BILAG 8. Mogens: Transskriberet og kodet interview. (Interviewer) (Informant)

Transkript

1 BILAG 8 Mogens: Transskriberet og kodet interview (Interviewer) (Informant) 00.25: Jamen vi ville gerne bare starte med om du ville introducere dig selv? 00.26: Jamen det vil jeg da gerne. Jeg hedder Mogens Winther og jeg er noget så fornemt som afdelingschef for den her, lille enhed vi har, vi er 62 mand, hernede i ODC. Og jeg har været ansat i TDC siden 1. maj 2010, hvor jeg blev ansat som teamleder herinde, for det team der hedder ODC2, som er dem der står for alt vores overvågning af hele TDCs netværk, og det var jeg så indtil 18. januar sidste år, hvor jeg så fik lov til at blive afdelingschef for hele NOC en herinde. Og ellers ved jeg ikke hvad spændende der er at fortælle. Jeg er 39 år gammel, jeg er gift, har to små børn, en dreng på ti måneder og en pige på tre år. Og hvad har jeg ellers lavet, ja som sagt har jeg kun været i TDC i små tre år. Så har jeg været to år i telenor, hvor jeg har været salgschef. Fem år i Post Danmark, som implementeringschef, da de implementerede lean og så har jeg været 13 år i forsvaret, som oversergent. Det er sådan nogenlunde hvad jeg har lavet. Og ellers så uddannelsesmæssigt der har jeg en ganske almindelig HTX studentereksamen og det er vidst nok det jeg kan prale af, og så en 10 klasse. 1.45: Okay, Kan du beskrive dig selv som leder? 1.59: Jeg tror at alt sådan jeg kan om ledelse det har jeg lært i forsvaret. Og jeg hvis man tvang alle ledere til at komme igennem en uddannelse i forsvaret så ville man stå bedre ledelsesmæssigt i Danmark end man gør i dag. For jeg tror der er mange der har en forud indfattet mening om hvad det er at være soldat, jeg er også selv opfostret med kæft, trit og retning, det var i hvert fald min indgang til forsvaret, det er at du skal ind og have en eller anden idiot der står og råber og skriger af mig 16 timer om dagen, men det gør de jo ikke. Uddannelsesmæssigt er de langt fremme, og det tror jeg det bærer nok præg af min måde at gøre tingene på, tror jeg, for jeg gør tingene på min egen måde. Jeg kan godt lide at sætte rammerne, men hvordan og hvorledes opgaverne bliver udført, det vil jeg helst blande mig helt udenom, for det har jeg ikke forstand på, der har jeg tre mellemledere, der er chef for hver deres team og de er alt andet lige mere specialiserede nede på teamniveau end jeg er. Og hvis man kommer ud og kigger på, nu tager jeg ODC2 som eksempel, for dem kender jeg, dem har jeg selv været leder for dengang, det er jamen på overvågnings-delen, der kender de 5000% mere til overvågning end jeg gør, så hvis bare jeg kan fortælle dem hvordan opgaven den ser 1

2 ud, så vil jeg helst selv have at de kommer med løsningen. Det tror jeg det er lidt min tilgang til det, jeg har blind tillid til at de gør Alt hvad de kan, for at gøre det bedste de kan hver evig eneste dag, og nogle gange så fejler vi, ja, men sådan er det, det er sku okay at lave fejl. Ja men ja, jeg er nok meget uddelegerende tror jeg, de store beslutninger skal jeg nok selv træffe, det behøver jeg ikke hjælp til, det klarer jeg fint selv, det behøver jeg ikke medarbejdernes indblanden til, så det skal jeg nok selv klare. Men selve udførelsen af opgaven, det er de bedre til end jeg er, så det tror jeg, det er nok lidt måden som jeg leder. 3.45: Ja, hvor meget tid bruger du på arbejdet? Bare sådan, er det noget der fylder meget i dit privatliv eller? 3.55: Det fylder intet i mit privatliv, det gør det ikke, hvis det er sådan at jeg er hjemme og er sammen med mine børn, så er jeg sammen med mine børn. Men ringer min telefon, så tager jeg den, for det skal jeg, det får jeg penge for, men jeg vil sige jeg arbejder, jeg er nok herinde timer om ugen, så er jeg i Århus én dag om ugen, for der sidder resten af min chefgruppe ovre, jeg er den eneste der sidder i København. Og så bruger jeg vel, det ved jeg ikke timer derhjemme om aftenen når ungerne er kommet i seng og sådan. Det er meget forskelligt, der er også dage, altså på fredag holder jeg for eksempel fri, det bliver sku ikke skrevet nogen steder, jeg holder bare fri, for der skal jeg noget andet. Så det er sådan lidt op og ned, men jeg vil skyde på jeg bruger sådan timer om ugen på arbejde. 4.39: Okay, Så ville vi gerne bare høre lidt om afdelingen, hvordan, nu nævnte du lige mellemlederne, men hvordan afdelingen er bygget op? 4.49: Ja, afdelingen er bygget op, vi kan dele den i to, vi har en forretning der er her om dagen og så har vi en treholds forretning, i treholdsskift der har jeg tre teams, de hedder ODC1, ODC2 og ODC3, for at det skal være nemt at finde ud af. ODC1 det er vores erhvervsteam, som sidder og håndtere overvågning af vores store erhvervskunder, det vil sige kunder der simpelthen betaler os for at vi holder øje med det udstyr de har stående ude på deres virksomheder, Danske Bank er en af vores rigtig store kunder, Novo Nordisk en anden, hvor vi simpelthen overvåger udstyret der står ude i Kalundborg, i Bagsværd på Novo og i Danske Bank i Danmark, Sverige, Finland og Norge hvor de har filialer, det er deres primære opgave, så har de en anden stor opgave hvor de modtager kald fra erhvervskunder der skal fejlmelde eller har support uden for almindelig arbejdstid, fordi når klokken den bliver så er vi faktisk de eneste der er på arbejde i TDC herinde, i det her døgncenter og så ender erhvervskundeopkaldende nede hos ODC1, og det er sådan det de laver, så løser de nogle små opgaver ved siden af, der er nogle fra TDC Finland, som vi har taget ned til Danmark, som det er i det små, men det er i det store det de løser, det er de her erhvervskunder og så er det erhverskundekald. 6.02: Og var det den afdeling der var 32 i? 2

3 6.04: Der er 16, der var 18 ind til for en måned siden, men nu er de kun 16. Det næste team det er ODC2, som også arbejder i trehold, de sidder med alt overvågning af TDC s netværk og det er store fiber kabler, det er store kobberkabler hvor vi flytter simpelthen data fra et sted til et andet. Der ligger Danmark et rigtig godt sted fordi kablerne f.eks. fra Rusland, de går ind igennem Finland, ned igennem Sverige, over Øresundsbroen og så igennem Danmark ud i Europa, så bliver alt trafik fra Rusland og meget ovre fra østen af, det går igennem Danmark og det sidder de og overvåger. De har også noget overvågning af alarmnet, alarmnettet i Danmark det er det offentlige alarmnet, det vil sige brandstationer og alt muligt andet, hvis de mister forbindelse til deres udstyr så får vi alarmer herinde og kan så kontakte deres ansvarlige, så de sidder og det der vi kalder det backbone overvågningen, så når I sidder og surfer på nette, det har ikke en skid med det at gøre, det er alt det der ligger langt bagved, store, kæmpe store datamængder der bliver flyttet, som de sidder og overvåger. De overvåger også ned på noget der hedder DSLAM niveau, hvor hvis man skal kigge internetforbindelse hvor der sidder typisk en mellem 30 og 60 kunder på sådan et kort, det kan vi komme helt ned og overvåge, hvor vi kan sige, nu er der gået et kort ned i gentofte, så nu er der 64 kunder der ikke har internet, så det sidder de og overvåger. Det sidste team vi har i døgn, de er også 16 (ODC2). Det sidste team vi har i døgndriften det er vores tilkaldefunktion hedder det, et team der simpelthen sidder og kalder teknikere der er på vagt og sørger for at de bliver sendt de rigtige steder hen, når vi får alarmer og fejl om aftenen og om natten og weekend selvfølgelig. De sidder otte mennesker og sidder og laver det som et fuldtidsjob og samtidig så passer de fejlmodtagelsen for alle vores privatkunder uden for normal arbejdstid, privatkunder kan godt fejlmelde uden for normal arbejdstid, de kan ikke få rettet fejlen, men de kan godt fejlmelde, så den bliver løst morgenen efter. Så det er sådan primært de tre funktioner vi har der sidder i døgndrift og de er kun otte i det sidste team. Så lige derude, der sidder 5 mennesker i det der hedder vores kundeovervågning, det er dem der sidder og håndtere alt vores specielle, vores specialaftaler med vores kunder i dagtid, de sidder også og håndtere den overvågning der ligger nede i erhvervsafdelingen om aftenen, den har de i dagtid, plus vi har en stor kunde der hedder Post Nord, som er Post Danmark og posten Sverige som er slået sammen hvor vi sidder og har noget specialovervågning af alle deres internetforbindelser, både i Danmark og i Sverige, det har de, så har de også telefon igang for entreprenører og alle mulige andre der kommer til at grave TDC s kabler over, så ringer man lige til TDC og så kan man fejlmelde og det er simpelthen, det ligger hos os fordi det hænger godt sammen med det de laver nede i den afdeling der sidder med overvågning, tit og ofte vil de se alarmerne og så er det rart nok når folk ringer ind og siger det er mig der har gravet det over, og det er der og der og der, at vi så ved lige nøjagtig hvor det er henne fordi ellers så kan det godt tage rigtig rigtig mange timer at finde sådan et sted, sådan et brud, så det er det de sidder og laver. Så 3

