Strategisk aftale BYS, DIA og SKOHR

Transkript

1 Strategisk aftale 2019 BYS, DIA og SKOHR 1

2 2

3 Om aftalen Figur 1. Aftalens indhold Denne aftale beskriver de strategisk prioriterede områder, som BYS, DIA og SKOHR skal sætte særligt fokus på i det kommende år i lyset af Gladsaxestrategien og Direktørkredsens årsplan Strategisk landkort Fælles strategisk ramme Lokale udviklingsbehov Eksternt givne rammer Aftalen er ikke udtryk for BYS, DIA og SKOHR s samlede opgaveportefølje, men for de væsentligste fokusområder, der kræver en særlig indsats ud over den driftsindsats, vi allerede leverer. Indholdet i aftalen er valgt ud fra en samlet vurdering af BYS, DIA og SKOHR s strategiske landkort, jf. figur 1. Det er et krav, at aftalen forholder sig til, hvad BYS, DIA og SKOHR vil gøre særligt for at understøtte kommunens samlede strategiske udvikling. Den strategiske aftale er et ledelsesredskab mellem kommunaldirektøren og BYS, DIA og SKOHR, samt et centralt redskab til dialog om organisationens strategi og prioriteringer for medarbejderne i organisationen. De tre afdelinger har valgt at udarbejde en fælles aftale, fordi de sammen og hver for sig har en central opgave i at sikre, at der på områder, som er fælles for hele kommunen, er det rigtige grundlag for at levere høj effektivitet i både grundlaget for de politiske beslutninger, og i udmøntningen af disse. De fire pejlemærker i aftalen knytter sig direkte til målene i Direktørkredsens årsplan, som udgør den fælles strategiske ramme for denne aftale. Der har i forbindelse med udarbejdelsen af aftalen været dialog mellem forvaltningerne og BYS, DIA og SKOHR. Strategiske pejlemærker De strategiske pejlemærker beskriver, hvad afdelingerne særligt ønsker at opnå i den kommende periode. Aftaledokument Strategiske pejlemærker Hvad skal enheden opnå? (fokus på effekt) Hvad skal enheden konkret gøre for at skabe den ønskede effekt? (fokus på aktiviteter, processer, produkter) De strategiske pejlemærker er konkretiseret i en række mål, der beskriver, hvordan afdelingerne i den kommende periode vil arbejde for at indfri de strategiske pejlemærker. ene er formuleret som konkrete indsatser, processer eller leverancer, der kan nås inden for aftalens gyldighedsperiode. Deres indfrielse skal kunne konstateres enten kvalitativt eller kvantitativt. I 2019 er målene i høj grad udtryk for den forandring, vi vil skabe i organisationen. De skal sætte retningen for vores arbejde, hvorefter afdelingerne vil arbejde videre med at konkretisere målene. 3

