Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken"

Transkript

1 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken Mette Haxholm Daugaard EAL Afsluttende eksamensprojekt

2 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Indhold 1. Indledning Case Vejle Sygehus Madlavning Ledelse og medarbejderne Centralkøkkenet og anerkendelse Centralkøkkenet og Lean Problemformulering Problemafgrænsning Metoder og materialer Teori Appreciative Inquiry Præsentation af Appreciative Inquiry Teoriens historiske baggrund Grundantagelser og D- cyklussen Principperne bag Appreciative Inquiry og det heliotropiske princip Appreciative Leadership Lean Præsentation af Lean Teoriens historiske baggrund Principper og værktøjer i Lean Lean Leadership Resultater Mig min arbejdssituation Mig og mit arbejde Mit indtryk af nærmeste leder/mig og mine medarbejdere Mig og min kompetenceudvikling/mine medarbejderes kompetenceudvikling Mig og AI/Mine medarbejdere og AI Mig og Lean/Mine medarbejdere og Lean Diskussion Mig og min arbejdssituation... 2 EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 1

3 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Mig og mit arbejde Mit indtryk af nærmeste leder/mig og mine medarbejdere Mig og min kompetenceudvikling/mine medarbejderes kompetenceudvikling Mig og AI/Mine medarbejdere og AI Mig og Lean/Mine medarbejdere og Lean Appreciative Inquiry og Lean i samme organisation Metodekritik Validitet Pålidelighed Konklusion... 6 Bibliografi... 9 Bilag... 0 Bilag 1. Eksempel på profilering Drømmeinterview... 0 Bilag 2. Spørgeskema - Medarbejder... 1 Bilag. Spørgeskema Leder... Bilag. Databehandling af spørgeskema Medarbejder... 9 Bilag. Databehandling af spørgeskema Leder... 1 Bilag 6. Databehandling - Mig og min arbejdssituation... Bilag 7. Databehandling - Mig og mit arbejde... 7 Bilag 8. Databehandling - Mit indtryk af nærmeste leder / Mig og mine medarbejdere Bilag 9. Databehandling - Mig og min kompetenceudvikling / Mine medarbejderes kompetenceudvikling Bilag 10. Databehandling - Mig og AI / Mine medarbejdere og AI Bilag 11. Databehandling - Mig og Lean / Mine medarbejdere og Lean Bilag 12. Arbejdsark til ugentlig refleksion Bilag 1. Arbejdsark til Appreciative Inquiry og Lean EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 2

4 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Indledning Centralkøkkenet på Vejle Sygehus har i flere år arbejdet med Lean og effektivisering af arbejdsgangene i produktionen. For halvandet år siden påbegyndte Centralkøkkenet implementering af Appreciative Inquiry. Gennem mit praktikforløb i Centralkøkkenet på Vejle Sygehus stiftede jeg for første gang bekendtskab med Appreciative Inquiry, og fandt det interessant at undersøge, hvordan en organisation som Centralkøkkenet, der arbejder med Lean princippet, også kan implementere og arbejde med Appreciative Inquiry. Appreciative Inquiry blev udviklet af den daværende ph.d. studerende David Cooperrider i 1980 (1), og bliver i dag anvendt i danske virksomheder som ledelsesstrategi. Gennem Cooperriders ide om anerkendende udforskning, ser vi en ny form for innovations- og forandringsledelse, hvor ledelsen bliver inspireret til at vende blikket mod det der virker og det, som giver energi og løfter kvaliteten (1). Denne undersøgelse skal belyse, hvordan Centralkøkkenet kan anvende Appreciative Inquiry som ledelsesredskab, samtidig med Lean, når høj effektivitet og ønsket om at udforske og anerkende medarbejdernes kompetencer er målsætningen. Den personkreds, der tænkes at kunne opnå et udbytte ved at gennemlæse dette eksamensprojekt, er økonomaer, køkkenledere, ernæringsteknologere, studerende eller lignende, der måtte have interesse for den valgte case-virksomhed og/eller de to udvalgte emner, Appreciative Inquiry og Lean Case Vejle Sygehus Vejle Sygehus er en del af Sygehus Lillebælt, som foruden Vejle består af sygehuse i Kolding, Middelfart, Fredericia og Give. Sygehus Lillebælt har en samlet årlig aktivitet på, mia. kr., og har årligt indlagte patienter, som gennemsnitligt er indlagt i,7 dage. Sygehus Lillebælt omfatter.2 ansatte, hvoraf de er ansat i Centralkøkkenet på Vejle Sygehus (). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

5 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Madlavning Centralkøkkenet på Vejle Sygehus laver mad til 00 patienter hver dag, samt til ansatte på Vejle Sygehus, som køber mad i sygehusets to kantiner, samt gæste og mødebespisning. Produktionsformen er cook chill, hvor der er kontinuerlig fokus på at give en nænsom tilberedning i centralkøkkenet, og dermed sikre en optimal færdig tilberedning i afsnitskøkkenerne. Maden distribueres hver morgen fra køkkenet i kølede madvogne til afsnitskøkkenerne, hvor hele dagens dagskost er at finde. Efter tilberedning af maden i afsnitskøkkenerne, anrettes hovedmåltiderne i hver sin buffet på plejeafsnittene. Centralkøkkenet ønsker at være et fornyende stjernekøkken med oplevelser, for derved at være en aktiv medspiller i patientens behandlingsforløb (). Køkkenet har fået udviklet et logo, som beskriver deres vision meget præcist; Mad med hjertet til Dig Ledelse og medarbejderne Centralkøkkenet på Vejle Sygehus er ledet af cheføkonoma Charlotte Ancker, som har været ansat som leder i knap år. Køkkenet består af en stab af cheføkonoma, souschef, kostkonsulent, kontorassistent samt to økonomaer. Medarbejderne i produktionen har faglige uddannelser som kok, slagter, ernæringsassistent, køkkenassistent og bager. Her foruden har Centralkøkkenet syv ernæringsassistentelever Centralkøkkenet og anerkendelse Charlotte Ancker har haft et ønske om at udvikle et anerkendende og innovativt læringsrum, hvor fornyelse vil skabes gennem medarbejdernes univers af kreativ forskellighed (). I denne sammenhæng kastede Charlotte Ancker, i samarbejde med sine medarbejdere, sig ud i arbejdet med anerkendende kommunikation i begyndelsen af Med udgangspunkt i værdien dialog, tages EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

6 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 medarbejderne med på en drømmerejse, som i dag danner det etiske grundlag og udgangspunkt for den måde, medarbejderne i Centralkøkkenet kommunikerer og er sammen på (). Dette danner baggrund for køkkenets Drømmerejsen, som tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders styrker og drømme, som derved hjælper med at realisere dem ud fra køkkenets værdier, mission og vision. Drømmerejsen er køkkenets MUS, hvor medarbejderne tages med på en rejse gennem et Drømmerejse-interview, hvor de sammen med cheføkonoma Charlotte Ancker og souschef Bibi Betak udforsker disse styrker og drømme. Interviewet er udelukkende anerkendende og udløser positiv energi og stolthed hos medarbejderne. Drømmerejse-interviewene gennemføres én gang årligt, og efter interviewene udarbejdes en profilbeskrivelse af hver medarbejder. Profilbeskrivelserne hjælper Charlotte Ancker til at se, hvem der drømmer om hvad, hvorefter opgaverne i køkkenet kan fordeles (). Medarbejderne anses som værende en flok af individualister, og personalegruppens forskellige synligheder er synlige for hinanden i forbindelse med de udarbejdede profilbeskrivelser, som hænger synligt for alle i Centralkøkkenet (Se bilag 1) Centralkøkkenet og Lean Centralkøkkenet har arbejdet med Lean gennem mange år, og har som det seneste introduceret medarbejderne for tavlemøder i januar Tavlemøderne bliver afviklet på 1 minutter, hvor op til problemstillinger der fylder i medarbejdernes daglige arbejde løses af medarbejderne selv. Det er beslutninger omkring processerne, der kendetegnes i tavlemøderne, og møderne omhandler derfor ikke kun køkkenarbejde, men alt arbejde der er karakteriseret ved, at en medarbejdergruppe bevæger sig rundt efter givne processer på et afgrænset areal. Der kan opstå mange flaskehalse ved ventetiden på ledelse og stab, og disse forsvinder, når løsningerne kan tages og effektueres med det samme (6). Foruden tavlemøderne, anvender Centralkøkkenet Lean værktøjet S, samt udarbejdelse af handleplaner, produktions- og tidsstyring samt værdistrømsanalyser, for hele tiden at sikre løbende forbedringer, kaizen, i produktionen. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

7 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Problemformulering Med afsæt i de mange udfordringer Centralkøkkenet på Vejle Sygehus er stillet overfor, er det interessant at undersøge, hvorledes Centralkøkkenet kan få succes med implementering af Appreciative Inquiry, når køkkenet i forvejen anvender Lean. Dette søges besvaret i denne undersøgelse ved følgende spørgsmål: Hvordan implementerer et sygehuskøkken, som i forvejen anvender Lean, også Appreciative Inquiry som et ledelsesredskab, når køkkenets målsætning er høj effektivitet kombineret med et ønske om at udforske og anerkende medarbejdernes kompetencer? 2.1. Problemafgrænsning I besvarelsen af problemformuleringen fokuseres der på samspillet mellem Appreciative Inquiry og Lean filosofierne. Dette eksamensprojekt vil overordnet have Appreciative Inquiry og Lean med fokus på leadership, og ikke management.. Metoder og materialer Problemformuleringen vil i dette eksamensprojekt blive besvaret ud fra primære og sekundære data. De primære data vil bestå af data indsamlet på egen hånd, herunder kvantitative data i forbindelse med spørgeskemaundersøgelser samt egne observationer på virksomheden. De sekundære data er indsamlet information via bøger og internettet. Til identifikation af relevant litteratur har jeg anvendt materiale af nyeste dato, for at gøre besvarelsen så tidssvarende som muligt. Her foruden er der videre lagt vægt på at finde flere forskellige kilder til besvarelse af problemformuleringen, for derigennem at få forskellige vinkler på Appreciative Inquiry og Lean. I projektet vil filosofierne og teorierne for Appreciative Inquiry og Lean bliver gennemgået. Medarbejdernes forhold til AI og Lean analyseres ud fra en kvantitativ undersøgelse i form af et spørgeskema. I forbindelse med min problemformulering har der været overvejelser om, hvordan jeg skulle få indsamlet de fornødne EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 6