4 har jeg tre piger, damer kvinder, der sidder og laver noget der hedder planlagt arbejde, vi kalder det Change Management, det er når vi opgraderer ting i vores netværk og når vi laver ændringer osv. F.eks. metroen, som man er ved, har haft gravet hele rådhuspladsen op til, der flytter vi jo en masse kabler og vi har en masse kunder, vi afbryder når vi flytter rundt på nogle af de kabler, det sidder de og taster og sørger for kunderne bliver varslet, det skal vi gøre tre uger i forvejen, så kunderne får det af vide tre uger i forvejen at søndag nat mellem fire og seks, der fjerner vi altså det og det kredsløb, så der kan I ikke gøre sådan og sådan og sådan, det sidder de også og håndtere herinde. Og det sidste jeg har, som er noget af det vigtigste, ej det sku vigtigt det hele, men jeg har seks noget der hedder vagtchefer, som er dem der er ansvarlige for at TDC s netværk det fungere hele vejen rundt og at vi levere det vi skal og også kan flytte rundt på opgaverne herinde, det er principielt dem der er mig når jeg ikke er her. De er også Carsten som er TDC s administrerende direktør når TDC er gået hjem, for det er dem der på vegne af alle os andre træffer beslutninger om hvad der skal ske. Så det er også dem der har kontakten til andre operatører og transtelekom i Rusland, der er en af vores store kunder, der jævnligt ringer hvis der er noget der driller, og så er det altid vagtcheferne de ringer til, det er også sådan hvis vi har erhvervskunder der ikke er tilfredse med deres service, de gerne vil tale med en chef eller en leder, så er det vagtcheferne de får fat i i første omgang. Og jeg har endnu ikke i mine halvandet år som chef prøvet at de ikke har kunnet klare det og har ringet til mig. Jeg har prøvet det én gang i dagtiden, men aldrig i aftentimerne. Så de styrer hele driften omkring TDC 24 timer i døgnet og fra og med klokken er 16 vil jeg sige, gør de det på egen hånd, de har altid en backup når der er store nedbrud. Store nedbrud er hos os hvis vi rammer mere end 1000 kunder, sådan groft sagt, det er sådan en god fingerregel at så har vi et stort nedbrud, så sent som i mandags havde vi et nedbrud på kunder f.eks. og der er Novo Nordisk altså talt som én kunde, så det er rigtig rigtig mange arbejdspladser vi trækker ned ad, når vi har så store fejl, så skal de kontakte mig, fordi det er altid mig der bliver kontaktet af Carsten som er den administrerende direktør i TDC der vil have en eller anden forklaring og der har jeg kun prøvet én gang at det kunne jeg ikke give ham og den situation vil jeg ikke stå i igen, det er nok et spørgsmål om min lederstil også, jeg har en lettere perfektionistisk gen hvad det angår, jeg kan simpelthen ikke have at der er ting jeg ikke ved. Så det er sådan hvad vi laver, og så har jeg selvfølgelig tre ledere som har hver deres døgntime og så har Søren dagforretningen også ved siden af, for han har et lille team med otte mand på døgn. Så det er sådan hvordan vi er bygget op og lidt hvad vi laver : Okay, så når du beskriver det, hvilke ansvarsområder er det så du har? 12.07: Vagtcheferne.. lederne referere til mig og de seks vagtchefer referere til mig, det er sådan det jeg har direkte, der har direkte reference til mig, ellers så blander jeg mig sku meget meget lidt i det. 4

5 12.23: Okay, Så hvor meget er du i kontakt med dine ledere (teamlederne)? 12.30: Hver eneste dag, Søren er den eneste der er her lige nu fordi han møder tidligt, altså jeg taler med dem mellem en halv til en hel time hver dag, som minimum, så har vi jo en one-to-one samtale en gang om måneden og så har vi et ledermøde, tavlemøde hver fredag fra , men jeg taler med dem dagligt 12.59: Jamen så ville vi gerne gå i gang med noget omkring TDC 2.0, og først ville vi egentlig bare gerne have en beskrivelse af det, bare med dine egne ord. Nu har vi fået sådan en fin præsentation som er meget fagligt, men sådan : TDC 2.0 med mine egne ord: jeg havde en holdning til TDC 2.0 som jeg tror 90% af medarbejderne i TDC der blev præsenteret for det har sån hvorfor kan i ikke bare blande jer udenom og lade mig passe det selv?. TDC 2.0 er jo en standard måde at komme og fortælle folk hvordan de skal gøre tingene og hvis der er noget man ikke bryder sig om generelt her, det er at der kommer andre ude fra og fortælle at nu gør du sådan her!, det er noget værre snask og jeg havde en skepsis og en frygt for hvad det her det ville ende med, det skal ikke være nogen hemmelighed, jeg overtog jobbet 18 januar og vi startede TDC februar og det var sådan, arh kunne vi ikke have startet med noget andet. Og jeg vil sige, det har nok vist sig at det var nok en fordel at starte helt ny og så starte på sådan noget som det her TDC 2.0 fordi det er at pille gevaldigt i hvordan og hvorledes man arbejder i hverdagen. TDC 2.0 er jo startet i TDC erhverv, hvor man har startet med at lave det her og sagt, jamen det er vi gerne vil se hvordan vi kan effektivisere, det gjorde vi også da jeg var hos Telenor. Det jeg tror der var min tilgang til det, det er i kan ikke komme og lave TDC 2.0 her, fordi vi sidder i døgnfunktion og det er noget helt andet end det i har lavet det til og bla, bla bla alle de der klassiske dumme undskyldninger. Men for mig at se, har det vist sig at TDC 2.0, det er bare en hjælp til at få standardiseret nogle ting og måske også få nogle udefra til at komme og kigge på, og sige, det der Mogens, det er ikke smart det du gør og det har jeg jo lært bagefter på den hårde måde at det var, det er nok den bedste forandringsproces jeg nogensinde har været med til, set fra min stol af, for jeg fik sindsygt meget ud af det selv og synes også jeg har set mit team flytte sig, jeg er meget fokuseret på resultaterne og der kan jeg i hvert fald se der har vi flyttet os efter vi har gjort det her : Okay, nu har vi fået at hver afdeling sætter deres egne mål : Nej det gør de ikke : Det gør de ikke? 15.15: Nej. Det gør de ikke : Okay, så det er, i har fået af vide hvordan målene skal være? 15.22: Ej jeg har jo sat målene fordi når det er at vi har sådan en meget alvorlig fejl, så laver vi noget der hedder en driftsinformation, der bliver lagt på TDC s hjemmeside, og den skal ligge på TDC s hjemmeside inden for 15 minutter, det er ikke noget vi 5