4 Strategiske pejlemærker pejlemærke: Politisk ledelse og arbejdsformer Det nye Byråd tiltrådte 1. januar Byrådssekretariatet vil fortsat hjælpe, rådgive og vejlede politikerne i deres funktion som lokalpolitikere. Dette sker i samarbejde med forvaltningerne, som har afgørende indflydelse på, hvor inddragende og hørt politikerne føler og ser sig selv. Det skal fortsat være attraktivt at være medlem af Byrådet i Gladsaxe Kommune. Det betyder blandt andet, at vi sammen med forvaltningerne sikrer, at politikerne har det fornødne grundlag for at træffe beslutninger, og at grundlaget skal være overskueligt, korrekt og professionelt. Vi inddrager Byrådet i udviklingen af nye arbejdsformer. Vi sikrer, at vi er på forkant med viden og tendenser på landsplan, så vi hele tiden kan tilpasse os de politiske ønsker. I 2019 ved at tilbyde politikerne deltagelse i Netværk om politisk ledelse og nye samspilsformer (Via Resonans). Vi har fokus på, hvordan vi kan gøre det attraktivt at være medlem af Byrådet i Gladsaxe. Det gør vi ved at anerkende og respektere, at Byrådet er kommunens øverste organ, hvilket betyder, at understøttelsen og arbejdsbetingelserne inden for de givne rammer skal være bedst muligt. Vi indsamler erfaringer fra politikerne og fra forvaltningerne med henblik på genbesøg af de mest relevante introduktionsforløb. Vi vil denne gang have fokus på nødvendige gentagelser, men også samtidig opfylde behovet for eventuelle nye ønsker og behov. Vi hjælper og understøtter forvaltningernes arbejde med at have fokus på kvaliteten af de sager, som forelægges til politisk behandling. Det er afgørende, at den faglighed som er til stede i fagforvaltningerne bliver afstemt med den politiske virkelighed. Dette gøres blandt andet ved afholdelse af temadrøftelser mv. Vi evaluerer forsøget med ny mødeplan for Hvad er der af fordele og ulemper. Hvad kan gøres bedre eller anderledes fremover. 2. pejlemærke: Digital transformation Vi understøtter organisationens digitale transformation og imødekommer fagområdernes forskellighed, og det der fylder i organisationen fylder naturligt også hos os. Det betyder, at vi bringer vores viden i spil og sikrer at kommunens teknologiske platform og infrastruktur er rede til, at vi i fællesskab får skabt værdi af vores IT-investeringer og gør Gladsaxe mere smart, vores bygninger mere intelligente og velfærden mere teknologisk. Det betyder også, at vi vil bistå med den organisatoriske og tekniske implementering af AULA, så forvaltningens ambition om at skabe en sammenhængende brugeroplevelse på tværs af områder og læringsplatforme bliver indfriet. Vi vil desuden gøre vores for, at skærpede krav til informationssikkerhed ikke opleves som en hæmsko i det daglige arbejde, men som en naturlig del heraf. 4

5 1. Implementere den nye samarbejdsmodel I 2018 blev en række større fag- og administrative systemer udskiftet med nye og mere tidssvarende løsninger (Nexus, Momentum, SBSYS, etc.). I samarbejde med organisationen vil vi lykkes med at implementere systemerne i bund, så vi får udnyttet løsningernes fulde potentiale. Der er skabt værdi med samarbejdsmodellen for digitalisering ved at Ledelsesforummet for digital transformation har kompetence til at kunne fastholde organisationens strategiske- og ledelsesmæssige fokus på den digitale transformation og i synergi med Innovationsnetværket. Vi har udbredt kendskabet til modellen, og måden vi samarbejder om digitalisering Som afdelinger præger vi i højere grad digitaliseringsområdet via vores relationer i organisationen samt i diverse fora og netværk fremfor vha. rigide regler og processer 2. Digital innovation Organisationens evne til at arbejde med digital innovation er højnet, således at de mange digitale idéer, der allerede er i fagområderne bliver udnyttet med succes, og at erfaringer med de mere eksplorative projekter skaber læring i organisationen samlet set. Vi har gennemført 2 innovative pilotprojekter med henblik på at skabe læring og inspiration. Som afdelinger har vi indarbejdet mere agilitet i vores arbejdsform og i den teknologiske platform, således at der hurtigere og smidigere skabes erfaring med digitale initiativer. Vi har tilbudt inspirationsoplæg til politikerne om mulighederne ved digitalisering og introduceret dem for, hvordan vi arbejder med digital transformation i Gladsaxe. Derudover har vi i samarbejde med fagområderne afdækket mulighederne for at iværksætte tiltag, der belyser digital transformation i en kontekst, som er mere målrettet det enkelte fagudvalg. 4. Informationssikkerhed og data I 2019 har vi et særligt fokus på informationssikkerhed og data ved anskaffelser af nye systemer. Det betyder, at vi vil rådgive om, hvordan fagområderne sikrer ejerskab over og adgang til egne data, så potentialet heri kan udnyttes som tiltænkt, og at sikkerhed er tænkt ind fra start. 5. Styrket risikobaseret tilgang I 2019 vil vi, i samarbejde med forvaltningerne, foretage en risikobaseret vurdering af de vigtigste fagsystemer i kommunen. Ved kampagner og kontrol vil vi øge fokus på, at personoplysninger opbevares i fagsystemerne, og at oplysningerne som opbevares uden for fagsystemerne skal slettes inden for 30 dage. 6. Borgernes rettigheder Databeskyttelsesforordningen har styrket borgernes rettigheder. Vi vil, i samarbejde med forvaltningerne, sikre disse rettigheder ved at indføre nye og hensigtsmæssige procedurer ved håndtering af borgernes ret til indsigt. 3. Kompetenceforløb for politikere 5