8 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 data. Ved anvendelse af personlige interviews herunder ustrukturerede eller semistrukturerede interviews, eller ved anvendelse af spørgeskema baseret på kvalitative eller kvantitative spørgsmål. Jeg valgte sidstnævnte indeholdt kvantitative spørgsmål grundet det faktum, at resultaterne skulle være konkrete og målbare. Jeg skulle ende ud med nogle svar, der kunne placeres i diagrammer og det var derfor vigtigt, at spørgsmålene var korte og letforståelige. Jeg har udarbejdet et spørgeskema målrettet medarbejderne, samt et spørgeskema til deres nærmeste leder, cheføkonoma Charlotte Ancker. Spørgeskemaet består af en forside (se bilag 2 og ), hvor det kort forklares hvad skemaet indeholder og til hvilket formål det er blevet udarbejdet. Skemaet er opdelt i hovedgrupper, hvor der herunder forekommer nogle udsagn. Respondenten er således ikke i tvivl om, hvilket emne de følgende udsagn berører. Medarbejderne skal her tage stilling til, hvorvidt de er enige eller uenige i det pågældende udsagn, fx Jeg føler som oftest glæde ved mit arbejde. Afkrydsningsskalaen går fra 1 til, hvor 1 er Helt uenig og er Helt enig. Jeg har valgt, at der ikke skal være en Ved ikke rubrik, da dette kan være en nem udvej for respondenten, og det vil ikke være muligt at anvende til noget konstruktivt i analysen. I spørgeskemaet er der spørgsmål i kategorierne Mig og min arbejdssituation, Mig og mit arbejde, Mit indtryk af min nærmeste leder, Mig og AI samt Mig og Lean. Kategorierne går igen i spørgeskemaet til den nærmeste leder, dog med en medarbejder-vinkel. For at undgå misforståelser og uklarheder af de udsagn, der er udarbejdet, er skemaet testet på udenforstående - en pilottest - for at få udpeget, om nogle af spørgsmålene er uforståelige eller uklare, eller som kan fremprovokere forsvarsmekanismer hos respondenten. Ved at sikre medarbejdernes anonymitet ved aflevering af svar vil det hermed ikke fremgå nogen steder, hvem respondenten er. Jeg har i forbindelse med min spørgeskemaundersøgelse af medarbejderne valgt, at det kun er de fastansatte medarbejdere, der skal indgå i undersøgelsen. Ernæringsassistenteleverne er på forskellige stadier af deres forløb, og deres svar vil muligvis have indflydelse på udfaldet af undersøgelsen. Ydermere er en kontorassistent, en afløser samt souschefen ikke i blandt de mulige respondenter, da førstnævnte ikke er en del af produktionen, og souschefen har været projektleder i forbindelse med indførelsen af Drømmerejsen og hermed Appreciative Inquiry. Hendes svar vil ligeledes muligvis have indflydelse på udfaldet af undersøgelsen, og i det jeg har valgt at der skal være forskel på medarbejder og ledelse i undersøgelse, vil det kunne forurene data at inddrage ledende personale i medarbejdergruppen. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 7

9 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Dette har medført en samlet respondentgruppe på i alt 2 mulige. Efter spørgeskemaundersøgelsens gennemførelse har jeg opnået 19 udfyldte spørgeskemaer, og har herved en svarprocent på 82,6 %, som jeg anser som værende en valid spørgeskemaundersøgelse.. Teori Formålet med teoriafsnittet er at finde og identificere relevant teori, der kan give svar på eksamensprojektets problemformulering. De teorier der er relevant at belyse og behandle i løsningen af problemformuleringen er Appreciative Inquiry og Lean filosofien..1. Appreciative Inquiry Dette afsnit vil omhandle den teoretiske baggrund og centrale principper i Appreciative Inquiry Præsentation af Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry betyder anerkendende udforskning, der sigter mod at skabe forandringer i organisationer. Appreciative Inquiry er en filosofi, der handler om at sætte fokus på det, vi gør godt og det, som giver os energi. Hvor traditionelle teorier om forandringsledelse spørger Hvilke problemer har I, spørger AI Hvad fungerer godt for jer? (7). Aktuelt anvendes anerkendende udforskning verden over i små og store initiativer, og tilgangen anvendes som en fleksibel forandringsmetode i kombination med andre organisationsprocesser som strategisk planlægning, coaching, teambuilding, redesign af strukturer og systemer m.m. Tilgangen bygger på en enkelt antagelse (1): Enhver organisation har noget, der fungerer godt ting, der giver organisationen energi, når den er allermest levende, effektiv, succesrig og konstruktivt forbundet med sine interessenter og omgivelser. Anerkendende udforskning begynder med at identificere, hvad der er positivt, og skaber kontakt til det på måder, der styrker energi, visioner og handling, der er rettet mod forandring (1). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 8

10 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Anerkendende udforskning er starten på en eventyrlig færd, som anerkender at enhver organisation er et åbent system der er afhængig af sin menneskelige kapital for at føre sin vision og sit mål ud i livet. En organisation vil ophøre med at eksistere uden et menneskeligt system, der kan lede og støtte den (1). Den anerkendende udforskning hænger sammen, hvor anerkendelse er retningen og udforskningen skaber bevægelsen. Anerkendelse uden udforskning bliver til fordringsløs ros, og udforskning uden anerkendelse kan gå i øst og vest og nemt ende i problemfiksering. Kun ved en kombination af anerkendelse og udforskning skabes bevidst bevægelse i den ønskede retning (8). Det handler ikke om, at lede efter pæne ord at sige, men derimod om at knytte an til en andens erkendelse. Troen på, at alle er kompetente i forhold til noget og ønsker at bidrage til fællesskabet er det centrale for anerkendelse. Vores handlinger over for andre mennesker bliver præget af vores forventninger til dem. Høje forventninger til andre giver invitation til udforskning af deres meningsfuldhed og virkelighedsforståelse (8). Anerkendende udforskning en metode, hvor vi aldrig taler om problemer, uden at vi samtidig taler om mulighederne for at løse dem. Grundtanken er at Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm. Og drømmen kom først. Frem for at sætte fokus og bruge energien på selve problemet, føres energien og samtalen på det, der ønskes anderledes (7). I den anerkendende udforskning arbejder vi hen imod den fælles ønskværdige fremtid, og denne fremtid handler for organisationer omfatter den ønskværdige fremtid virksomhedens kerneydelse, det som organisationsmedlemmerne er sammen om at skabe, udrette, producere og bidrage til. Leder som medarbejder er ansat for at bidrage til denne kerneydelse og til realisering af fælles mål mod den fælles ønskværdige fremtid. Denne fremtid kan beskrives gennem fastlagt mission, vision, strategi eller tilsvarende (8). Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Peter Drucker.1.2. Teoriens historiske baggrund Anerkendende udforskning blev første gang anvendt i 1980 på Case Western Reserve University. Her befandt ph.d. studerende David Cooperrider sig, igangværende med at hjælpe Al Jensen med hans EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 9

11 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 afhandling om læger som ledere på et af verdens tre førende centre for tertiær sundhedspleje, Cleveland Clinic (1). Gennem samtaler opdagede Cooperrider, at historierne om ledernes største succeser og største fiaskoer blev præget at historier om styrker og stærkt lederskab nøgleordene var nytænkning, positivt samarbejde og ligeværdig ledelse af klinikken. Cooperrider besluttede ud fra dette, med faglig støtte fra sin vejleder Suresh Srivasta, at bearbejde dataene med fokus på de positive aspekter (1). Sammen udarbejdede de en analysemetode med systematisk og bevidst fokus på at anerkende alt det værdifulde, for herefter at anvende den positive analyse til at overveje potentialet og mulighederne for fremtiden. Metoden blev i en rapport til bestyrelsen kaldt Appreciative Inquiry, og denne var den første organisationsanalyse, der benyttede anerkendende udforskning (1)..1.. Grundantagelser og D- cyklussen Den anerkendende udforsknings tilgang er målrettet i sin livsorienterede søgen, og kunsten i at anerkende er den evne, der ligger i at opdage og sætte pris på de faktorer, der er livgivende for en gruppe eller en organisation (1). Anerkendende udforskning hviler på følgende grundantagelser (1): 1. Udforskning af det mulige kunst i organisationens liv bør begynde med anerkendelse. Enhver organisation fungerer i et eller andet omfang, og det er en hovedopgave i ledelses- og organisationsanalyse at opdage, beskrive og forklare de exceptionelle øjeblikke. De øjeblikke der giver organisationen liv og aktiverer medlemmernes kompetencer og energier (1). 2. Udforskning af, hvad der er muligt, bør afdække oplysninger, der er anvendelige. Opdagelsen af, hvad der fungerer i organisationen bør føre til en generering af viden, der gennem handling kan anvendes og valideres (1).. Udforskning er, hvad der er muligt, bør være provokerende. Organisationer er åbne, uafgrænsede systemer, der kan blive til mere, end de er på et givent tidspunkt, og endvidere lære, hvordan de aktivt kan tage del i at styre egen udvikling. Anerkendende viden om det, der er bliver provokerende i det omfang, at læring ansporer medlemmerne til handling (1).. Udforskning af det menneskelige potentiale i organisationens liv bør være samarbejdsbaseret. Udgangspunktet i denne grundantagelse findes i antagelsen om, at der er en uløselig sammenhæng mellem samtalens proces og dens indhold. Anerkendende udforskning er i sin praktiske konstruktion en form for organisationsstudie, der søger at fremhæve de livsgivende kræfter i organisationens eksistens (1). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 10

12 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Anerkendende udforskning hviler på en underliggende antagelse om, at en organisation er en løsning, der skal anerkendes, frem for et problem, der skal løses. Faserne for løsningen, der skal anerkendes, illustreres i figur 1, D-cyklussen i anerkendende udforskning, består af de fire faser Discovery Opdagelse, Dream Drøm, Design Design og Destiny Skæbne. Som det ses i figur 1 påbegyndes processen med valg og tema og fokusområde. Ud fra fastlæggelsen heraf, skal de bedste erfaringer og højdepunkter findes i det valgte tema og fokusområde. I første fase indgår enkeltpersoner i dialog og meningsskabelse (1). I 2. fase, Drøm, er der ingen grænser. Deltagerne drømmer eller forestiller sig det, der kunne være, og nye muligheder udforskes. I denne fase opbygges et positivt billede af en ønskværdig og foretrukken fremtid. Design-fasen omhandler konstruktion af, hvordan drømmene kan blive til virkelighed i organisationen. Det handler om at udfordre sig selv og stille sig selv spørgsmålet Hvad vil vi?. Figur 1. D-cyklussen i anerkendende udforskning Gennem nytænkning og handling fører Design organisation sig frem til sin Skæbne i fjerde fase, Destiny. Når medlemmerne i organisationen først handler ud fra en fælles forestilling om, hvad der kunne være, finder de innovative midler til at bevæge deres organisation tættere på idealet. Det anerkendende blik tager intet for givet, ved at medlemmerne stræber efter en ny og kreativ opfattelse af organisationen, som så man den for første gang (1). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 11

13 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Principperne bag Appreciative Inquiry og det heliotropiske princip Der forekommer fem principper, som har inspireret og drevet udformningen af anerkendende udforskning fra teori til praksis (1): 1. Princippet om fælles konstruktion 2. Princippet om samtidighed. Princippet om poesi. Princippet om foregribelse. Princippet om positivitet Det første princip er princippet om fælles konstruktion. Sproget strukturerer den måde, hvorpå vi forstår vores organisation og hvordan vi agerer i den. En effektiv leder skal kunne være god til at læse, forstå og analysere organisationer som levende menneskelige konstruktioner (1). Princippet om samtidighed beskriver og anerkender, at udforskning og forandring ikke er reelt adskilte; de kan og bør være samtidige. Udforskning er en indgriben, hvor forandringens kim er de ting, man tænker på og taler om, de ting man opdager og lærer og de ting der grundlæggende inspirerer forestillinger om fremtiden (1). Det poetiske eller det fortællende - princip bygger på metaforen om, at menneskelige organisationer er en åben bog. Fortællingen i en organisation har mange forfattere, som fortolker, inspirerer og lærer af kilder fra fortid og nutid, som bidrager til en ønskelig fremtid. Appreciative Inquiry understreger, at de organisatoriske medlemmer bør være opmærksomme på, hvordan de danner disse fortællinger, hvad de sætter fokus på og hvordan de fortæller dem til hinanden. Blot ved at fortælle og fokusere på succeserne og målet skabes en anden fremdrift end ved tilbageskuende fejlundersøgning (1). Det fjerde princip er princippet om foregribelse. En af de vigtigste ressourcer for at opnå forandringer eller forbedringer i en organisation er kollektive forestillinger og diskurs om fremtiden. Mennesker projicerer hele tiden en forventningshorisont foran sig, som på denne måde bringer fremtiden ind i nutiden som en mobiliseringsagent. Organisationer eksisterer grundlæggende fordi de består af mennesker, som styrer og opretholder dem, med en form for diskurs om eller projektion af, hvad organisationen er, hvordan den vil fungere, hvad den vil opnå og hvad den kan forventes at blive (1). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 12

