsesmuligheder Tværfaglighed er ikke et mål i sig selv, men kun hvis det skaber deltagelsesmuligheder for borgere, som de ellers ikke villet have fået Resultatbaseret styring og netværksstyring er to måder at beskrive værdiskabelse. Ingen af dem er udtømmende.

15 Tre metaforer for værdiskabelse Værdinetværk Kompleks forandringsteori Værdiværksted Værdikæde Lineær forandringsteori

16 Tre metaforer for værdiskabelse Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde Reciprokke atængigheder Serielle atængigheder Summariske atængigheder (James Thompson 1967)

17 Nuanceret brug af styringsteknologier Værdinetværk Værdiværksted Værdikæde UDFORSKNING Netværksstyring dialek'k FOKUS Resultatbaseret styring

18 En dynamisk balance Hierarki Åbenhed/kollek1visering Netværk Værdiskabelse Fokus/monopolisering

en cyklus af sammenbrud genopbygning (leeere, når deee accepteres) Ledelse kræver tydelige og legi@me skil mellem

19 Regler for balancering Ledelse er at bygge bro for fælles handling under modsætningsfulde vilkår Åbenhed/kollek1visering Værdiskabelse Fokus/monopolisering Pejlemærket for balance er værdiskabelse Enhver balance er forbigående ledelsesarbejdet er en cyklus af sammenbrud genopbygning (leeere, når deee accepteres) Ledelse kræver tydelige og skil mellem monopolisering og Troværdighed og integritet er at kunne skabe en rød tråd i disse skil en fortælling om værdiskabelse

Relaterede dokumenter

Ledelse af innovation i en kommunal dagligdag. KL s innovationsdag 24. November 2016

Ledelse af innovation i en kommunal dagligdag KL s innovationsdag 24. November 2016 Indhold Den dobbelte dagsorden Spændingsfelter Ledelse som håndtering af spændinger Håndteringsstrategier Pejlemærker