6 3. pejlemærke: Omsætte Gladsaxestrategien til handling internt og eksternt Med Gladsaxestrategien har Byrådet sat mål og retning for Gladsaxes udvikling i perioden , og strategien skal nu omsættes gennem handlinger i og på tværs af forvaltninger og decentrale enheder. Derfor vil SKOHR i samarbejde med Strategi- og styringsnetværket have særligt fokus på at imødekomme behov som går på tværs i organisationen i forhold til at forankre strategien. Det gælder fx udvikling og deling af relevante metoder og kompetencer, formidling af konkrete historier internt og eksternt samt opfølgning på fremdriften til det politiske niveau. Netværket vil desuden sikre et godt fælles løbende overblik og koordinere større tværgående initiativer. Understøtte lederne i at arbejde med Gladsaxestrategien Strategi- og styringsnetværket vil to gange årligt tage initiativ til dialog med relevante ledelsesfora for at undersøge behovet for udvikling af fælles metoder, produkter og kompetencer samt for at få indblik i erfaringer, der kan deles på tværs i organisationen. Dialogen skal danne grundlag for prioritering af fælles indsatser. Sikre løbende ledelsesfokus og opfølgning på strategiens målsætninger Strategi- og styringsnetværket vil løbende følge op på indikatorerne for at give politikerne, direktørkredsen og øvrige ledelsesfora grundlag for at prioritere og følge op på realiseringen af Gladsaxestrategien - kvalitativt såvel som kvantitativt. Opfølgningen vil være ubureaukratisk og blive tænkt sammen med den øvrige ledelsesinformation, som tilgår den politiske og administrative ledelse. Fremme samarbejde og partnerskaber for handling Strategi og styringsnetværket vil i 2019 fokusere på at fremme udviklingen af samarbejder og partnerskaber med fokus på, hvor og hvordan vi skal gøre en særlig indsats for at indgå i partnerskaber og mobilisere lokale kræfter. Vi vil i samarbejde med forvaltningerne finde og skabe platforme, hvor der er relevante koblinger for også at balancere og skalere initiativerne. Formidle Gladsaxestrategien SKOHR fokuserer vores kommunikationsindsats på at formidle konkrete historier på gladsaxe.dk, på Facebook og i lokale og nationale medier. Vi sikrer, at vi har en tydelig organisering og en klar arbejdsdeling i kommunikationsarbejdet. Konkret udarbejder vi en kommunikationsplan, så vi sikrer systematisk og løbende relevans i forhold til eksisterende og nye anledninger for at brande Gladsaxe, lokalt og nationalt. Vi går foran og vælger selv bæredygtige løsninger BYS, DIA og SKOHR vil i 2019 sætte fokus på at vi i alle vores interne og eksterne aktiviteter samt i det daglige arbejde vælger bæredygtige løsninger, der understøtter de 7 udvalgte verdensmål og Gladsaxestrategien. De konkrete initiativer og eksempler formidler vi på relevante kommunikationsplatforme til inspiration for andre. 6