14 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Det sidste princip er princippet om positivitet. Princippet forklarer, hvordan tænkning, handling og positiv kommunikation er en måde at skabe et godt miljø i organisationen. Forandring kræver store mængder af energi, positiv affekt og stærke sociale bånd, holdninger, håb, inspiration og selve glæden over at skabe noget sammen med andre (1). Den inderste kerne i anerkendende udforskning er en antagelse om, at mennesker, sociale systemer og organisationer motiveres bedst til nytænkning og forandring, når de mødes af anerkendelse og påskønnelse. Ydermere har de en næsten automatisk tendens til at udvikle sig i retning af de mest lovende og positive fremtidsbilleder. Denne antagelse kan i sammenhæng med anerkendende udforskning betegnes som det heliotropiske princip. Helios var grækernes solgud, og heliotropi betyder elsker solen. Heliotropi er her et billede på, at mennesker tiltrækkes at lys som varme eller af det livsgivende; det, som virker. Solsikken kan give et parallelt billede herpå, som planten der drejer sig efter sol, og herudfra får næring og energi (9)..1.. Appreciative Leadership Anerkendende udforskning ligger op til at skabe en anerkendende kultur. Det er en vigtig opgave for en organisations leder at skabe en kultur, hvor medlemmerne kan udforske, eksperimentere og udvide kompetencer (1). For at implementere Appreciative Inquiry er det elementært, at lederen formår at tage filosofien til sig inden den videregives til medarbejderne. Anerkendende udforskning handler om at ændre holdninger, adfærd og praksis gennem anerkendende udforskning og relationer. Det handler om læring baseret på foregribelse; at finde de positive, forgribende billeder af fremtiden, der ansporer os til at handle for at gøre dem til virkelighed (1). Denne base skal for lederen være klar, inden medarbejderne præsenteres for filosofiens indhold. Udgangspunktet ligger som tidligere nævnt i antagelsen om, at der er noget i organisationen, der fungerer godt. En leder, der arbejder med anerkendende udforskning, søger at opdage, beskrive og forklare disse exceptionelle øjeblikke, hvor systemet fungerede godt. Her fokuseres på de øjeblikke, hvor medarbejderne var stærkt motiverede, og deres kompetencer og færdigheder var bragt i spil (1). Lederen skal gå foran som et godt eksempel, og vise vejen for arbejdet med anerkendende udforskning, da anerkendende udforskning er en proces, der kræver et stærkt engagement og en stor arbejdsindsats. Vores sprogbrug skaber vores virkelighed, og dermed vil en leders sprogbrug og aktioner påvirke den virkelighed, der gør sig gældende i en organisation (1). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 1

15 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Vær den forandring, du ønsker at se i verden Mahatma Gandhi Lederen skal inspirere medarbejderteamet til arbejdet med anerkendende udforskning. Hvis lederen kan inspirere teamet, vil aktiviteterne gå hurtigere og opnå en større opbakning. En gruppe af begejstrerede og entusiastiske mennesker kan skabe en kraftig dynamo for styrkebaseret positiv forandring, også selvom de ikke har lederpositioner. En sammentømret gruppe er som regel mere kreativ og mere indsigtsfulde end nogen enkeltperson (1). Anerkendende udforskning skal ikke udelukkende handle om at handle eller agere på en anerkendende måde eller om jagten på at skabe anerkendende stemninger i organisationen. Anerkendende udforskning kan ses som en jagt på fælles meningsskabelse, der kan føre til klare billeder af fremtiden, og handler mere om at forstå og lære noget og dermed værdsætte det end om at udtrykke værdsættelse (1)..2. Lean I dette afsnit vil jeg forklare de grundlæggende principper bag Lean og de metoder og værktøjer, der anvendes i Lean Præsentation af Lean Lean er betegnelsen for et ledelsesbegreb, der skaber optimering i industriproduktionen. Det er i denne branche, at Lean har sine rødder (10). Begrebet Lean er af engelsk oprindelse og betyder trimmet eller slank (10). I en Leanproduktion er det grundlæggende element vedvarende at fjerne spild. Spild defineres i Lean sammenhæng som ethvert ressourceforbrug, der ikke har værdi for kunden. Derfor er det for en virksomhed, der arbejder med Lean, et af de vigtigste elementer at forstå, hvad der skaber værdi for kunden, for ikke at udnytte sine ressourcer forkert. Ydermere skal der for at øge effektiviteten og produktiviteten skabes flow i produktionen, således at produkterne flyder igennem uden unødvendige stop og ansvarsskift. Hele organisationen skal mobiliseres og der skal skabes kompetencer til at gennemføre løbende forbedringer for derved at minimere spild (10). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 1

16 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Enhver virksomhed skal begynde deres Leanarbejde med at erkende og anerkende, at opgaver indeholdende produktion, vil kunne styres med inspiration fra industriproduktionen. Lean kan altså dermed også gøre sig gældende for administrations- og servicevirksomheder, hvor udsendelse af fakturaer, administration af pensionsordninger og et patientforløb også er opgaver, der kan kobles på Lean. I alle tilfælde er der et input, en arbejdsproces og et output, og vigtigst af alt en kunde, som vil definere noget som vigtigt og noget som uvigtigt (10) Teoriens historiske baggrund The Toyota Company stod i 199 i en alvorlig krise, som var baggrunden for at virksomheden så sig nødsaget til at tænke ud af boksen og i nye metoder til at imødekomme kravene på det japanske marked, og derved fastholde produktionen og indtjening. De nye udviklede metoder blev starten på det, som Toyota betegnede som Toyota Production System (10). Produktionssystemet blev de næste 20 år revolutioneret med nøgleordene som kundeværdi og spild i fokus. Hele Toyotas forretningssystem blev gennemsyret af disse principper og var essensen i, hvordan produktion og leverandører blev styret, med kundens behov for øje (10)..2.. Principper og værktøjer i Lean Grundtanken i Lean er bygget op omkring eliminering af spild (muda). Spild skal opfattes bredt, idet det omhandler al aktivitet i forbindelse med et produkts fremstilling, som ikke har værdi for kunden (11). I forbindelse med spild kan der nævnes 7 spildtyper: overproduktion, (unødvendig) transport, fejl og defekter, (for meget) lager, (unødvendig) bevægelse og uhensigtsmæssig proces. Disse spildtyper er de mest omtalte i relation til Lean produktion. Men der findes en ottende, mindre konkret og håndgribelig spildtype. Det drejer sig om spild af medarbejdernes intellektuelle ressourcer. Det er vigtigt, at medarbejderne får indflydelse og bliver involveret i deres arbejde, da de foruden dette hurtigt vil blive medarbejdere, der bare passer deres arbejde og ikke tænker på, hvordan arbejdet kan forbedres og effektiviseres. Medarbejderne skal ikke hænge hovedet på knagen ved arbejdets begyndelse, men være og have lyst til at være aktivt deltagende i deres arbejde (11). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 1

17 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 I forbindelse med Lean findes der fem principper, som langt de fleste virksomheder skeler til (11): 1. Identificer kundeværdi 2. Skab værdistrømme. Skab flow uden stop. Indfør nye styringsprincipper. Lav kaizen hver dag Første princip handler om at få kunden i fokus og sikre sig, at produktet skaber værdi for kunden. Alle i organisationen skal blive klar over, hvad der skaber denne værdi, og formå at sætte sig i kundens sted. Det skal blive en del af kulturen at gå i den rigtige retning og eliminere unødvendige skridt. Formår en organisation at fjerne muda, bliver denne løbende mere trimmet, mere Lean. En vare, som for kunden opleves som værende værdifuld, er en vare, kunden finder værd at betale for. Dette giver basis for både vækst og glade medarbejdere, da værdi og værdiskabende aktiviteter er kompasset, der sikrer kursen i resten af Lean-processens næste fire principper (11). Det andet princip omhandler skabelse af værdistrømme. For at skabe værdistrømme må man først danne sig et overblik. Det sker ved at lave en værdistrømsanalyse for hvert enkelt produkt (eller i nogle tilfælde for hver produktfamilie), hvor detaljerne fra produktets start til slut kortlægges (11). Skab flow uden stop er tredje princip, som handler om at skabe flow omkring arbejdsgangene. Et godt flow er kendetegnet ved, at procestrinnene samles geografisk. Det, der er gjort gennem de første to principper, er at fastlægge værdien for kunden, fjerne muda og analysere værdistrømme. Dette er reelt det der skal til, for at kende og fjerne forhindringer (11). Fjerde princip handler om at lade kunden trække produktet gennem forsyningskæden. Dette medfører, at man ikke overproducerer eller skuffer kunden. Vi skal bringe os selv i en situation, hvor det er kunden, der fortæller os, hvornår der er behov for, at vi laver noget nyt. Hele opgaven er her at sikre, at den rette information kommer til det rette sted på det rette tidspunkt. Kommer informationen før, giver det overproduktion, og kommer informationen efter, leverer vi for sent til kunderne (11). Sidste og femte princip handler om at stræbe eller forfølge det perfekte, her tales om kaizen, som betyder løbende forbedringer. Ved hele tiden at lave forbedringer kommer vi tættere på det perfekte, og velført kaizen er et af de tydeligste tegn på en Lean kultur. Uden at alle medarbejdere bidrager til løbende EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 16

18 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 forbedringer, har man ikke en Lean kultur. Troen på, at det kan betale sig og en lyst til hele tiden at blive bedre skal præge organisationen (11). Desuden er Lean kendetegnet ved at have en stor værktøjskasse, hvor der findes en lang række værktøjer, som kan være behjælpelige i arbejdet efter en trimmet produktion. Lean værktøjerne bør anvendes fokuseret for at lykkes med de fem Lean principper og eliminere muda dermed bliver det organisationens aktuelle Lean proces, der dikterer, hvilke værktøjer i kassen der skal anvendes, og ikke værktøjerne selv. De væsentligste Lean værktøjer er: Value Stream Mapping (VSM), standardiseret arbejde, Single digit Minute Exchange of Dies (SMED), S, kanban og kaizen (11)..2.. Lean Leadership Lederen i en organisation har en stor rolle, når det handler om implementering og arbejdet med Lean. Der findes fundamentale trædestene, som består af fem ledelsesdyder. Ledelsesdyderne udgør centrale elementer i ledelsens opgave med at gennemføre effektiv og fornuftig drift, som løbende forbedres og optimeres i henhold til de nye vilkår og muligheder, som hele tiden opstår. De fem ledelsesdyder er (12): Sæt retning og skab mening Forstå værdistrømmene Ager ud fra målinger Hjemtag gevinsten Skab engagement Ledelsen skal formå at sætte retning og skabe mening for alle i organisationen. Der formuleres energiskabende vision og nogle strategiske mål. Herefter brydes visionen og de strategiske mål ned til konkrete mål og handlingsplaner for afdelingen (12). Der er et stort behov for, at ledelsen forstår organisationens værdistrømme og får bredt denne viden ud til medarbejderne. Værdistrømmene er den række af delprocesser og aktiviteter, der sikrer, at organisationen producerer og leverer sine ydelser til kunderne. En god værdistrøm er den, der sikrer rette kvalitet til tiden med lavest mulige omkostning. Hermed er gode værdistrømme det, der skaber god kvalitet og service, god leverance, høj effektivitet, lave omkostninger og ikke mindst glade medarbejdere (12). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 17