6 selv har defineret, sådan er det bare. Det vi selv har haft muligheden for at påvirke er hvor mange procent af dem skal så ligge derinde inden for 15 minutter og det er så 80 % der skal det. Det var tidligere 75%. Men selve målet for om vi skal gøre det indenfor et kvarter eller ej, det har vi ingen indflydelse på, det er givet, men vejen dertil, hvordan vi får det nået inden for de 15 minutter, det har vi selv været med til at bestemme, fuldstændig selv : Okay, så i har ikke selv, når i har skulle indføre TDC 2.0, så har i bare fået af vide at sådan her skal i gøre og så har i så skulle finde ud af hvordan i ville gøre det? 16.14: Ja, eller vi har fået af vide at målet er at det er det her der er målet på det. Altså noget af det første, TDC 2.0 der starter man jo med en analysefase hvor vi kan se, hvad er det vi har med at gøre og så laver man derefter en diagnose, hvor man går ind og ser, men hvad er det så vi kan forbedre bl.a. fandt vi jo ud af ved en af vores diagnoser som Søren lavede sammen med Tina at vi faktisk havde 38 timer om dagen hvor vi ikke lavede noget, altså spildtid, og det kom bag på mig og på lederne og også på medarbejderne, at vi faktisk havde det og det der så har været opgaven i TDC 2.0 det er jo principielt set at se hvordan vi får udnyttet de 38 timer eller brugte dem på noget andet, og det kan man gøre på flere måder, man kan fyre en masse mennesker, det er den ene måde at gøre det på eller man kan se om man kan fylde nogle ekstra opgaver ind i stedet for, og der har tilgangen jo altid været at vi skal gøre det sidste, vi skal fylde nogle ekstra opgaver ind, så der er ikke nogen der kan have et mål om at det bare er et spørgsmål om vi gør det her og så fyrer vi bare en flok hoveder, det er et af issues med TDC 2.0 det er at andre steder der bliver det kaldt TDC 20, fordi man regner med at man fjerner 20 % når man har været igennem TDC 2.0, så det tror jeg det er en af fordommene omkring det. Men selve de mål og de KPI er som jeg havde er der ikke ændret på i forbindelse med TDC 2.0, men jeg har selv haft mulighed for at påvirke og medarbejderne har haft mulighed for at påvirke hvordan og hvorledes vi vil nå de mål : okay Ja men det var så det, hvem der så har været med til at påvirke netop hvordan i ville gøre det, det er både dig og medarbejderne? 17.39: Ja det er mig og det er mine ledere og det er mine medarbejdere. Vi oprettede noget der hedder trivselsgruppe, for det ikke skal være løgn, som består af medlemmerne i vores lokale samarbejdsudvalg, som er tre tillidsrepræsentanter, Erik, Henrik og Lone og så har vi en talsmand for vores lederdel, der hedder Klaus og så er der også fire ledere, det var de otte mennesker i det her, og derudover så tog man to medarbejdere fra hvert team og sagde, vi vil gerne bruge jer som sparringspersoner til det vi gør her, så alt hvad der sådan er kommet frem, man er blevet enige om skulle ændres, har vi inden vi gik ud og præsenterede det for alle taget op i trivselsgruppen og drøftet det der og det var simpelthen et spørgsmål om at der er ingen grund til at gå 6

7 ud og melde noget ud som vi får 50 spørgsmål til, så kan vi så klare det internt 12 mennesker, finde ud af hvad det så er vi vil melde ud og så går ud og melder det ud bagefter, så når det er sådan at de er ude i de enkelte arbejdsgrupper, f.eks. dem der har arbejdet med det der hedder AHT (Average Handling Time) det er principielt gennemsnitlig behandlingstid pr. kunde, der lå vi på 620 sekunder, tror jeg det var, i gennemsnit da vi startede der og nu ligger vi på 540, så det er noget de er nået frem til ved det her, de har faktisk fjernet 80 sekunder af hver samtale ved at følge op på det her, det har vi drøftet i trivselsgruppen inden vi meldte ud til resten af medarbejderne hvordan og hvorledes det her det blev, simpelthen fordi, for mig var det vigtigt med indblandingen, her vil jeg godt kalde det indblanden, at de selv fik lov at sige vi gør sådan her, det kan vi godt selv se er en god ide, for så er det nemt for mig at stille mig op og fortælle at nu ændrer vi det her, fordi i har sagt det er en god ide. Der hvor jeg taler om involvering der synes jeg det er vigtigt at de selv får lov til at komme med hver deres gode ide : Så trivselsgruppen har repræsenteret medarbejderne? 19.27: Ja, og de har været omdrejningspunkt omkring alt hvad vi har lavet : Så medarbejderne har sådan set ikke direkte været med til at, det er trivselsgruppen der har været med til at : Medarbejderne har været med til at udarbejde de arbejdsmetoder de gerne vil bruge og så har vi drøftet det i trivselsgruppen inden vi har meldt det endeligt ud, så der har været medarbejdere inden over at lave arbejdsmetoden, så har vi drøftet med nogle andre medarbejdere om det her nu også var den rigtige ide, så der har været flere inden over der. Derudover skal jeg også sige der er steder hvor jeg har besluttet og sagt det bliver til højre, steder hvor man har stået og skulle træffe et valg om det var det ene eller det andet, og der kan være for og imod og det kan der også i en ledergruppe med fire ledere, vi kan have fire forskellige meninger om hvordan og hvorledes det foregår og i sidste ende hvis man ikke kan blive enige om det, jamen så skal der træffes en beslutning og det er så mig der træffer den og der er det altså et spørgsmål om hvis man har lokale samarbejdsudvalg hvor Erik, Lone og Henrik repræsentere hver deres medarbejdergruppe i det, hvis man har et godt forhold til dem, så, altså de har bakket alt op vi har gjort med TDC 2.0, det er altså sindsygt vigtigt og det er også fordi vi har drøftet det med dem inden vi har meldt ud : Hvilken rolle har navigatørerne så haft i hvordan i skulle indføre det? 20.41: Altså Tina som var jo streamleader har jo haft den store, hun har jo været anfører for TDC 2.0 at det blev implementeret heroppe hos os og hendes helt store opgave har været at jeg flyttede mig frem af og ikke bagud, derudover har hun jo kommet med nogle værktøjer til mig også til ledere som vi kunne bruge når vi skulle ændre ting eller når man skulle sætte sig ned og lave en analyse eller sådan noget altså det kan man gøre på 100 måder, men der er Tina altså kommet med nogle faste 7

8 værktøjer til mig, som de brugte i TDC 2.0 som jeg brugte fordi jeg havde ikke andet og så gjort det den vej rundt og Mette, som var den anden navigatør som var på har jo primært været på de tre ledere og hjulpet dem igennem og sparket dem i røven, simpelthen sørget for at vi ikke stod stille, fordi det er noget af det værste der kan ske det er stilstand når vi laver sådan noget som det her. Så deres store opgave hvad det angår, det har været røvirriterende. Og jeg har virkelig virkelig, endelig, det her må i gerne skrive ned, jeg elsker Tina, det gør jeg, Tina og jeg er rigtig gode venner, det er vi blevet, vi kendte ikke hianden da vi startede det her, men jeg kan love jer for at jeg har hadet hende som pesten gennem det her, for hun har været røviriterende, altså flere gange, bare sådan noget som at afholde ferier, det bestemte hun pludselig og troede hun skulle bestemme hvordan vi skulle holde.. og det kommer de jo til, for det er noget af det der ligger i programmet, det er at ferier det kan i godt glemme, det bruger vi ikke i de her 16 uger vi kører. Men Tina har jo hjulpet mig igennem, også jeg var jo ny og har været kolleger med Iben, Connie og Søren, som er de tre ledere, så derfor var det også meget nyt for mig at skulle sætte mig ned og somme tider jeg er ligeglad med om du skal ud og spise i aften, nu har vi et møde der varer til klokken 22, så du skal på arbejde. Det tog lang tid og der var det rart at have Tina og Mette fordi vi var ikke de første og vi er ikke de sidste. Så det tror jeg, det var deres primære funktion overfor mig, det var den der pitbull terrier der, vi skal frem af, vi skal aflevere i morgen, det kan jeg ikke nå, men det skal du så det finder du bare ud af og det synes jeg det har været rigtig godt. Derudover har Tina for mig personligt lavet alt hvad jeg skulle lave af præsentationer, jeg interessere mig for dem derude (medarbejderne), jeg interessere mig meget lidt for power point, et interessere mig overhovedet ikke det, fuldstændig ligeglad med power points, så der har hun været rigtig rigtig god til at lave de her præsentationer. Og man kan sige meget, du kan nå langt hvis du kan få tingene til at se flotte ud, altså det er jo bevist flere gange, hvis det ser rigtig rigtig godt ud, så kan man få lov til at slippe afsted med mange ting og det har vi også fået lov til her for, Tina har været god til at få det til at se godt ud 23.27: Så du har været i kontakt med navigatørerne, har de så været med når i f.eks. har siddet med trivselsgruppen? 23.35: Ja, altså Mette mødte typisk herinde i centeret klokken 8 mellem 8 og 9 om morgenen og så var hun her typisk indtil mellem 17 og 18, og hun har, hvis hun ikke har siddet i en arbejdsgruppe med medarbejdere, siddet ved en af lederne og arbejdet sammen med dem. Tina var god til at sove lidt længe så Tina mødte først klokken 9, hvilket, jeg kan godt lide at møde tidligt, det giver nemlig mig lidt luft om morgenen, jeg er her typisk klokken 7, så var Tina her typisk til ved 18 tiden om aftenen hvor jeg kørte ved 16 tiden [...] Og Tina har på samme måde, siddet derude, lige ved siden af medarbejderne hvis ikke hun har siddet inde ved siden af mig, så de har 100 % mandsopdækket ledere eller medarbejdere eller været inde hos mig, simpelthen for at 8