7 4. pejlemærke: Organisationen, helhed og strategiske valg Vi vil understøtte, at vi også fremadrettet kan sikre, at vi løfter opgaverne med høj kvalitet gennem målrettede indsatser for at udvikle organisationen. Sikre relevant arbejdskraft og resurser til at løfte ambitionerne på skolelederområdet og sundheds- og ældreområdet Vi vil, i samarbejde med BKF og SSF og de relevante MED-udvalg sætte fokus på, hvordan vi fremadrettet kan løfte opgaverne i en situation, hvor der er mangel på arbejdskraft generelt og i Gladsaxe specifikt når det gælder skoleledere, pædagoger, sygeplejersker og andet sundhedspersonale. Indsatsen vil stå på allerede eksisterende analyser på nationalt på data, der vedrører Gladsaxe lokalt. Det kan fx være data om personaleomsætning, ledelsesspænd, sygefravær, medarbejdertrivsel/arbejdsmiljø. Arbejdet vil desuden omfatte overblik over, hvad der allerede er iværksat i forhold til rekruttering og generelle arbejdsvilkår, fastholdelse og kompetenceudvikling. Analysen skal resultere i et forslag til nye indsatser i Gladsaxe og evt. i samarbejde med en eller flere af nabokommunerne. Øget fokus på at skalere resursetrækket i store tværgående projekter og styringsprocesser, der giver værdi Vi vil i samarbejde med strategi- og styringsnetværket kigge på, hvordan vi ved hjælp at en stærkere og mere systematisk anvendelse af projektmodellen kan blive grundlaget for at skalere større tværgående projekter i tråd med Direktørkredsens årsplan. Tilsvarende vil netværket give det fælles styringskoncept, strategisk aftalestyring, et eftersyn primo 2019 for at sikre, at det understøtter den løbende udvikling af gode og sammenhængende styringsprocesser, der giver værdi og mening i både linjeledelsen og på tværs, så vi sammen kan sikre en bæredygtig udvikling i Gladsaxe. Projektkommunikation i anlægsfasen af Hovedstadens letbane Vi intensiverer samarbejdet med By- og Miljøforvaltningen om at understøtte med projektkommunikation til borgere og virksomheder og til Gladsaxe Kommune som arbejdsplads med det formål at mindske gener og holde Gladsaxes borgere, virksomheder og medarbejdere m.fl. velorienterede i anlægsfasen. Styrke den tværgående kompetenceudvikling Vi vil både i forlængelse af pejlemærke 3 og i det store hele styrke indsatsen for, at vi arbejder klogere med den tværgående kompetenceudvikling i kommunen. Vi vil styrke dialogen med forvaltningerne om behov, mål og indhold, og vi vil styrke de potentialer, der ligger i brugen af Plan to Learn (P2L). 7

8 Gyldighedsperiode og opfølgning Aftalen træder i kraft 1. januar 2019 og er gældende indtil 31. december Status på aftalen drøftes med BYS, DIA og SKOHR s medarbejdere inden opfølgningsmøde mellem Bo Rasmussen og Mikael Wolf, Thomas Lerche og Tine Vedel Kruse i juni. Det vurderes, om mål skal justeres eller udskiftes med nye. Den endelige målopfyldelse vurderes i november. Vurderingen sker enten kvantitativt eller kvalitativt i dialog mellem Bo Rasmussen og Mikael Wolf, Thomas Lerche og Tine Vedel Kruse. Aftalen kan tilpasses i gyldighedsperioden, hvis der sker væsentlige ændringer i det grundlag, hvorpå dokumentet er indgået. Gladsaxe Kommune xx. december 2018 For arbejdsgiveren For BYS Afdelingschef Mikael Wolf For DIA Afdelingschef Thomas Lerche For SKOHR Kommunaldirektør Bo Rasmussen Afdelingschef Tine Vedel Kruse