19 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Ager ud fra målinger er den tredje dyd. Fokusset i denne dyd findes i betydningen af at få defineret de rigtige målinger samt etableret strukturer og processer, der kan understøtte behovet for at agere og træffe de rigtige beslutninger i tide. Beslutninger vil ofte blive træffet for sent uden disse målinger, og resultere i en mindre hensigtsmæssig afvikling af dagen (12). Betydningen af, at ledelsen får hjemtaget gevinsterne belyses i den fjerde dyd. Det skal være tydeligt for enhver leder som medarbejder hvilke effekter man konkret har opnået, og hvilken værdi det har for organisationen. Er der ikke tale om en tydelig eller tilstrækkelig værdifuld gevinsthjemtagelse, vil der på et tidspunkt blive sat spørgsmålstegn ved, om gevinsterne står mål med den investerede ressourceindsats. På den anden side vil succeshistorier med realiseringseksempler af gevinster give ledere og medarbejdere lyst til at involvere sig i løbende forbedringer (12). Den sidste dyd, Skab engagement, fokuserer på ledelsens opgave med at skabe engagement omkring arbejdet med afvikling af de daglige driftsopgaver og løbende forbedringer. Engagement har en stor betydning for vores præstationsniveau, som har indflydelse på hvor målorienterede, ihærdige og risikovillige leder og medarbejdere er. Det handler om at vil lykkes (12). Lykkes det for ledelsen at udleve de fire førstnævnte dyder, vil dette i sig selv bidrage til udviklingen af en engageret kultur, som viser sig i at der for hver enkelt medarbejder eksisterer en klar og meningsfuld retning (12). Virksomheder, der arbejder med Lean, udnytter medarbejdernes store potentiale. Ved at involvere medarbejderne, drager virksomheden fuld nytte af dem, som er tættest på opgaverne i at skabe forbedringer (10). Involverede medarbejdere forpligter sig til sine opgaver og har interesse i planlægning, ideskabelse og forbedringsaktiviteter. Ledelsen skal fungere som drivkraften i organisationen og være rollemodel for de resterende. Derfor er det vigtigt, at lederen er synlig og færdes dér, hvor værdien skabes. Medarbejdernes involvering og lederens synlighed vil kunne være med til at sikre opnåelse af optimal effekt og kraft i organisationen (10). I forbindelse med arbejdet med Lean vil det være naturligt for at organisation at skabe et team. Ved etableringen af et team skabes et fælles ansvar, både for den daglige drift samt de løbende forbedringsaktiviteter. Teamorganiseringen skal skabe fleksibilitet, tværfaglighed og fokus på helheden frem for dyb specialisering. Det vil være lettere at gennemføre forandringer, når der er etableret team. Dette skyldes, at der er dynamik i teamet, som åbner for dialog og hurtig gennemførelse af nødvendige EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 18

20 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 ændringer. Teamet skal tage medansvar for at foreslå og gennemføre forbedringerne, og det bliver dermed et fælles opgave for ledelsen og teamet at håndtere opgaverne (10). Foruden ændringer i produktionen medfører Lean også ændringer i arbejdsmiljøet. Ændringerne i arbejdsmiljøet kan få stor betydning for trivslen på en arbejdsplads, da medarbejderne skal vænne sig til de nye arbejdsformer og nye måder at samarbejde på. Lederne skal også lede på andre måder, end de er vant til. Lean påvirker hele organisationen, herunder den enkelte medarbejder og leder (1). I Lean virksomheder opmuntres medarbejderne til at komme med idéer og mange af dem som de ofte selv får ansvaret for at indføre i arbejdstiden. Det er organisationens medlemmer, der gør forskellen, så selvom Lean handler om principper og værktøjer, handler Lean mest af alt om mennesker (11).. Resultater Spørgeskemaet er uddelt til 2 faste medarbejdere i Centralkøkkenet på Vejle Sygehus, hvoraf de 19 er udfyldte og returnerede. Dette giver som nævnt i Metoder og materialer en svarprocent på 82,6 %. Besvarelserne giver derfor et godt generaliserende billede af forholdende blandt medarbejderne i Centralkøkkenet..1. Mig min arbejdssituation I kategorien for Mig og min arbejdssituation har alle medarbejderne svaret på alle udsagnene. Udsagnene er formuleret ens på spørgeskemaet til medarbejderne og spørgeskemaet til lederen. Det udsagn, som har fået den største score ved medarbejderne er Jeg føler som oftest glæde ved mit arbejde. Her scorer medarbejderne,7 i gennemsnit. Lederen har givet alle tre udsagn i denne kategori, og gennemsnittet for lederen bliver derfor,0. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 19

21 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Nr. Udsagn Medarbejder/Leder 1 Jeg føler som oftest glæde for mit arbejde 2 Jeg har et arbejde, hvor min erfaring og kompetence anvendes Jeg har en tydelig rolle og et tydeligt ansvarsområde Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori Mig og min arbejdssituation Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Leder Besvarelse 19/19,7,,0-19/19,6,,9-19/19,,0,8 -,,0 Leder CI 9 % nedre øvre,,7,0,0 Medarbejdernes gennemsnit for kategorien er,, med et konfidensinterval på,-,7. I forhold til lederens besvarelser ligger medarbejdernes gennemsnit for kategorien under, og det samme gør sig gældende for konfidensintervallet (Se bilag 6 for databehandling)..2. Mig og mit arbejde Udsagnene i denne kategori er som første kategori formuleret ens hos medarbejderne og lederen. Mig og mit arbejde kategorien indeholder fire udsagn, hvoraf udsagnet Det er sjældent nødvendigt at arbejde hurtigere pga. manglende ressourcer kun er besvaret af 18 ud af de 19 respondenter. Medarbejdernes gennemsnit for denne kategori er,, hvor lederens gennemsnit er,8. Nr. Udsagn Medarbejder/Leder Det er ofte nødvendigt at arbejde hurtigere for at nå lovede arbejdsopgaver Det er ofte nødvendigt at arbejde meget hurtigt for at holde effektiviteten 6 Det er sjældent nødvendigt at arbejde hurtigere pga. mangel på ressourcer 7 Jeg bliver sjældent bebrejdet for fejl jeg har begået i forbindelse med mit arbejde Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori Mig og mit arbejde Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Leder Besvarelse 19/19, 2,7,0-19/19 2,6 2,0, - 18/19, 2,9,2-19/19,6,2,9 -,,8 Leder CI 9 % nedre øvre,2,8,0, Medarbejdernes konfidensinterval går fra,2-,8, hvor lederens konfidensinterval er,0-,. Lederens konfidensinterval går over de højst mulige point, og dette skyldes en statistisk usikkerhed ved lederen EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 20

22 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 som ene besvarer. Kategorierne med få udsagn har også en større statistisk usikkerhed, end kategorierne med mange udsagn (Se bilag 7 for databehandling)... Mit indtryk af nærmeste leder/mig og mine medarbejdere I den tredje kategori er udsagnene hos medarbejderne og lederen ikke ens, da udsagnene hos medarbejderne handler om deres indtryk af lederen, hvor lederen i sine udsagn skal tage stilling til sine medarbejdere samt eget syn på sin ledelse. Dog er udsagnene hos begge formuleret således, at de kan sættes lig hinanden. Nr. Udsagn Medarbejder Mit indtryk af nærmeste leder 8 Information om vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner bliver givet i god tid. 9 Jeg har mulighed for at få den information, jeg behøver for at kunne udføre mit arbejde effektivt. 10 Jeg inddrages aktivt i forbindelse med ændringer i jobbet. 11 Jeg har en interesse i at blive inddraget i udformningen af forandringerne. 12 Min nærmeste leder er villig til at lytte til mine problemer med arbejdet. 1 Jeg har stor indflydelse på beslutninger om mit arbejde. 1 Jeg føler jeg får den nødvendige træning for udførelsen af mit arbejde. 1 Min nærmeste leder er synlig i dagligdagen. 16 Jeg finder min leders synlighed som værende meget betydningsfuld. 17 Min nærmeste leder er god til at håndtere problemer og konflikter. 18 Min nærmeste leder viser forståelse og respekt for mine behov, tankegang og værdier. 19 Min nærmeste leder fører en åben og ærlig dialog med medarbejderne. 20 Min nærmeste leder går foran med et godt eksempel. Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Udsagn Leder 19/19,9,, Information om vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner bliver givet i god tid. 19/19,9,, Medarbejderne har mulighed for at få den information, de behøver for at kunne udføre deres arbejde effektivt. 19/19,,9,7 Medarbejderne inddrages aktivt i forbindelse med ændringer i jobbet. 19/19,,0,9 Medarbejderne har en interesse i at blive inddraget i udformningen af forandringerne. 19/19,6,,9 Som leder er jeg villig til at lytte til mine medarbejderes problemer med arbejdet. 19/19,7,-,2 Medarbejderne har stor indflydelse på beslutninger om deres arbejde. 19/19,,9,6 Jeg føler medarbejderne får den nødvendige træning for udførelsen af deres arbejde. 18/19,,8,0 Som leder er jeg synlig i dagligdagen. 19/19,7,,0 Jeg vurderer min synlighed som leder som værende meget betydningsfuld for mine medarbejdere 19/19,,2,8 Som leder er jeg god til at håndtere problemer og konflikter. 19/19,6,,9 Som leder viser jeg forståelse og respekt for mine medarbejderes behov, tankegang og værdier. 19/19,8,6,0 Som leder fører jeg en åben og ærlig dialog med medarbejderne. 19/19,,2,8 Som leder går jeg foran med et godt eksempel. Mig og mine medarbejdere Leder Besvarelse Leder CI 9 % nedre øvre EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 21

23 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Min nærmeste leder er god til at planlægge arbejdet. 22 Mit arbejde bliver anerkendt og påskønnet af ledelsen. 2 Jeg føler at trivslen på arbejdspladsen bliver prioriteret højt. Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori 19/19,,1,8 Som leder er jeg god til at planlægge arbejdet. - 19/19,6,2,9 Som leder anerkender og - påskønner jeg mine medarbejderes arbejde. 19/19,8,,0 Som leder prioriterer jeg - trivsel på arbejdspladsen højt,,6,,,,0 I kategorien forekommer der igen et udsagn, hvor det kun er 18 ud af 19 medarbejdere, der har givet point. Dette drejer sig om udsagnet Min nærmeste leder er synlig i dagligdagen Medarbejdernes gennemsnit for denne kategori er,, hvor lederens gennemsnit er,6. Med medarbejdernes konfidensinterval på,-,, befinder de sig inden for lederens konfidensinterval på,-,0. (Se bilag 8 for databehandling)... Mig og min kompetenceudvikling/mine medarbejderes kompetenceudvikling Denne kategori omhandler medarbejdernes kompetenceudvikling, set fra deres eget synspunkt, samt lederens syn herpå. Nr. Mig og min kompetenceudvikling Udsagn Medarbejder 2 Jeg har interesse i at udvikle mig i mit arbejde. 2 Jeg har gode muligheder for at udvikle mig indenfor mit arbejde. 26 Jeg tager initiativ og ansvar for min kompetenceudvikling. Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Udsagn Leder Mine medarbejderes kompetenceudvikling Leder Besvarelse 19/19,7,,0 Mine medarbejdere er interesserede i at udvikle deres arbejdsområde. - 19/19,6,,9 Mine medarbejdere har - gode muligheder for at udvikle sig indenfor deres arbejdsområde. 19/19,,0,7 Mine medarbejdere tager - initiativ og ansvar for deres kompetenceudvikling.,,7 Leder CI 9 % nedre øvre,,7,2 6,1 Medarbejderne scorer udsagnet Jeg har interesse i at udvikle mig i mit arbejde højest med,7 i gennemsnit, hvor det er udsagnet Jeg tager initiativ og ansvar for min kompetenceudvikling der får lavest score i kategorien med et gennemsnit på,. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 22