9 holde femdriften, det er så vigtigt at man holder fremdrift når man kører TDC 2.0 [ ] 24.52: Hvordan er det så overordnet gået i jeres afdeling? Nu siger du i er gået 100 sekunder ned eller tæt på, hvordan er det ellers gået, bare sådan overordnet? 25.04: Altså jeg kan jo sætte mig ned og kigge på mange mange mange målepunkter, men hvis jeg skal vælge ét målepunkt og sige det her det er så kendetegnet for hvordan det er gået med TDC 2.0 så bliver vi målt på noget der hedder arbejdsglæde, arbejdsglæde er en måling der indtil nytår her kørte engang om måneden, nu kører det kun hver anden måned, men det er sådan set irrelevant hvad det angår og da vi startede 1. februar sidste år der scorede vi 3.82 og man har faktisk et mål om at man skal score 4.0 for at være i mål og et af de mål jeg satte var at når vi gik ud af året ville jeg have en arbejdsglæde på : Hvad går skalaen fra og til? 25.41: 0-5. Og de sidste seks måneder af året der lå vi på et gennemsnit på 4.38 og det er den højeste i TDC, den højeste gennemsnitlige arbejdsglæde der var i TDC og det tror jeg hvis jeg skal finde et sted der kendetegner det var hvad jeg fik ud af TDC 2.0 så er det faktisk det der er samarbejdet mellem medarbejdere og ledere. En god historie er at da jeg startede lederne sad, da vi gik forbi på den lange gang hernede, sidste kontor på højre hånd inden vi går herind der sad lederne inde da jeg begyndte og de første 3 måneder jeg var ansat herinde, der gik jeg ind og sagde godmorgen herinde om morgenen og så gik jeg ind på kontoret og så gik jeg ud og sagde farvel når jeg gik igen klokken 4 (16.00) og medarbejderne kaldte det derinde gaze striben, det er bare et eksempel på hvad der er sket på 3 år, at, så det første der skete var at Søren og jeg sagde, vi gider ikke sidde derinde og glo, så satte vi os herind og blev linet op så vi sad nede for enden dernede 3 ledere på hver vores skrivebord, så kaldte vi det så x-factor i stedet for, for så kunne man komme derned og blive stemt ud og så lavede vi det så om et halvt eller et helt år for to år siden tror jeg, så lederne kom ud og sidde ved deres teams og det har betydet meget. Medarbejderne har en sund skepsis for det, det har de stadig, nu skal jeg herind og arbejde på lørdag, jeg skal ind og høre hvad der sker på erhvervskundekaldene. Og når jeg møder op herinde lørdag, de ved jeg kommer, men stadigvæk når jeg møder op og går ned og siger til Martin, nu skal jeg sidde her med dig mellem 8 og 12 så stiger Martins puls lige 10 slag, fordi det er bare noget andet når der sidder en der har en eller anden form for bestemmerhat på ved siden af og det var nøjagtigt det samme da vi satte os ud bag dem der, da jeg satte mig ud bagved IM erne, nu skal jeg nok vise jer hvor jeg sad, jeg kunne jo se hvad der skete på deres computerskærm og jeg kan også se de tre store overvågningsskærme, men jeg kunne følge med når de sad og kiggede facebook, jeg kunne følge med når de sad og læste BT, jeg kunne følge med når de arbejdede i FAS, jeg kunne følge med når de arbejdede i vores overførselssystemer, jeg kunne følge med i alt hvad der foregik, når 9

10 de kiggede på rejser og hvad de ellers laver og en af de ting man bare skal lære at acceptere det er ja, de kigger på BT og ja, de kigger på rejser, fordi når ingen alarmer vi har, så er deres opgave principielt bare at sidde og vente og det skal man altså acceptere og det tror jeg det tog et stykke tid for dem at vænne sig til der sad en mand bagved og faktisk syntes det var okay, så kan jeg også følge med i hvad der sker på BT. Men også for mig, jeg skulle også vænne mig til at, det kan fandme ikke være rigtigt at nu sidder du med fødderne oppe igen, der er jo nogle af dem der sidder med fødderne oppe på bordene og man tænker arh. Men det er jo deres arbejde, ikke at sidde med fødderne oppe, men de skal være skarpe når det sker og det har de jo bare bevidst over for mig i hvert fald da jeg var leder for dem og de gør det stadigvæk at de er skarpe når det sker, de har et kvarter at reagere på og vi reagere i gennemsnit på 2 og et halvt minut, altså de er skarpe og det er de alle sammen og når i kommer ud og kigger her lige om et øjeblik, så vil i se mange steder hvor det ser ikke særlig arbejdsrelateret ud det der foregår på skærmene, men de er bare klar når de skal være det og det er så det der er det vigtige herinde, og jeg tror det er også det jeg har forsøgt at signalere når det sådan at jeg har sagt, jeg tror egentlig det er det de har haft respekt for, når det er sådan de har fået ros for, det er okay at sidde og glo ud i luften, så det tror jeg, hvis jeg skal sige vi har haft succes med noget så er det samarbejdet og så det faktum at folk faktisk er blevet glade for at gå på arbejde. Lige bagved jer, der sidder en pige der hedder Gitte [ ] Det ser ikke særlig arbejdsrelateret ud det hun har på sin computerskærm i kan se det, men hun har været til et 25 års jubilæum ude på teglholmen som er TDC s hovedkontor hvor hun sidder bare som gæst og der så er nogle der begynder at tale om at man har hørt at man har det der sted hvor man har TDC 2.0 at de har gjort alt muligt mærkeligt der var fuldstændigt sindsygt og at det overhovedet kunne lade sig gøre at de kunne nå så langt, hvor at hun så blev helt stolt, for hun sad og begyndte at grine og det endte med de kom til at spørge hende, hvad griner du af, hvor hun sagde, jamen det er der jeg arbejder, og jeg tror det er ligesom også den succes de skal have med det og så har de også, altså de har fået præsenteret de succeser som vi har haft, altså den der har haft størst succes med TDC 2.0 det er jo mig, det er mig personligt, for det er mig der har fået lov til at stå alle de rigtige steder og fortælle om hvad det er vi har gjort, jeg har fortalt det til TDC s bestyrelse og TDC s administrerende direktør, så alle de høje i TDC de ved jo hvem jeg er og de ved hvem NOCen er og det er det der er det vigtige at de ved hvem vi er for det vidste de ikke for to år siden, det var bare sådan noget fyld der sad og brokkede sig en gang imellem og nu er det sådan et sted hvor der bliver hørt efter når vi får nye opgaver, vi har lige lavet en aftale med netdesign f.eks. om at vi overtager deres overvågning. Netdesign er et firma som TDC ejer, som sælger telefoni løsninger til store virksomheder, de står for det interne telefoni ved carlsberg bl.a. og andre store steder i Danmark, der har vi lige lavet en aftale med dem om at vi overtager deres 10

11 netværksovervågning, det er sådan noget som de nu sidder og praler af overfor TDC s bestyrelse at det er lykkedes, og det gjorde det ikke for to år siden, der holdt man det for sig selv : Er der noget af det TDC 2.0 mål som ikke er gået som det var meningen, altså både godt og dårligt : Ja det er der, hvis man kigger på en af mine KPI er, en af de mål jeg skal nå så er det at vi løser 40 % af tingene første gang vi får dem. Altså 40% af de fejl vi får, dem løser vi selv uden at sende dem videre og vi har et mål på 40% og jeg satte målet op til 42% sidste år, for det havde jeg en reel forhåbning om at vi nåede fordi vi lå på 35% og vi rykkede os ikke, vi bliver ved at ligge på 35% og det gør vi stadigvæk og den kurve har vi svært ved at knække og vi kan ikke helt gennemskue hvorfor, det at vi ikke kan knække de 40, altså, men for tre år siden var målet 30, det er bare pludselig steget markant og vi har svært ved at komme længere op, så der er vi ved at kigge på hvilke arbejdsredskaber vi bruger, det er primært nede i vores netværksovervågning om de principielt har værktøjerne til at gå videre end at kunne løse 35%, så det kan man sige det er et af de steder at det havde jeg nok ikke lige regnet med at vi skulle have bøvl med det, altså det havde jeg virkelig ikke, de kører efter standardprocesser som sindsyge, netværksfolkene har 1600 standard NOC processer, simpelthen hvor de, hver eneste alarm de får har en særskilt tekst som de kan gå ind og søge frem på og så står der beskrivelser om hvordan de skal håndtere det, det kan i få lov til at se når i kommer ind og besøger dem. Det havde jeg faktisk haft en forventning om at vi havde løftet : Det mål om de 40%, hvem havde sagt det? Var det : Det har vi fået fra min chef, det er et mål som vi har haft i to et halvt år og det er svært at argumentere for at sætte målene ned, det er ikke nemt : Men du kan godt argumentere for at sætte op? 32.58: Ja det kan man sagtens. Altså principielt alle de ændringer vi laver skulle gerne gøre tingene blev bedre end de er i forvejen, så derfor kan man godt argumentere for at når vi gør det her har vi en forventning om at så løser vi flere procent i første linie, men det er bare ikke gået sådan og det må vi bare konstatere og det har vi jo også, altså min chef har jo også kvitteret for at det er jo som det er og det må vi jo så arbejde med, men det ændrer ikke på det faktum at jeg bliver præsenteret for en lille rød satans firkant hver eneste gang jeg bliver afhørt i det og det gør jeg en gang om ugen, så det er sådan forskelligt men altså vi gennemgår alle sagerne og ser om der er noget vi kunne gøre anderledes og det er der ikke og jeg tror principielt at det er der han har mest tryghed i maven, det er det faktum at vi kan ikke ændre på det, vi kan ikke gøre det bedre end vi gør, det er sådan det vigtige tror jeg : Hvis så i når de 40% og den så skal sættes op til 45 måske, hvem er det så der sætter det nye mål? 11

12 33.50: Det gør min chef : Det gør din chef, uden at snakke med hverken dig eller medarbejderne : Ja det gør han faktisk, han sætter et mål og lige så snart, altså hver eneste gang han kommer til mig med et mål som han øger, så reagere jeg på nøjagtig samme måde som alle medarbejderne gør, hvad er det så lige, hvilke parametre er det der skal gøre at jeg kan flytte det fra 40 til 45 og hvis ikke han kan forklare det så plejer han som regel også at være flink og så holder han det på de 40, altså han er jo ikke et dumt svin fordi han er vicedirektør, han er jo ikke interesseret i at sætte uopnåelige mål for i bund og grund er det bare demotiverende, man skal stadig tro på at det kan nås og de 40% tror vi stadig på at vi kan nå, vi ved bare ikke hvordan, men vi tror stadig på at det kan nås - men det er hvis man tager fat i den negative del af det. På den positive del så vil jeg sige på arbejdsglædedelen havde jeg kæmpe frygt for at vælte den fordi TDC 2.0 er at komme med denne her standard kasse og trække den ned over nogle folk og det er der steder hvor man kan håndtere og steder man ikke kan håndtere det. Jeg tror det der var vigtigt her det var at det ikke var en standardkasse, altså at de selv fik lov til at lave kassen, der var bare sat nogle mål op for det, men de var selv med til at lave kassen og det var det der gjorde at vi flyttede os på det. Jeg havde ikke set at vi endte på 4.3, det havde jeg virkelig ikke, det havde jeg sku ikke set komme. Men det er stor cadeau til medarbejderne og til Tina og Mette : Er der nogen af TDC 2.0 mål som i har været nødt til at tilpasse eller ændre undervejs i processen? 35.27: Ja målet på arbejdsglæde har jeg været nødt til at sætte op, fordi gennemsnittet på 4.2 det nåede vi allerede efter 3 måneder og der var 6 måneder tilbage af min implementeringsperiode og der blev jeg udfordret på det hvis der er noget jeg går i grøn med lige med det sammen, så der har vi ændret på det. Så var der en forventning om at vi kunne effektivisere på nogle ting, bl.a. hvordan vi håndterede entreprenørkaldende, hvordan vi håndterede vores planlagte arbejde, om man kunne standardisere det og det har vist sig, det kan man ikke, hvor vi så også har måtte ændre på, jamen det er ikke realistisk at nå at vi kan sætte et mål op for det og det måtte vi simpelthen fjerne, så det er jo også en tanke om hvad gav mening og der var meget der gav mening i teorien som vi kunne udføre, men der var også noget der gav mening i teorien som viste sig ikke ladesiggørligt og derfra jamen så ændrede vi simpelthen på målene og så sagde vi jamen så fjerner vi dem, vi vil slet ikke arbejde med det. Tavlemøde f.eks. tavlemøder er et andet godt eksempel hvor vi har afveget gevaldigt fra principperne inden for TDC 2.0, et af de største steder vi havde en forventning om at dette ikke kunne lade sig gøre det var på tavlemøde delen fordi de holder tavlemøder en gang om dagen og det sagde vi, det er ikke muligt i et treholdsskift, det giver ingen mening, hvornår skal vi så holde det, det er jo fuldstændig vanvid og de har tavlemøde lige nu, det er på dagforretningen, de har hver morgen klokken 8.45 og 12

13 da det så, det endte med at vi faktisk ikke har et tavlemøde om dagen i vores treholdsskift, vi har faktisk 3, så vi har 3 tavlemøder dernede, vi bruger det simpelthen som vagtoverdragelse, for at se hvordan og hvorledes ligger vi generelt på de opgaver vi håndtere, så der har vi afveget fra det på den positive måde, vi holder flere tavlemøder end de havde forventet. Et sted hvor vi har afveget den anden vej, det er på det der hedder sit-in og one-to-one, hvor man på sit-in har lederne ude at sidde ved siden af og har en one-to-one typisk efterfølgende, der var et mål om at det skulle man en gang om ugen, det er svært når det er at man arbejder i treholdsskift, medarbejderne har jo fri nogle gange 3 uger i træk, så er det jo svært at holde en samtale en gang om ugen, når de ikke er her, og derudover giver det ikke nogen værdi for mig at have min leder siddende herinde på en nattevagt hvor der slet ikke er noget at lave, fordi hvad skal man observere på når ikke der er noget at lave og det samme, hvad skal man have en performance samtale for når der ikke er noget at lave, så det har vi ændret at de kører i vagthjulet i otte uger så derfor har vi faktisk en one-to-one hver ottende uge i stedet for og så har de to sit-ins, hvor de er ude og sidde med dem, og der er det også forskelligt hvordan man gør, nede ved Connie, ved erhvervsgruppen, der er hun decideret ved siden af en medarbejder med et headset på og hører når de taler med kunder, for det virker i hendes verden og hos Iben der sidder med overvågning, der er Iben faktisk inde ved tre ad gangen, fordi Iben sidder simpelthen bare bagved og observerer hvordan og hvorledes de arbejder, fordi hvis ikke der er noget at lave, så er der ikke noget at observere på og hvis der så er en fejl, jamen så er det der hun bruger det, hvordan de fordeler det og taler sammen om hvordan de skal løse opgaverne, så det er sådan måden at gøre det på, så får de så feedback umiddelbart bagefter og det er nøjagtig det samme jeg gør hvis jeg er med på teammøder, jamen så plejer vi lige at tage 10 min bagefter om hvordan min oplevelse har været af det ene eller det andet, så der har vi så afveget den anden vej og haft færre end der var lagt op til i projektet 38.52: Ja, altså du har sådan set allerede været lidt inde på det, men implementeringen af TDC 2.0 hvordan, kan du beskrive hvordan i har gjort det? - Vi tænker sådan lidt mere på det praktiske, ud over nu ved vi at I har holdt møder med trivselsgruppen : Når vi har implementeret noget og lavet noget om, lavet noget anderledes, så er det jo alt sammen blevet præsenteret på f.eks. hvis man tager tavlemøde konceptet og så også det med sit-in og one-to-one konceptet, der har vi simpelthen gjort det at vi har samlet hele centeret én gang og forklaret selve princippet for det på et stormøde, hvor jeg har stået og gået det hele igennem og fortalt hvad det er der ligger i det og derudover så har de så haft det på teammøder og de har også, når de så har de første sit-ins f.eks. som var det første der kom, der har man simpelthen brugt den første eller de to første tror jeg faktisk det var til at gennemgå selve konceptet med medarbejderne der sad på sit-in, så det ikke bare var noget nå nu sidder jeg her og lytter og så tager 13

14 jeg noter og du må ikke se hvad jeg skriver agtigt, det var for at afmystificere det og det har simpelthen været det det har drejet sig om, det er at de skulle have lov til at vide at det her det var åbent og det var ærligt og de måtte sige hvad som helst, hvad de synes om det, men selve implementeringen af det, det har meget foregået på stormøder og på teammøder hvor det sådan bliver forklaret hvad det er vi ændrer, på den ene eller den anden eller den tredje måde. Og ellers, har Tina ikke vist jer selve koncepterne omkring det? Det der eller 4-4-8, 4 ugers analyse og 4 ugers diagnose og så 8 ugers implementering, det er lige så meget den der ligger i det. De første 4 ugers analyse og så de 4 ugers diagnose, det er dem der er hårde, for så kommer der en skæring og så sætter man en streg i sandet, så har man det der stormøde hvor man forklarer hvad man ændrer, implementeringsfasen for mig var jo nem, jeg skulle ikke lave noget, det var jo lederne og medarbejderne der lavede en masse der, fordi medarbejderne skulle arbejde på en ny måde og lederne skulle simpelthen sidde og sparre med dem, prøve at give dem feedback og coache på at du kunne gøre sådan her i stedet for sådan her. Det var sådan det der var det sjove i det for mig, det var at for mig var det de første 8 uger der var det hårde for mig, det var der jeg havde meget at se til, hvor de sidste 8 uger der havde jeg sådan set mere travlt med at præsentere alle Tina s præsentationer på alle mulige mærkelige møder hvor der var folk til stede som synes det var rart at høre, altså, så det er sådan forskelligt. Men selve implementeringsfasen er den nemme, for der er alle de hårde og træls beslutninger truffet og alle de hårde drøftelser dem har man været igennem inden. Så det er sådan, det er lidt mine tanker omkring implementeringen, det er at implementeringen det er den nemme fordi der er beslutningerne truffet og man har ændret det der skal ændres og skrevet de standard processer der skal skrives, på det tidspunkt, vi skriver stadig på standard processer nu, altså så er der bare kommet noget nyt op på tavlerne, vi har manglet en proces for, der er kommet nye opgaver som vi ikke har haft en proces for, så det er jo sådan noget der løbende stadig er fortsat : Ja, nu siger du at implementeringsfasen er den nemme, men det er vel for dig? For det er vel svært for medarbejderne også lige pludselig at skulle ændre deres arbejdsvaner? 42.15: Det tror jeg i skal spørge dem om, for jeg ved det faktisk ikke. I mit hoved vil jeg faktisk sige nej, jeg tror faktisk diagnose delen er sværere for dem, for det er der de skal sidde og komme med forslag til hvordan gør vi det så anderledes. Der tror jeg det er bedre at spørge medarbejderne, specielt nede i erhvervsgruppen, ODC 1, nede ved Connie, fordi de har i hvert fald prøvet en markant ændring i måden de skulle håndtere tingene på, har fået klare beskrivelser for hvor langt de skulle gå, når du har gjort sådan og sådan så stopper du og siger til kunden, jeg kan desværre ikke hjælpe dig mere, du kan få fat på en tekniker i morgen mellem 8 og 12, det tror jeg har været det svære for dem fordi de har altid været vant til at gøre alt hvad de kunne for at løse 14

15 kundernes problem, hvor vi nok med TDC 2.0 også har nået til det at vores kunder de betaler en pris for et produkt og i det produkt der ligger support hertil, hvis det er sådan de vil have supporten mere end hertil, det kan de godt få men så koster det en formue, der har de altid været gode her til at gå længere for kunderne, og der kan man sige for den ene der er det jo skide smart, men hvad nu hvis de ringer til mig dagen efter og jeg ikke går længere og det så er naboen til dem vi gik langt med i går, det kan kunderne ikke forstå, jeg skulle betale 5000 for at få det løst, jamen jeg fik det løst gratis i går og så kan man tale om god kundeservice eller dårlig kundeservice, men summer summarum er at så bliver der trukket en streg i sandet, så når vi når hertil så fortæller vi kunden at vi ikke kan hjælpe mere, så der tror jeg i skal spørge dem hvad der var det svære, for det ved de bedre end jeg gør : [Forklaring af afdelingens opbygning på tavle] 46.58: Ja, for at gå tilbage til implementeringen, nu nævnte du at 80% nok havde haft samme holdning som dig til at starte med, altså at de havde været skeptiske og så videre, har du kunnet mærke denne her modstand i forløbet? 47.12: Nej det har jeg ikke, jeg har kunnet mærke en skepsis, altså hele tiden den der hele tiden i min verden, Mogens hvor mange kommer du og fyrer, når vi er færdige, det er der skepsissen og frygten ligger, det er hvor mange arbejdspladser kommer du og fortæller os at vi skal af med når det her det er slut. Og vi sluttede implementeringen, juni/juli sidste år tror jeg det var og havde så en periode i efteråret hvor vi principielt fik løst det vi skulle have løst havde fået det vi skulle have på plads, på plads og hvor vi havde en stille og rolig periode, men når man har sådan et efterår, så lægger jeg også budgetter for 2013, der får jeg også nogle mål og nogle krav fra min chef og ned af, så det betyder ikke at vi ikke siger farvel til medarbejdere og det har vi også gjort i år, vi har også sagt farvel til to medarbejdere i år og det er klart, når vi gør det, så kommer skepsissen og frygten igen og jeg tror i vil kunne spørge dem derude, at hver eneste gang vi når nytår så begynder de at blive nervøse derude, for de sidste 3 år der har vi afskediget i januar og vi gør det her, men vores afskedigelse, og det kan jeg sagtens sidde og sige, men nu siger jeg det alligevel, den har intet med TDC 2.0 at gøre, for målet med TDC 2.0 det var at få flere opgaver, ikke at afskedige medarbejderne, de afskedigelser jeg har lavet i år det er ene og alene for at spare, der tror jeg medarbejderne, der er garanteret nogle af medarbejderne der har en anden opfattelse, altså, og sådan er det, der sidder vi på hver vores side af bordet : Dykkede i så, kan i så mærke et dyk i præstationerne? 48.52: Nej jeg kan ikke se et dyk i præstationerne : Okay, det har ikke påvirket? 48.55: Jeg vil så sige jeg har ikke fået en måling på arbejdsglæde siden jeg har reduceret, så der ved jeg ikke om jeg vil kunne se et dyk og det er typisk der jeg kan se det og det er når man bliver utryg, eller utryg ved jeg ikke om de bliver men altså i 15

16 bund og grund, dem der sidder herude nu, jeg tror de drog et lettelsens suk da de fandt ud af det ikke var dem vi skulle sige farvel til, men derudover har jeg jo altså sagt farvel til to kollegaer som de holdt af og som de altså har arbejdet sammen med i rigtig rigtig mange år og alt andet lige er det unaturligt hvis ikke jeg kan se det på den arbejdsglædemåling som løber nu og som der er svar på d. 27 marts, der kører en stor arbejdsglædemåling nu og reduktionerne der er sket nede i ODC1 i erhvervsdelen nede hos Connie, der må være en eller anden form for reaktion dernede, det forventer Connie også, så jeg tror for medarbejdernes vinkel der er det lidt den der ambivalente holdning til det at, ej nu skal vi fyre igen og så puha, det var godt det ikke var mig, men det tror jeg ikke der er nogen af dem der har lyst til at sige højt. Jeg kan se det herinde jo, når vi gør det, jeg er jo herinde når vi reducere og det kører jo desværre næsten efter sådan en skabelon og vi er desværre blevet ret gode til det fordi vi har prøvet det så mange gange, jeg kan jo se folk i øjnene når det er sådan jeg sender den første meddelelse ud om at nu har vi orienteret, vi har haft fat i dem det drejer sig om, de er orienteret, der begynder folk at græde og det er lettelsen over at det ikke er dem, altså det er der slet ingen tvivl om, men det er svært at sige, sådan ville jeg også selv have det, hvis min chef kommer og fyrer mig ville jeg også tænke, for helvede, hvorfor kunne du ikke tage en af de andre, sådan er det jo : Nu siger du det bare er skepsis og frygt, de har ikke sådan sagt, vi gider ikke ændre vores arbejdsgang eller? 51.00: Nej det har jeg ikke, slet ikke, nej det har jeg ikke mødt, jeg har mødt denne her Mogens det her det har vi styr på, det behøver vi ikke lave om på, den der med at vi gør det bedst mulige allerede nu, så det er der ingen grund til at kigge på og det er der jo steder hvor vi decideret er nået frem til, det var ikke rigtigt og der er også steder hvor vi er blevet bekræftet, jamen det er rigtigt, vi skal bare have beskrevet hvad det er vi gør så. Det kan jo være det skal til at være andre der skal hjælpe os med det, så der er flere ting i det, men vi har ikke på nogen på nogen steder mødt den der, det vil jeg ikke, det laver vi kraftedme ikke om, det kan du godt glemme, det har jeg ikke mødt, og det havde jeg heller ikke regnet med, selvom de er gamle og dovne så vil de kun det bedste, som mig (Griner). Nej overhovedet ikke, jeg synes de har taget imod det med åbne arme, men de har haft en skepsis for, hvad er nu det her for noget, nu skal vi til at holde tavlemøder og ihh, og sådan havde jeg det også selv : Men det er måske denne her trivselsgruppe hvor du har involveret og indblandet dem i hvad der skulle ske jo, som jeg forstod det før, har det ikke gjort det noget lettere? 52.14: Ja det har gjort det meget meget meget nemmere, fordi når vi stod og skulle præsentere f.eks. tavlemødedelen, så havde Tina og jeg lavet de præsentationer der skulle laves og så tog vi simpelthen trivselsgruppen ind, vi var 12 mennesker og så tog jeg og gennemgik præsentationen med dem og deres opgave var så, i skal finde det der 16

17 giver problemer når jeg siger det her og så vil de f.eks. sige du skal ikke bruge ord som hotline, hotline det har man en aversion imod herinde, hotline er unge mennesker der er et sted mellem 18 og 20 år, der bare sidder og rykker nogle rør her og så er der noget høj musik i baggrunden og så vil de sælge skibsanparter, forstå mig ret, mange af dem herinde det er teknikere og de har en helt anden holdning til det der, så når jeg skriver vi har en hotline service, siger de, det skal du ikke skrive Mogens, du skal skrive kundeservice i stedet for, det var på det niveau det var og det gjorde altså, at når jeg så samlede 70 mænd eller 64 som vi var dengang og gennemgik dem, så de 16 af dem eller 12 af dem, de havde set det før, så der var ikke noget nyt i det og det skulle komme meget bag på mig hvis der ikke bare var en enkelt eller to der havde talt med deres kollegaer om det, så det var ikke sådan store overraskelser der kom når vi præsenterede det og derfor gled det hele egentlig meget nemmere og så det faktum at det er jo ikke fordi de er, de medarbejdere jeg har i dag, de er alle sammen med på at hvis vi kan gøre noget bedre end vi gør i dag så gør vi det og det gør det altså noget nemmere. Og så har jeg tre rigtig rigtig dygtige tillidsrepræsentanter, Erik, Henrik og Lone der virkelig har bakket op om det og det er altså det vigtigste. Det vigtigste er at du har et godt samarbejde med dem og så lederen for afdelingen og streamleaderen for projektet har et godt samarbejde, ellers går det galt. Hvis Tina og jeg havde stået i hvert vores ringhjørne, så var vi aldrig nogensinde nået dertil hvor vi er i dag, for eneste gang hun var kommet med noget havde jeg sagt nej og alt andet lige, det er jo mig der er chef for afdelingen, så jeg har altså muligheden for at sige nej, men der har vi jo slet ikke været : TDC 2.0 var det sidste februar 2012 det startede? 54.30: Den der som Tina talte om den hed tror jeg det endte med, fordi vi ramte en sommerferieperiode, så vi forlængede vores implementeringsperiode en lille smule, jeg tror faktisk først vi var færdige til august, hvis ikke jeg tager helt fejl : Ja, det var bare for at høre hvor længe det stod på : Jamen det står stadig på. Jeg tror det er det vigtige, at man ikke bare ser TDC 2.0 som sådan et projekt, nu har vi kørt projekt, det tager uger, så det tager 12 uger og så er det overstået, det er det ikke, fordi vi bliver ved med at have tavlemøder og vi bliver ved med at have SOP er, den nye opgave vi lige har fået fra netdesign, de har ingen beskrevet processer for hvordan og hvorledes de gør ved alarmerne for det sidder bare i hovedet på deres medarbejdere, så der er en kæmpe arbejdsopgave omkring det og der bruger vi de processer vi har fra 2.0. Noget af det vi bl.a. lavede med TDC 2.0 det var vi lavede en aftale om når vi modtog nye opgaver hvordan skulle vi så gøre det, For det er nemt for mig bare at tage nye opgaver og så bare sige, her kom med dem, løs dem, men simpelthen sige vi skal have dem ind sådan her, så skal de beskrives sådan her, så skal vi have en uddannelsesplan og uddannelsen skal være afsluttet senest 14 dage inden vi starter opgaven, det er sådan en aftale vi har lavet og 17

18 vi har brugt dem to gange, den ene gang gik det lort for os, da vi overtog fra TDC Finland, det har vi kæmpet med lige siden og medarbejderne, det vil i også høre nede ved Connie, de hader den opgave, fordi de føler den ikke er implementeret ordentligt, så har vi fået en opgave om at vi har overtaget alt overvågningen fra Fullrate, som også er et TDC-eget selskab og så prøv at spørg dem modsætningen på TDC Fullrate implementeringen, hvor den har kørt en systematisk uddannelsesplan inden opgaven blev overtaget, derudover har der siddet medarbejdere fra Fullrate herinde om natten om dagen om aftenen, som man kunne spørge og den diametrale modsætning er implementeringen af TDC Finland og så Overvågningen af Fullrate, to opgaver der minder meget om hinanden, men de er bare implementeret på to vidt forskellige måder, den ene er bare tvangsimplementeret af mig og mine ledere og den anden den har fuldt processen som vi har haft i TDC : Nu sagde du at medarbejderne har mulighed for indflydelse i diagnosen, men helt praktisk hvordan foregår det så? 56.57: Vi havde sådan en, væggen bagved jer, der stod en kæmpe væg med sådan noget brunt papir på og der havde man mulighed for at gå ned og sætte sine ideer på en tavle, det kørte over en 14 dages periode, så forlængede vi det med en uge fordi vi ikke synes der var kommet input nok og det er altså medarbejderne der har været oppe og sætte og tegne de her processer og lave dem og sige, vi gør sådan her, vi vil gerne gøre sådan her og hvordan får vi det bedst muligt til at hænge sammen. Det har simpelthen hængt hernede til offentlig beskuelse havde jeg nær sagt og nogle af processerne har også hængt derude så de kunne komme med deres input, en af de ting vi stadig arbejder på det er f.eks. vi har et emne omkring at fejre vores succeser, det er et spørgsmål i vores arbejdsglæde, vores trivselsmåling og vi har altid scoret lavt på den, det er vi bare ikke særlig gode til. At fejre en succes, hvad er det at fejre en succes, det har vi faktisk spurgt medarbejderne om, for vi aner det ikke og 9 ud af 10 de siger at fejre en succes det er at få noget man kan putte i hovedet, det er et eller andet man kan æde, det er en jordbærtærte, det er morgenmad eller det er aftensmad eller pizza eller hvad fanden ved jeg, hvor vi simpelthen har prøvet at gøre noget andet, og simpelthen, at fejre en succes kan også være at det bliver fremhævet på tavlemødet, det kan også være, vi har gjort det at vi har brugt biografbilletter f.eks. hvis der er nogen der har gjort noget exceptionelt, så har givet dem to biografbilletter i stedet for at vi hele tiden herinde bare har sagt, så er der jordbærtærte, vi giver morgenmad på fredag, der har vi 16 mennesker på arbejde ud af 62, så vi rammer jo ikke alle, så derfor har vi simpelthen mere prøvet at sige jamen sidste år i november/december holdt vi nogle team arrangementer, hvor at teamsne fik lov til at gå ud og gøre noget for x antal kroner som lederne havde fået tildelt af mig, der var nogle der var ude og smage rom og der var ude ved Carlsberg og nogle har været ude ved glyptoteket, altså lave forskellige arrangementer, fordi de ses meget sjældent, der er altid nogen på arbejde, 18

19 så det er svært at samle alle og der gjorde de altså en indsats og fik folk til at overtage opgaver så vi simpelthen lukkede et team ad gangen, som så var ude og have de her og det var sådan måden vi prøvede at gøre det sidste år og så markere vi altid de der enkelte succeser nu ikke ved at give morgenmad men ved at sige jamen det her det er fandme godt gået, der havde vi en kunde der var super godt tilfreds, det får du to biografbilletter for. Men hvis kan komme med gode ideer til hvordan man fejrer det må i gerne komme med dem, for det har vi selv svært ved : Nu tænker jeg, så har i sat papir op og folk har skrevet sådan her og sådan her vil vi gerne og kunne vi godt tænke os, det synes vi er en god ide, hvor meget er så blevet taget med når i så har siddet? : Ca. det halve vil jeg skyde på, for mange af de medarbejdere der er kommet med input har jo selv siddet med i de arbejdsgrupper hvor man skulle arbejde med en given ting, f.eks. processen omkring håndtering af wholesale, for hvad er forløbet fra når de ringer til vi afslutter en sag, hvad sker der så, der er kommet en masse gode ideer ind og det har vi så taget med, det der er vores issue det er, det er jo fint med alle vores ideer, men vi har jo vores kunde i den anden ende er det jo wholesale som vi passer en opgave for og der er visse ting vi ikke har indflydelse på, men der er også mange steder hvor de har taget vores ideer med tilbage, men jeg vil ungefähr skyde på cirka halvdelen af de forslag der er kommet frem både gode og dårlige er kommet med i det videre arbejde : Nu er det måske svært for dig at svare på fordi du blev leder og så meget hurtigt lige efter blev implementeret TDC 2.0, men hvad har du fået ud af det som leder, hvad kan du tage med? Jeg ved godt det selvfølgelig er en on-going proces men hvad har du fået ud af det? : Det ved jeg sku ikke - Jeg tror jeg har fået en standardiseret måde også at gøre mine ting på, jeg har også, mine one-to-one med mine ledere og mine ledermøder osv. De kører også efter en fast proces og en fast skabelon, før når jeg havde one-toone med min gamle chef, hun gjorde det jo på sin måde, det havde hun også sine grunde til, så skulle jeg forberede x antal punkter til den, men hver måned der stod jeg skoleret overfor min chef og afleverede sådan et værk på power points, hvor vi gennemgår alt hvad vi har af økonomi og det hele hernede hvor jeg bare tænkte, jamen jeg står jo bare og videre fortæller det som teamsne laver, så der har vi simpelthen lavet skabelonen om så når de er til månedsmøde, det er de altid en uge før jeg skal til månedsmøde, så udfylder de samme skabelon som jeg gør, fordi så har jeg de input jeg skal bruge når jeg laver mit, for ellers, jeg sad selv og fandt på det og så giver det ingen værdi at jeg bruger en time af deres tid og en time af min tid på at sidde og sige noget om noget jeg ikke er, noget jeg i bund og grund er ligeglad med, fordi jeg har været til mit eget møde, så det er blevet lavet om, det er der kommet en fast proces for, så jeg har fået bedre styring af min kalender vil jeg sige, det var også noget af det der 19

20 lå i TDC 2.0, det er markant styring af kalenderen, 70% af en leders tid skulle gerne være fast i kalenderen : Hvad tror du medarbejderne har fået ud af det? : Jeg tror de har fået det ud af det at de har fået nogle faste processer for hvordan og hvorledes vi gør tingene. Dermed også en tryghed i at når der står de har tavlemøde 8.45, så kommer der ikke pludselig nogen og skal have oplysninger af mig klokken 7, at så er det 8.45 vi gør det. Og derudover så tror jeg at de har fået ro til at passe deres arbejde, at det ikke løber rundt i at vi skal løbe rundt og se smarte ud hele tiden : I de der one-to-ones i så kører, spørger du dem også indtil hvordan de har det, sådan helt personligt? : Det er det første spørgsmål de får på deres one-to-one, det er hvordan går det, hvordan har du det, og det var jo, one-to-one en var jo tidligere meget møntet på at det var, jeg kan printe sådan nogle fine slides ud med tal, hvor jeg så kan sige, så har du taget så mange kald og det har du brugt så lang tid på og det er ca. seks kald mindre end din kollega, hvad vil du gøre ved det og hvornår sker det ene og hvornår sker det andet og det tredje og det fjerde, det bruger vi jo ikke mere, vi vurderer vores medarbejdere på seks kriterier, seks adfærdsparametre som medarbejderne helt og alene selv har besluttet hvad er. Der har Tina kørt en workshop med medarbejderne, som vi slet ikke har blandet os i, de har så sagt, vi vil gerne måles på de her seks adfærdsparametre og det er dem vi måler dem på og det er dem vi taler med dem om, men de fleste performance samtaler jeg holder i dag det er jo med vagtcheferne og med Bjarne og med lederne, det drejer sig faktisk mest om deres arbejdssituation nu, jeg interessere mig ikke så meget for tallene, tallene dem ser jeg jo hver fredag sammen med lederne, derudover så har jeg jo to ekstra computerskærme inde på mit kontor, så jeg har jo løbende kørende hvad vi har af fejl og sådan noget, så jeg er sådan rimelig godt klædt på talmæssigt, det interessere mig egentlig ikke rigtig, det interessere mig mere hvordan og hvorledes iben har tænkt sig at implementere netdesign her henover april og maj måned, det interessere mig og om hun levere 82 eller 84% på hendes oprettelse af driftsfunktioner, det er jeg ligeglad med, det går jeg ud fra det styrer hun med sine medarbejdere : Hvorfor tror du din afdeling har haft så stor succes som det lyder som om i har? : Jeg tror bare vi var heldige og det mener jeg, jeg tror vitterligt vi var heldige, i analysefasen fandt vi frem, vi ramte nogle processer vi gerne ville kigge på og der tror jeg bare vi ramte rigtigt første gang og så skal det ikke forklejnes at efter 3 uger der havde jeg det der hedder et styregruppemøde med min chef hvor jeg skulle præsentere det for hans chef og der havde Tina lavet et rigtig godt stykke forarbejde og vi havde forberedt os rigtig rigtig godt, det vil sige det styregruppemøde det skal tage 20