24 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Lederens konfidensinterval befinder sig fra,2-6,1, og her er CI 9 % øvre over, som er den højst mulige pointscore. Her ses den statistiske usikkerhed igen, idet kategorien kun indeholder tre udsagn (Se bilag 9 for databehandling)... Mig og AI/Mine medarbejdere og AI Nr. Udsagn Medarbejder 27 Appreciative Inquiry filosofien og dens principper er kendte for mig. 28 Jeg har modtaget intern undervisning om AI. 29 Jeg mener at arbejdet med AI påvirker mit arbejde positivt. 0 Jeg mener at arbejdet med AI påvirker min relation til mine kollegaer positivt. 1 Jeg mener at det er relevant og givende at arbejde med AI. 2 Jeg mener at arbejdet med AI forbedrer mit arbejde. Jeg føler at jeg bruger AI i løbet af min arbejdsdag. Jeg føler mig motiveret for at arbejde med AI. Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori Mig og AI Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Udsagn Leder 19/19,1,,7 Appreciative Inquiry og dens principper er kendte for mine medarbejdere. 18/19,8,1, Mine medarbejdere har modtaget intern undervisning om AI. 19/19,,2,9 Jeg mener at arbejdet med AI påvirker mine medarbejderes arbejde positivt. 19/19,,9,7 Jeg mener at arbejdet med AI påvirker relationerne mellem mine medarbejdere positivt. 19/19,,1,8 Jeg mener det er relevant og givende at arbejde med AI Mine medarbejdere og AI Leder Besvarelse /19,,0,8 Jeg mener at arbejdet med AI forbedrer mine medarbejderes arbejde. - 19/19,1,7, Jeg mener at mine - medarbejdere bruger AI i løbet af deres arbejdsdag. 19/19,2,8,6 Jeg mener at mine - medarbejdere føler sig motiverede for at arbejde med AI.,2,6 Leder CI 9 % nedre øvre,1,,2,1 Medarbejdernes gennemsnit i denne kategori er,2 overfor lederens gennemsnit på,6. Selvom medarbejdernes gennemsnit er under lederens, befinder medarbejdernes konfidensinterval på,1-, inden for lederens på,2-,1. Her ses den statistiske usikkerhed igen med lederens CI 9 % øvre på,1. For kategorien Mig og AI er udsagnet med den laveste scorer Jeg har modtaget intern undervisning om AI med,8 i gennemsnit hos medarbejdernes besvarelse. Dette udsagn er endvidere kun blevet besvaret af 18 ud af de 19 respondenter (Se bilag 10 for databehandling). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 2

25 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Mig og Lean/Mine medarbejdere og Lean Nr. Udsagn Medarbejder Lean filosofien og dens principper er kendte for mig. 6 Jeg har modtaget intern undervisning om Lean. 7 Der arbejdes systematisk med forbedringer af min arbejdsplads. 8 Jeg kender til nogle af værktøjerne i Lean. 9 I produktionen arbejdes der med flow i fremstillingsprocesserne. 0 Jeg mener at arbejdet med Lean påvirker arbejdsgangene positivt. 1 Jeg mener det er relevant og givende at arbejde med Lean. 2 Jeg mener at arbejdet med Lean forbedrer arbejdsgangene i mit arbejde. Jeg føler at jeg bruger Lean i løbet af min arbejdsdag. Jeg føler mig motiveret for at arbejde med Lean. Gennemsnit kategori Konfidens 9 % for kategori Mig og Lean Antal besvarelser Medarbejder gennemsnit Medarbejder CI 9 % nedre øvre Udsagn Leder Mine medarbejdere og Lean Leder Besvarelse 19/19,2,8,7 Lean filosofien og dens principper er kendte for mine medarbejdere. - 19/19,8,, Mine medarbejdere har - modtaget intern undervisning om Lean. 19/19,,9,7 Der arbejdes systematisk - med forbedringer af arbejdspladsen. 19/19,,1,8 Mine medarbejdere kender - til nogle af værktøjerne i Lean. 19/19,,1,8 I produktionen arbejdes der - med flow i fremstillingsprocesserne. 19/19,,1,8 Jeg mener at arbejdet med - Lean påvirker arbejdsgangene positivt. 19/19,,1,8 Jeg mener det er relevant og - givende for mine medarbejdere at arbejde med Lean. 19/19,,0,7 Jeg mener at arbejdet med - Lean forbedrer arbejdsgangene i medarbejdernes arbejde. 19/19,,9,6 Jeg mener at medarbejderne - bruger Lean i løbet af deres arbejdsdag. 19/19,,1,8 Jeg mener at medarbejderne - føler sig motiverede for at arbejde med Lean.,, Leder CI 9 % nedre øvre,2,,0,8 I den sidste kategori Mig og Lean har alle medarbejderne svaret på alle udsagnene i deres spørgeskema. Igen ses det, at det er udsagnet Jeg har modtaget intern undervisning om Lean, medarbejderne scorer lavest med,8 i gennemsnit. Medarbejdernes gennemsnit på, ligger tæt på lederens gennemsnit på,. Konfidensintervallet for medarbejderne på,2-, befinder sig inden for lederens konfidensinterval på,0-,8 (Se bilag 11 for databehandling). EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 2

26 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Diskussion Efter gennemgang af spørgeskemaundersøgelsen hos medarbejderne og lederen i Centralkøkkenet på Vejle Sygehus, kan diskussion om teori og resultater nu finde sted Mig og min arbejdssituation Medarbejderne har gennemsnitlig scoret udsagnene i kategorien Mig og min arbejdssituation højt, med fleste scorer på og points. Dog ses det på et par af respondenterne, at der scores 2 og point. Ud af 19 mulige respondenter er der en, respondent nr. 17, der er neutral i forhold til den generelle arbejdsglæde og i forhold til at have et arbejde, hvor erfaring og kompetence anvendes. Men det udsagn, der får den laveste score er tredje udsagn Jeg har en tydelig rolle og et tydeligt ansvarsområde. Her er to respondenter, som svarer henholdsvis 2 og, og det kan være et problem for lederen, at have to medarbejdere i produktionen, som ikke føler de har en tydelig rolle og et tydeligt ansvarsområde. Det er vigtigt, at medarbejderne føler, at de har en tydelig rolle og et tydeligt ansvarsområde for at de derved opnår følelsen af individualitet og der netop er brug for dem, i produktionen. Arbejdsområdet skal være tydeligt for medarbejderne, så de ved præcis, hvad deres opgaver indebærer og hvor ansvaret ligger. Gennem Drømmerejsen har Centralkøkkenet i deres drømmeinterview talt med alle medarbejderne om deres ønske for egne arbejdsområder. Dette skulle gerne have medført medarbejdere med tydelig roller og tydelige ansvarsområder, hvor alle ved, hvor deres ansvar ligger. Så for lederen kan det for næste drømmeinterview være en god idé at sikre, at medarbejderne også har de arbejdsområder, de virkelig brænder for, og at alle er klar over, hvad deres rolle er. Drømmeinterviewet skal netop sikre, at medarbejderne får udnyttet deres potentiale til det yderste, herunder også hvad de ønsker at arbejde med og hvor deres succeser kunne bidrage til flere succeser. Spørgsmålet er her, om det er nok at have samtalen om arbejdsområder én gang om året. Der kan ske mange forandringer i løbet af et år, og lederen i Centralkøkkenet burde derfor overveje, hvorvidt det ville være muligt at holde interview med medarbejderne et par gange om året. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 2

27 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Mig og mit arbejde Resultaterne for Mig og mit arbejde er scoret lavt hos medarbejderne. Her skal der rettes opmærksom på, at de stillede udsagn kan opfattes forskellige. Lederen har scoret ud af de udsagn højt i forhold til gennemsnittet hos medarbejderne, og dette kan skyldes at lederen ser det som positivt, at det er nødvendigt at arbejde hurtigt for at nå lovede opgaver og holde effektiviteten. Nogle af medarbejderne, der har scoret disse udsagn lavt, kan muligvis have læst udsagnene som værende negative. Udsagnet Det er ofte nødvendigt at arbejde meget hurtigt for at holde effektiviteten kan læses negativt på grund af ordvalget ofte nødvendigt. Dette kan påvirke medarbejdernes besvarelser, og det kan også være et spørgsmål om, hvorvidt medarbejderne kan lide at have travlt eller ej. I sidste udsagn i denne kategori ses det, at der sjældent sker bebrejdelser for fejl, der er begået i arbejdet. Dette er et rigtig godt udgangspunkt, når en organisation vil arbejde med Appreciative Inquiry, som handler om at fokusere på det der virker, og ikke fokusere på problemer og fejl. Medarbejdere der føler, at de bliver bebrejdet for fejl de har begået i deres arbejde, vil ofte blive påvirket og lysten til at udføre lignende arbejde, der sidst fejlede, bliver minimeret. Medarbejdernes gennemsnit på,6 for udsagnet er derfor positivt for lederen, der vil implementere og arbejde med AI, og danner derved et rigtig godt fundament for implementering. Denne kategori indeholder ydermere et udsagn, hvor det kun er 18 ud af de 19 respondenter der har svaret. Udsagnet omhandler nødvendigheden i at arbejde hurtigere grundet manglende ressourcer. Da medarbejderne er anonyme er det ikke muligt at finde ud af, hvorvidt det manglende svar fra respondent nr. 1 skyldes en forglemmelse eller en bevidst handling om ikke at svare på udsagnet. Gennemsnittet for medarbejderne for dette udsagn er, og dette viser, at hovedparten af respondenterne er neutrale i forhold til, om det er nødvendigt at arbejde hurtigere pga. mangel på ressourcer. Dette kan skyldes, at der i udsagnet ikke er udpenslet, hvad der menes med ressourcer. Her kan være tale om mindre ting som basale køkkenredskaber, men her kan også være tale om ovne og større maskiner. 6.. Mit indtryk af nærmeste leder/mig og mine medarbejdere Tredje kategori handler om medarbejdernes syn på deres leder samt om lederens syn og forhold til sine medarbejdere. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 26

28 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Anerkendelse og påskønnelse for arbejdet bliver fra medarbejdernes side overordnet scoret højt med et gennemsnit på,6. Dog ses det igen, at to respondenter har scoret udsagnet og er dermed neutrale. Medarbejderne scorer altså fra til points, og dette kan skyldes flere forhold. Det kan skyldes, at Centralkøkkenet har arbejdet med AI i nogen tid, og det derfor er blevet en vane, eller at medarbejdernes forventninger ikke er så høje. Ydermere kan det skyldes, at jeg bevidst har valgt at udelukke medarbejderne fra ved ikke muligheden, hvor det eksempelvis kunne have været muligt at afkrydse, hvorvidt medarbejderne finder det komplet uvigtigt om de bliver rost eller ej. Arbejdet med anerkendende udforskning betyder ikke nødvendigvis, at alle medarbejderne i Centralkøkkenet finder det vigtigt at blive rost. Dog vil jeg mene, at de fleste mennesker må sætte pris på at blive anerkendt og påskønnet for et godt stykke arbejde, de har udført. De to udsagn der scorer højest i denne kategori er Min nærmeste leder fører en åben og ærlig dialog med medarbejderne samt Jeg føler at trivsel på arbejdspladsen bliver prioriteret højt med,8 point i gennemsnit. Dette udsagn viser, at medarbejderne generelt har det godt og har et godt arbejdsmiljø. Et arbejdsmiljø præget af negativ stemning og dårlig ledelse, vil formodentlig ikke score et udsagn som ovenstående så højt. Endvidere er det meget relevant for lederen, at medarbejderen føler der bliver ført en åben og ærlig dialog, da værdien dialog som tidligere nævnt er udgangspunktet for Centralkøkkenets Drømmerejse. Sprogbruget skaber virkeligheden, og derfor er dialog mellem medarbejder og leder essensen for et godt samarbejde. I denne kategori scorer lederen udsagnet omkring information lavest. Samme udsagn har medarbejderne gennemsnitligt scoret,9, med et konfidensinterval på,-,. Medarbejderne er altså mere enige i udsagnet om, at informationer om vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner bliver givet i god tid end lederen er. Her kan igen være tale om forskellig forståelse af, hvad i god tid er. Lederen ved uden tvivl mange ting, før medarbejderne får besked derom, og også meget mere, end medarbejderne måske får af vide. For lederen kan det derfor føles som om, at hun ikke får videregivet nok information i god tid, da informationerne er mange. Lederens synlighed har stor betydning for medarbejderne. Gennemsnittet for medarbejdernes besvarelse af vigtigheden af lederens synlighed er på,7, hvor lederens reelle synlighed har et gennemsnit på,. En enkelt respondent finder dog lederens synlighed som værende højere, end betydningen heraf. Denne har svaret point til lederens synlighed og point til vigtigheden af en synlig leder, og denne respondent kan derfor anses som værende neutral når det handler om, hvor vigtigt det er at have en synlig leder. Lederen EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 27

29 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 har svaret det samme som hovedparten af medarbejderne, hvor den reelle synlighed som leder scores point, og hvorvidt synligheden for medarbejderne er betydningsfuld scores point. Lederen skal sætte retning, skabe mening og engagement, og en fraværende leder vil ikke kunne præstere dette. Lederen skal være synlig og være dér, hvor værdien skabes og hvor medarbejderne bliver involveret, og det er derfor betydningsfuld, at lederen i Centralkøkkenet selv har scoret sin synlighed som leder højt. Denne kategori handler om medarbejdernes indtryk af nærmeste leder, men indeholder også udsagn, der har til formål at belyse, hvorvidt medarbejderne bliver inddraget aktivt i forbindelse med ændringer i jobbet, samt om medarbejderne har indflydelse på beslutninger i deres arbejde. Disse udsagn er bevidst taget med i spørgeskemaet, da kernen for implementering og arbejde med AI og Lean handler om medarbejderne og medarbejderinvolvering. I den forbindelse ses det, at det udsagn der får lavest score hos medarbejderne i denne kategori er Jeg har stor indflydelse på beslutninger om mit arbejde. Dette udsagn scorer medarbejderne,7 i gennemsnit. Udsagnet Jeg inddrages aktivt i forbindelse med ændringer i jobbet scores forholdsvis højt af medarbejderne med et gennemsnit på,. Her ses, at hovedparten af medarbejderne føler sig aktivt inddraget, men en lavere procentdel af medarbejderne føler, at de har stor indflydelse på deres arbejde, og her er altså noget, lederen skal sætte fokus på. Lederen i Centralkøkkenet er helt enig i, at medarbejderne har stor indflydelse på beslutninger om deres arbejde, og dette gør sig ikke gældende hos en del af medarbejderne, så her er en uenighed blandt leder og medarbejder. Drømmeinterviewet skulle gerne sikre, at medarbejderne selv skulle have indflydelse på, hvilke arbejdsområder de skal varetage, og dette burde omhandle beslutninger omkring arbejdet. Det skal dog nævnes, at konfidensintervallet for udsagnet er,-,2, så der er også en del af medarbejderne, som er enige i udsagnet omkring, hvorvidt de har indflydelse på beslutninger om deres arbejde. Faktisk drejer det sig om 11 ud af de 19 respondenter, som erklærer sig enige i udsagnet med en score på eller point. 8 af respondenterne erklærer sig neutrale eller enige i udsagnet, hvor 6 respondenter er neutrale med score på og 2 respondenter er uenige med score på 2. Det er en forholdsvis stor gruppe af medarbejderne, der har erklæret sig neutrale og enige i, hvorvidt de har indflydelse på beslutninger om deres arbejde. Men ved at der er 6 respondenter ud af 19 der er neutrale i udsagnet kan dette også være et udtryk for, at de ikke har interesse i at have indflydelse i beslutningerne omkring deres arbejde. Medarbejderinvolvering er en meget central faktor i både arbejdet med AI og Lean, og over halvdelen af respondenterne i Centralkøkkenet erkender sig, som nævnt ovenfor, enige i at de har indflydelse på EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 28

30 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 beslutninger om deres arbejde. Men at 6 ud af 19 respondenter er neutrale overfor egen interesse i at have indflydelse i beslutningerne viser, at der er misforståede forventninger mellem leder og medarbejdere. 6.. Mig og min kompetenceudvikling/mine medarbejderes kompetenceudvikling I forbindelse med denne undersøgelse, fandt jeg det relevant at finde ud af, om medarbejderne har muligheder for at udvikle sig inden for deres arbejdsområde, men ikke mindst om de har interesse i at udvikle sig og tager initiativ og ansvar for egen kompetenceudvikling. Lederen scorer udsagnet omkring medarbejdernes interesse i egen kompetenceudvikling ét point lavere en udsagnene omkring deres muligheder samt initiativ og ansvar herfor, så lederen har indtrykket af, at medarbejderne tager initiativ og ansvar, men ikke har en lige så stor interesse for kompetenceudviklingen. Hos medarbejderne er det lige modsat. En mindre procentdel af medarbejderne mener, at de selv tager initiativ og ansvar for egen kompetenceudvikling i forhold til deres interesse i at udvikle sig. Man skulle mene, at interesse i udvikling også kræver medarbejdernes eget initiativ og ansvar. Lederen mener, at medarbejderne taget initiativ og ansvar for deres kompetenceudvikling, men medarbejdernes gennemsnit på, viser, at dette ikke er tilfældet fuldt ud. Her hersker altså igen nogle misforståede forventninger mellem leder og medarbejder, hvor leder er sikker på, at hun har en stab af medarbejdere, som tager initiativ og ansvar for egen kompetenceudvikling. Hun gør det, som gode anerkendende ledere gør hun tror på det bedste i sine medarbejdere, og at de selvfølgelig er villige til at ligge alt i egen udvikling. Lederen i Centralkøkkenet har til opgave at lede, involvere og engagere sine medarbejdere, men det kan blive en udfordring for lederen at skabe udvikling i medarbejdernes kompetencer, hvis disse ikke selv tager initiativ og ansvar herom. Her må lederen acceptere, at nogle af medarbejderne kan blive svære at motivere og nå, og ikke fokusere på de få, man de mange der vil. Lederen skal ikke bruge al sin energi på de få, da hun dermed bruger energi på og styrker den forkerte type af adfærd. For at understrege ovenstående, vil jeg sammenligne medarbejderne metaforisk med en pose popcorn. En pose med popcorn kommes i en mikroovn. De første sekunder popper popcornene ikke, men efter et halvt til helt minuts tid begynder popcornene at poppe. Efter nogle minutter er de fleste popcorn færdigpoppet EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 29

31 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 og posen tages ud. Dog ses det i de fleste tilfælde, at der ligger nogle enkelte popcorn i bunden af skålen, som ikke er blevet poppet, selv efter varmen i mikroovnen. Denne metafor kan drages parallelt til lederens situation med medarbejderne og deres engagement for egen kompetenceudvikling. Lederen kan blive ved med at inspirere, lede og involvere medarbejderne, men hvis disse ikke har selv tager initiativ og ansvar for at udvikle sig, vil der altid være dem tilbage, som ligger og ikke er poppet. I stedet bør lederen belønne de medarbejdere, der tager initiativ og ansvar for deres egen kompetenceudvikling for lederen kan give de rigtige rammer og muligheder for udviklingen, men hun kan aldrig få de uansvarlige og udviklingsneutrale til at ville egen udvikling. 6.. Mig og AI/Mine medarbejdere og AI Medarbejdernes kendskab til Appreciative Inquiry filosofien og dens principper scores forholdsvis højt med,1 points i gennemsnit. Her er det dog nødvendigt at nævne, at to ud af de 19 respondenter har erklæret sig helt uenige i at kende til filosofien og dens principper. Taget i betragtning, at Centralkøkkenet har arbejdet med AI i forbindelse med deres Drømmerejse siden begyndelsen af 2010, er det ikke optimalt, at to af medarbejderne ikke mener de kender til AI. Ligeledes ses det, at det udsagn, der får den laveste score i denne kategori omhandler det faktum, om medarbejderne har modtaget intern undervisning om AI. Her er gennemsnittet,8 points. Lederen har altså her en udfordring i at sikre sig, at alle medarbejderne kender til Appreciative Inquiry, når denne gerne vil implementere og arbejde med filosofiens principper, herunder den anerkendende udforskning i Drømmerejsen. Udsagnet kan dog have den fælde, at intern undervisning ikke er udspecificeret, og medarbejderne kan derfor opfatte intern undervisning som undervisning fra en udefrakommende og ikke undervisning af leder eller en medarbejder. Dette kan have indflydelse på medarbejdernes besvarelser. Ydermere er det ikke obligatorisk for medarbejderne at deltage i den interne undervisning, der har været til stede i Centralkøkkenet til nu, så derfor har det været muligt for medarbejderne at undgå undervisningen. Udsagnet om, hvorvidt arbejdet med AI påvirker medarbejdernes relation til hinanden positivt scores forholdsvis højt af medarbejderne med et gennemsnit på,, og et konfidensinterval på,9-,7. 1 ud af de 19 respondenter har scoret dette udsagn eller, og dette viser altså, at arbejdet med AI påvirker deres indbyrdes relation til hinanden. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 0

32 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Dette kan underbygges med en episode jeg overværede i mit praktikforløb. Episoden foregik mellem to ansatte i Centralkøkkenet, som jeg har givet fiktive navne. Pia kommer ind på kontoret til Lotte med følelsen af, at Lotte har talt ned til hende i produktionen i forbindelse med nogle arbejdsprocesser. Lotte går ikke i forsvarsposition, men er lyttende over for, hvad det er hun har gjort eller sagt, som har haft en negativ opfattelse hos Pia. Samtalen foregår i meget anerkendende tone, hvor Lotte hører hvad Pia siger, og sammen snakker de om, hvordan en lignende situation kan undgås. Ovenstående viser, at medarbejderne har taget AI til sig som kommunikationsform. Episoden ovenfor kunne have foregået anderledes, hvis Pia ikke havde valgt, at tage dialogen med Lotte. I stedet kunne Pia have taget dialogen med de resterende i produktionen, og dette havde intet godt gjort for episoden mellem hende og Lotte. Pia gjorde det helt rigtige i forbindelse med den anerkendende tilgang, ved at gå til den person, som hun har oplevet negative gnidninger med, og Lotte havde den rigtige måde at lytte til Pia, da hun kom til hende. De udsagn der får højeste score fra medarbejderne omhandler Appreciative Inquirys positive påvirkning af arbejdet samt hvor relevant og givende det er for medarbejderne at arbejde med AI. Udsagnene scores begge, points i gennemsnit, og dette er et rigtig godt grundlag for overhovedet at arbejde med AI. Medarbejderne scorer kendskabet til AI og den interne undervisning lavere end ovenstående, men til trods for dette mener de stadig, at filosofien kan bidrage med noget positivt i deres arbejde og mener, at arbejdet med AI er relevant og givende. Medarbejderne kan altså se meningen bag arbejdet med teorien, men for lederen er det nødvendigt at sikre sig, at medarbejderne også kender til filosofien og dens principper, da dette er grundlaget for en implementering og arbejdet med AI. Det er vigtigt, at medarbejderne ved, hvordan AI kan gøre en forskel og hvordan det kan påvirke en organisation, at fokusere på det der virker, således at de også ved, hvordan og hvornår de kan anvende AI i deres arbejde. Et hjælperedskab til lederen for at bevare fokus på anerkendende udforskning kunne være udfyldelse af et ugentlig refleksionsarbejdsark (Se bilag 12). Lederen skal, som tidligere nævnt, have kendskab til Appreciative Inquiry og bevare fokus på, hvorfor organisationen skal arbejde med teorien. Der skal være et ønske fra lederens side om at skabe en anerkendende kultur, hvor medarbejderne kan udforske, eksperimentere og udvide deres kompetencer. Dette kræver, at lederen selv fastholder fokus og på de situationer, hvor der blev anvendt anerkendende udforskning. Arbejdsarket indeholder lederens personlige EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 1

33 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 lederskabsmål for hver uge, samt refleksion over handlinger, der har præget ugen. Sidst handler det om at få øje på temaet og kollegaerne/medarbejderne, hvor der er plads til at inddrage en historie om en medarbejder, der har gjort noget specielt godt Mig og Lean/Mine medarbejdere og Lean Medarbejdernes kendskab til Lean scores lidt højere end AI, og dette kan skyldes, at Lean filosofien og dens principper har været præsenteret for os længe for, at Cooperrider opfandt Appreciative Inquiry. Ydermere kan det i sammenhæng til Centralkøkken have den grund, at medarbejderne har arbejdet med Lean i køkkenet gennem mange år, og derfor at haft længere tid til at opnå kendskab til filosofien, dens principper samt værktøjer. Medarbejdernes kendskab til værktøjerne scores gennemsnitlig højere end deres generelle kendskab til Lean, og dette kan skyldes arbejdet med S, Kaizen og tavlemøderne. I denne kategori ses det igen, at det er udsagnet omhandlende intern undervisning af Lean, der får den laveste score af medarbejderne. Udsagnet får også,8 points i gennemsnit af medarbejderne. Igen har den interne undervisning ikke været obligatorisk hos medarbejderne, og da undervisningen ikke er tvungen er den dermed mulig at undgå. For Lean ses det som AI, at det udsagn der scorer højest gennemsnit hos medarbejderne omhandler, hvorvidt det er relevant og givende at arbejde med Lean. Medarbejderne kan, som med AI, også se meningen bag arbejdet med Lean, men lederen burde her igen derfor ligge en indsats i at undervise medarbejderne omkring Lean. Ydermere scorer medarbejderne udsagnene omkring, hvorvidt de bruger Lean i deres arbejde samt deres motivation for arbejdet med Lean højt, så lederen i Centralkøkkenet har alle muligheder for at øge den interne undervisning højere. Effektivitet er et vigtigt begreb inden for Lean og det er det ikke mindst for et produktionskøkken som Centralkøkkenet på Vejle Sygehus. Ser man Centralkøkkenet i forbindelse med Vejle Sygehus, har Centralkøkkenet en servicefunktion, i det at hovedkernen for patienten på sygehuset er behandlingen af sygeplejerskerne og lægerne. Men ser man Centralkøkkenet som en organisation for sig, kan man kalde det for sin egen lille produktionsvirksomhed, og maden er også en vigtig del af patientens indlæggelse. Maden EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 2

34 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 er overordnet ikke det, der gør dem raske og redder deres liv, men for patienter, der under indlæggelse er småtspisende og dermed i fare for undervægt, er maden af relevant betydning. For at sikre og opretholde effektiviteten og produktiviteten, er det vigtigt at der skabes flow i produktionen samt udføre løbende forbedringer, for at minimere spild. Spørgeskemaet indeholder udsagn omkring systematisk arbejde med forbedringer på arbejdspladsen og brug af flow i fremstillingsprocesserne. Medarbejderne scorer udsagnene herom henholdsvis, og, points, så dette kan anses som værende en høj score. De mange års arbejde med Lean har altså haft en effekt på produktiviteten i Centralkøkkenet. Ser man på den ottende, mindre kendte spildtype, som er nævnt i teoriafsnittet om Lean, er det vigtigt at lederen ikke kun fokuserer på spild i form af unødvendige bevægelser og overproduktion af fødevarer, men også husker, at spild af medarbejdernes intellektuelle ressourcer har en afgørende effekt på produktionen. Gennem involvering og indflydelse sikrer lederen i Centralkøkkenet sig medarbejdere, som er og har lyst til at være aktivt deltagende i arbejdsopgaverne i køkkenet Appreciative Inquiry og Lean i samme organisation Appreciative Inquiry og Lean kan ved første øjekast virke som to meget forskellige teorier, og i denne sammenhæng kan man spørge sig selv, hvordan en organisation kan have et succesfuldt arbejde med disse. Teorierne adskiller sig i nogle af de mest centrale principper, hvor AI handler fundamentalt om opløftende succeser, handler Lean om at løse problemer og dermed fjerne spild. En anden åbenlys forskel er, at AI sætter mennesker og deres relationer i centrum, mens Lean fokuserer på arbejdsprocesser. Men frem for at se på AI og Lean som to forskellige teorier kan det i denne sammenhæng være bedre at undersøge, hvordan de to teorier kan supplere og harmonere hinanden. For der findes også mange ligheder mellem AI og Lean, og arbejdet med AI og Lean kan berige hinanden (7). Begge teorier inspirer til at bruge tid på det værdi- og effektskabende, samt har fokus på det næste skridt er handlingsorienteret. Teorierne spørger os Hvad bringer os videre?. For at opnå optimalt udbytte af arbejdet med AI og Lean, skal leder og medarbejdere være i tæt dialog, og derved sikre medarbejdernes fulde involvering i udviklingen af forbedringsforslag. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

35 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Et sted fra Lean verdenen, hvor vi tydeligt vil kunne knytte AI til, er arbejdet med kaizen. Formålet med kaizen er, at medarbejderne udvikles til at tage ansvar for løbende forbedringer i organisationen, og dette kan eksempelvis gøre sig gældende ved tavlemøder. Tavlemøderne har oftest til formål at skabe en positiv udvikling i organisationen, og her kan AI hjælpe til, at effekten af kaizen bliver endnu bedre. Både AI og Lean taler netop vigtigheden af medarbejderinvolvering, og tavlemøderne i Centralkøkkenet sikrer, at medarbejdernes stemme bliver hørt, og at de selv opnår følelsen af at løse problemer og udfordringer, uden at ledelsen behøver at blande sig. Med tavlemøderne har medarbejderne et fælles ansvar for, at de bliver gennemført effektivt og med øje for de bedste arbejdsprocesser. Herved får medarbejderne en følelse af at være kompetente og dygtige til de, de laver, når de faktisk ikke skal spørge andre om lov, når der skal tages beslutninger om deres arbejde. AI kan anvendes på langt de fleste typer af forandringer og er dermed kontekstuafhængigt. Arbejdet med Lean ses oftest i forbindelse med en meget bestemt kontekst med meget bestemte udfordringer, eksempelvis omkring tid, kvalitet og produktivitet. Lean har en kæmpe værktøjskasse, som kan hjælpe organisationens medlemmer med at få ting gjort. Men der findes ikke mange gode værktøjer i Lean, som hjælper medarbejderne til at tage skruetrækkeren eller hammeren op af kassen og gå i gang med arbejdet. Det er her, AI kan spille den store rolle (7). I Centralkøkkenet kan man som ny hurtigt få opfattelsen af, at ordet problem er et ord, man ikke bruger i dagligdagen. Her har vi ikke problemer, vi har udfordringer fik jeg af vide en af de første dage inde i mit praktikforløb, hvor jeg omtalte en situation der kunne give problemer. Men selvom AI taler om udfordringer frem for problemer, må det ikke opfattes som om at tænkningen og metoden forbyder eller fornægter, at der eksisterer problemer. Vi må gerne snakke om problemer vi skal bare ikke tale om problemer, uden at vi samtidig taler om mulighederne for at løse dem, og ikke mindst hvad vi selv kan gøre for at føre mulighederne ud i livet. Hvor energien let kan blive overført til selve problemet, føres samtalen i stedet over på det, vi ønsker skal være anderledes (7). Her kan altså ses en tydelig brobygning mellem AI og Lean. Det er som regel aldrig problemet, der er problemet, men det er måden, man tænker om problemet, der er problemet Michael White Lederen i Centralkøkkenet bør overveje, hvorvidt det er muligt at undervise medarbejderne i arbejdet med Appreciative Inquiry og Lean i samme organisation. Frem for kun at se teorierne som to enkeltstående teorier, bør medarbejderne også få kendskab til, hvordan teorierne kan arbejde sammen. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

36 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Lederen vil kunne bruge et arbejdsark, hvori meningen bag arbejdet med Appreciative Inquiry og Lean fastlægges, teorierne præsenteres for medarbejderne, samt spørgsmål, hvor medarbejderne selv skal tage stilling til, hvad AI og Lean betyder for dem, højdepunktsoplevelser, mulighed for forandring og udvikling samt hvordan den fortsatte implementering af AI og Lean i Centralkøkkenet sikres (Se bilag 1). Arbejdsarket skal medføre fælles meningsskabelse, som kan føre til klare fremtidsbilleder, hvor leder og medarbejdere sammen forstår og lærer noget. Principperne i AI kan ses i arbejdsarket ved at medarbejder fortæller om gode historier højdepunktsoplevelser - fra fortiden og nutiden, og dermed forgriber sig i fælles forestillinger om den ønskelige fremtid. Sæt retning og skab mening, samt skab engagement er to af de fem ledelsesdyder i Lean, og dette vil lederen også opnå med arbejdsarket, når hun inddrager medarbejderne. Ved at beskrive, hvad meningen bag arbejdet med AI og Lean skabes retning og mening. Endvidere skabes styrkes medarbejdernes engagement, når de aktivt inddrages ved spørgsmålene om deres syn på AI og Lean samt hvordan de mener at Centralkøkkenet som organisation kan arbejde med AI og Lean. For at synliggøre, hvordan AI kan bidrage positivt til arbejdet med Lean, kunne lederen i Centralkøkkenet indføre AI i forbindelse med medarbejdernes tavlemøder og/eller til det ugentlige personalemøde. Tavlemøderne er, i Leans bedste ånd, fokuseret på de arbejdsopgaver der kan forbedres og dermed effektiveres. Dette er med til at sikre, at produktionen i køkkenet er effektiv og produktiv, men der kunne også drages nytte af at fokusere på Det, vi gør godt. Tavlemøderne med op til problemstillinger bliver gennemført på 1 minutter, og det skal vurderes, hvorvidt punktet Det, vi gør godt ikke bliver en tidsrøver til de effektive tavlemøder. Her vil det ugentlige personalemøde kunne tages i brug, hvor medarbejdere fra kold og varm produktion kan berige hinanden med gode arbejdsmetoder og processer. Punktet Det, vi gør godt vil med fordel kunne inddrages som et fast punkt til hvert eller hver andet ugentlig personalemøde. Implementering af en teori kan være en kompliceret opgave, men gennemførelse og anvendelse af to teorier i samme organisation kan kun anses som værende mere kompleks. Det kræver stort fokus og kendskab fra ledere og medarbejdere. AI er ikke meget udbredt i Danmark, og slet ikke i forbindelse med Lean. Jeg tror, at vi en dag vil se flere organisationer arbejde med en kombination af de to teorier i fremtiden måske som en form for Appreciative Lean. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard

37 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni Metodekritik Der vil i det næste blive redegjort for den valgte metodes validitet og pålidelighed Validitet Muligheden for, at resultaterne ville være de samme, hvis de samme 19 respondenter skulle udfylde samme spørgeskema igen er ikke udelukket, men det skal i denne forbindelse medtages, at medarbejdernes besvarelser kan være påvirket af deres humør lige netop dén dag, de lavede besvarelsen. Dog er undersøgelsen valid i den forstand, at jeg med 2 mulige respondenter har fået svar fra 19 og dermed ender med en svarprocent på 82,6, og dermed at opnået et solidt grundlag for medarbejderundersøgelsen og dermed repræsentativ Pålidelighed Under udarbejdningen og databehandlingen af de returnerede spørgeskemaer er det kommet mig for øje, at respondenterne har haft muligheden for at være neutrale ved at vælge kasse nummer tre, mellem Helt enig og Helt uenig. Det kan tænkes, at nogle af respondenterne har valgt denne svarmulighed, hvis udsagnet er oplevet som værende uklart eller svært at forholde sig til. Ydermere er der et par respondenter, der i deres udfyldte spørgeskemaer ikke har afkrydset alle svarmulighederne. Dette har jeg markeret med 0 i skemaet i bilag, Databehandling af spørgeskema Medarbejder. Der foreligger en teoretisk risiko for, at de medarbejdere, der har udfyldt spørgeskemaet, ikke har været repræsentative i forhold til de sidste medarbejdere, der har valgt ikke at svare. 7. Konklusion Centralkøkkenet på Vejle Sygehus kan implementere Appreciative Inquiry som et ledelsesredskab, samtidig med Lean, så længe fokus er på målsætningen omkring høj effektivitet kombineret med et ønske om at udforske og anerkende medarbejdernes kompetencer. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 6

38 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 For at opnå optimalt udbytte af arbejdet med AI og Lean, skal leder og medarbejdere være i tæt dialog, og derved sikre medarbejdernes fulde involvering i udviklingen af forbedringsforslag. Gennem min spørgeskemaundersøgelse er jeg kommet frem til det resultat, at medarbejderne i Centralkøkkenet gennemsnitlig erkender sig enige i, at deres leder fører en åben og ærlig dialog med dem. Ydermere er medarbejderne også enige i, at de inddrages aktivt i forbindelse med ændringer i deres arbejde, og hermed udforskes medarbejdernes kompetencer i arbejdet. I relation med arbejdet med Appreciative Inquiry må Centralkøkkenet ikke forvise problemer frem for udfordringer. Problemer behøver ikke have negativ betydning, så længe vi ikke taler om problemer uden samtidig at snakke om, hvordan de kan løses. Appreciative Inquiry handler mere om udfordringer end problemer, men teorien skal ikke opfattes som en fornægter eller forbyder af problemer. Det har vist sig i spørgeskemaundersøgelsen, at medarbejderne har interesse i at udvikle deres arbejdsområder, og har gode muligheder herfor, men når det kommer til initiativ og interesse for egen kompetenceudvikling, scorer medarbejderne lavere. Lederen mener, at medarbejderne tager fuldt initiativ og ansvar for egen kompetenceudvikling, og gør som gode anerkendende ledere gør hun tror på det bedste i sine medarbejdere. Mellem leder og medarbejder hersker altså nogle misforståede forventninger. Her må lederen acceptere, at nogle af medarbejderne kan blive svære at motivere og nå, og ikke fokusere på de få, man de mange der vil. Implementering af en teori kan være en kompliceret opgave, men gennemførelse og anvendelse af to teorier i samme organisation kan kun anses som værende mere kompleks. Det kræver stort fokus og kendskab fra ledere og medarbejdere, og derfor er det vigtigt, at lederen i Centralkøkkenet får sat fokus på at øge medarbejdernes kendskab hertil. I spørgeskemaundersøgelsen er det den interne undervisning, medarbejderne scorer lavest i kategorierne om Mig og AI og Mig og Lean. Det er elementært, at medarbejderne kender til teorierne, for at se meningen med anvendelse og hvordan de kan arbejde med teorierne i deres arbejde. For at øge medarbejdernes kendskab til teorierne kunne lederen med fordel gennem det udarbejdede arbejdsark, for at belyse teoriernes vigtigste principper, samt inddrage medarbejderne i, hvordan arbejdet med AI og Lean fortsat kan være i netop Centralkøkkenet. En brobygning mellem AI og Lean kunne findes i form at inddragelse af AI i Centralkøkkenets tavlemøder og/eller ugentlige personalemøde. Ved at indføre et emne omhandlende Det, vi gør godt får leder og medarbejdere i Centralkøkkenet ikke kun drøftet arbejdsprocesser i produktionen der kan forbedres og EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 7

39 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 dermed effektiviseres, men også de processer, hvor der gøres noget specielt godt og som også medvirker til øgning i effektiviteten og produktiviteten. Lederen i Centralkøkkenet skal agere rollemodel og gå foran som et godt eksempel, når det kommer til arbejdet med AI og Lean. Medarbejderne skal gennem lederens handlinger se og forstå, hvordan arbejdet med de to teorier kan forbedre deres fælles arbejdsplads, og starten hermed kunne være gennemgang af de udarbejdede arbejdsark om ugentlig refleksion og AI og Lean. Gennem medarbejderinvolvering og indflydelse kan lederen sikre, at implementeringen og arbejdet med AI og Lean bliver et succesfuldt samarbejdsskab. EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 8

40 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Bibliografi 1. Cooperrider, David L., Whitney, Diana og Stavros, Jacqueline M. Håndbog i anerkendende udforskning - Ideer til forandringsledelse. s.l. : Dansk Psykologisk Forlag, 1. udgave, 1.oplag, ISBN Haslebo, Maja L. og Lyndgaard, Danielle B. Anerkendende ledelse - Skab mod, engagement og bedre resultater. s.l. : Dansk Psykologisk Forlag, 1. udgave, oplag, ISBN Syddanmark, Region. Velkommen til Sygehus Lillebælt. [Online] [Citeret: ] Visioner, mission og værdier. [Online] [Citeret: ] Centralkøkken på drømmerejse. [Online] Presserum - Nyheder, [Citeret: ] Tavlemøder - Lean værktøj. [Online] [Citeret: ] 7. Christiansen, Thomas B. og Johansen, Kuno. Bedre implementering af kaizen med appreciative inquiry. [Online] [Citeret: ] 8. Haslebo, Maja L. og Lyndgaard, Danielle B. Anerkendende HR og organisationsudvikling - Skab mening, handlekraft og bedre resultater. s.l. : Dansk Psykologisk Forlag, 1. udgave, 1. oplag, ISBN et.al., Mads O. Dall. Slip anerkendelsen løs! Appreciative Inquiry i organisationsudvikling. s.l. : Frydenlund, 1. udgave,. oplag, ISBN Eriksen, Mikkel, Fischer, Thomas og Mønsted, Lasse. God Leanledelse. s.l. : Børsens Forlag, 1. udgave, 2. oplag, 200. ISBN Christiansen, Thomas B., Ahrengot, Niels og Leck, Michael. LEAN Implementering i danske virksomheder. s.l. : Børsens Forlag, 1. udgave, 1. oplag, ISBN Hansen, Christian B., Normand, Jens S. og Simonsen, Mikkel. Den gode leanleder. s.l. : Børsens Forlag, 1. udgave, 1. oplag, ISBN et.al., Anders Bojesen. Lean og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt. s.l. : L&R Business, 1. udgave, 1. oplag, ISBN Akademiet, Lean. Lean værktøjer. [Online] [Citeret: ] EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 9

41 Appreciative Inquiry og Lean i et sygehuskøkken 1. juni 2012 Bilag Bilag 1. Eksempel på profilering Drømmeinterview EAL Afsluttende eksamensprojekt Mette Haxholm Daugaard 0

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Om Appreciative Inquiry - succeshistorier som udviklingsressource. Vil vi gøre mindre af det, som ikke virker eller mere af det, som virker?

Om Appreciative Inquiry - succeshistorier som udviklingsressource. Vil vi gøre mindre af det, som ikke virker eller mere af det, som virker? Om Appreciative Inquiry - succeshistorier som udviklingsressource Tid er ikke noget, der går. Det er noget, der kommer. Taler I om ressourcer eller mangler i jeres organisation? Er glasset halvtomt eller

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15

ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15 13-1-2014 BJERGET EFTERSKOLE ARBEJDSPLADSVURDERING 2013-15 Udarbejdet af Kurt Jensen og Steffen Krøyer Indledning Arbejdspladsvurderingen på Bjerget Efterskole udarbejdes af ArbejdsMiljøOrganisationen,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

UDEVA - Set med andre øjne

UDEVA - Set med andre øjne UDEVA - Set med andre øjne Temaeftermiddag på Gentofte Sygehus 17. September 2013 V/ Rikke Sørup, Danmarks Evalueringsinstitut rs@eva.dk www.eva.dk Slagplan Evaluering og tilfredshedsmålinger Hvordan omsættes

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps

Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps Korpsrådsmøde lørdag d. 13. november 2010 Anerkendende ledelse i Det Danske Spejderkorps v/ Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Maja Loua Haslebo, Haslebo & Partnere Arbejder med ledelses-og organisationsudvikling,

Læs mere

Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation

Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Af: Cand. Psych. Henrik Kongsbak, Partner i Resonans I 1982 blev der gennemført et indlæringsforsøg ved Universitet i

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

HR-STRATEGI TRIVSELSMÅLINGER. Metoder. Forslag til metoder

HR-STRATEGI TRIVSELSMÅLINGER. Metoder. Forslag til metoder Metoder Forslag til metoder Refleksion over værdierne i politikken for attraktiv arbejdsplads 10 livgivende faktorer Japansk konsensusmetode Associations-metode AI (Appreciative Inquiry) - byg fremtiden

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Frugtbart arbejdsmiljø En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Indhold 3 Forord Frugtbart arbejdsmiljø 4 Hvad er AI? Anerkendende undersøgelse Faserne i AI 5 Sådan gjorde vi i Horserød

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Lederuddannelse som centralt element for succesfuld arbejdsmiljøcertificering

Lederuddannelse som centralt element for succesfuld arbejdsmiljøcertificering Lederuddannelse som centralt element for succesfuld arbejdsmiljøcertificering AM 2010 Arbejdsmiljøchef Anne Birgitte Bonde, Per Aarsleff Seniorkonsulent Thomas Milfeldt, ALECTIA Lidt om mig selv Uddannet

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Netværk for Yngre Planlæggere 28. februar 2005 Invitation til kursus i Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Vil du være med til at sætte nye standarder for planlægning i Danmark og eksperimentere

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere