Kogebog for kulturtrænere

Transkript

1 Kogebog for kulturtrænere

2

3 Indhold Indledning 5 Inddrag dine kollegaer 7 Ideer til teambuilding 7 Involvering er motiverende 8 Inddrag dine kollegaer tjekliste 8 Metoder til ideudvikling 9 4D-metoden 9 Storytelling 12 Storytelling-metoden i praksis 13 Metoder til ideudvikling tjekliste 15 Planlægning og eksekvering 17 Planlægningsworkshop 17 Projektplanens elementer 18 Planlægning tjekliste 25 Konklusion 27 Litteraturliste 29

4 4 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

5 Indledning Denne bog, Kogebog for kulturtrænere, er et resultat af et uddannelsesforløb for kulturtrænere, som har været afholdt i sommeren Uddannelsen til kulturtræner er skræddersyet til de medarbejdere på folkebibliotekerne, som arbejder med at skabe ideer til, tilrettelægge, koordinere, formidle og styre events og oplevelser for voksne. Uddannelsen er udsprunget af et ønske om at styrke bibliotekernes rolle som lokale 24/7 kraftcentre for kultur, oplevelser og events og indeholder undervisning i bl.a. eventudvikling, værtskab, ideudvikling, storytelling, grundlæggende projektstyring, fundraising, markedsføring og undervisningstilrettelæggelse. Under uddannelsesforløbet er der udtrykt et særligt behov for at understøtte kulturtrænerens arbejde med inddragelse af kolleger især omkring fælles ideudvikling, involvering, planlægning og styring i forbindelse med event- og oplevelsesarbejdet. Vi har således i denne bog samlet nogle huskepunkter, ideer og tips, som vi håber, kan gøre arbejdet for kulturtrænere lettere på dette område. Kogebogen er skrevet til deltagerne på kulturtræneruddannelsen, men kan læses af alle, som har en interesse i arbejdet med at udvikle event- og oplevelsesvirksomheden på biblioteket. Bogen er udarbejdet i samarbejde med konsulentfirmaet Pluss Leadership. Tovholdergruppen for Kompetenceudvikling August 2009 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 5

6

7 Inddrag dine kollegaer I forlængelse af uddannelsesforløbet står det klart, hvor vigtigt det er at inddrage og gøre gavn af sine kollegaer i arbejdet med events og oplevelser. Som kulturtræner og initiativtager har du en række muligheder, når det gælder om at udbrede interessen og motivationen for indsatsen på event- og oplevelsesområdet på dit bibliotek. Det er i bund og grund det, denne bog handler om. I din kollegakreds findes der en række personer, som på hver sin måde og sammen kan skabe værdi for arbejdet med events og oplevelser. Inddrag dem i dit arbejde! En opgave for dig som kulturtræner kan dermed først og fremmest handle om at samle en gruppe af kompetencepersoner med interesse for events og oplevelser. De centrale spørgsmål vil være: Hvilke personlige færdigheder og evner er der i den samlede kollegakreds? Hvilke faglige kvalifikationer kan sættes i spil i arbejdet med events og oplevelser? Hvem har mulighed for at bidrage til arbejdet og hvor meget? Hvilke personlighedstyper kan samarbejde og hver for sig udfylde særlige roller og hvordan passer de sammen som et team? Start fx med at invitere dine kollegaer til et møde, hvor overskriften for mødet er: Bibliotekets arbejde med events og oplevelser. De ovennævnte spørgsmål kan give dig og dine kollegaer et godt udgangspunkt for at se mulighederne i netop jeres situation. Og snakken kan bidrage til at afstemme forventninger. Hvem har lyst og mulighed for at bidrage med hvad? Ideer til teambuilding Selv hvis alle kender hinanden, kan det være en god ide at lave et par simple teambuildingøvelser som start på jeres møde. Det løfter stemningen og måske afslører dine kollegaer hidtil ukendte talenter? Præsentationsrunde Under den almindelige præsentationsrunde kan du fx: Bede hver enkelt deltager fortælle, hvorfor han/hun er kommet til møde i dag. Bede deltagerne fortælle, hvilket dyr han/hun ser sig selv som og hvorfor. Det er en vej til at åbne op og fortælle noget nyt om sig selv, f.eks. i en gruppe hvor alle kender hinanden. Våbenskjold Bed deltagerne om at skabe et våbenskjold. Man kan enten tegne eller arbejde med collage. Våbenskjoldet inddeles i 3-4 felter, hvor deltagerne fx beskriver, hvem de er, hvad de kan bidrage med og hvad deres forventninger er. Du kan gøre øvelsen mere eller mindre kreativ alt efter spørgsmålstyper fx: Mit temperament symboliseret ved et vejskilt. Fx hajtænder, legende børn, ujævn vej eller minimum 1000 km i timen. Ikke nødvendigvis eksisterende vejskilte! k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 7

8 Mine vigtigste egenskaber symboliseret ved et dyr. Fx den modige løve, giraffen der kan overskue meget på én gang, katten der er sin egen, uglen der er klog osv. Hvad fylder dit liv lige nu? (Fx en fritidsinteresse, din familie, dit job eller noget helt andet). Efterfølgende afholdes fernisering, hvor hvert våbenskjold præsenteres, og hvor der er mulighed for at stille uddybende spørgsmål. Involvering er motiverende Ved at involvere dine kollegaer i arbejdet med events og oplevelser skaber du motivation og ejerskab. Planlæg derfor sammen, hvad der er målsætningen med jeres arbejde, og hvad der konkret skal ske på området. Ideudvikling og planlægning er væsentlige processer for alle involverede kollegaer og er ikke kun en opgave for dig som initiativtager. I det følgende ser vi derfor på en række metoder, der alle har fokus på involvering. Inddrag dine kollegaer tjekliste Se efter det positive led efter det, der virker. Det motiverer! Udvis tillid og lyt til den enkelte Vis engagement i ord og handling Informer om det, du laver, dine tanker og mål Tag ansvar for at lede gode, vedkommende møder Informer hurtigt om deadlines Foretag løbende forventningsafstemning. 8 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

9 Metoder til ideudvikling Hvad skal biblioteket egentlig tilbyde på event- og oplevelsesområdet? For hvem? Og hvordan? Der findes et hav af gode metoder til at ideudvikle. Vi vil her afgrænse os til præsentere, hvordan der kan arbejdes med 4D-metoden og storytelling i forhold til at involvere kollegaerne i ideudviklingsarbejdet. Appreciative Inquiry 4D-metoden og storytelling-metoden bygger på teorien om Appreciative Inquiry (AI). AI kan oversættes til anerkendende interesse/undersøgelse. Det grundlæggende princip bag AI er samskabelse, hvilket betyder, at det er dig som deltager, der skaber resultaterne sammen med i dette tilfælde dine kollegaer. Grundlæggende antagelser i AI: Alle mennesker har noget på hjerte, noget de brænder for Innovation sker kun, hvis vi er undersøgende og tillader os selv og hinanden at være uvidende Vi mødes som mennesker, ikke som titler eller roller (du er ikke kun kollega eller bibliotekar du er menneske) Alle mennesker er kreative, ressourcefulde, unikke og modige Gennem samskabelse kan vi sammen skabe den fremtid, vi ønsker at se ske Ved at fokusere på det, der virker, får vi naturligt mere af det. En AI proces med inddragelse af kollegaer kan fx være en hjælp til at: Udvikle nye ideer til events, oplevelser eller ydelser Få inspiration til, hvad biblioteket også kan være. 4D-metoden Selve forløbet i en AI proces kan være bygget op omkring den såkaldte 4D-metode. De fire D er i 4D-metoden er hentet fra ordene Discovery, Dream, Design og Destiny. De 4 D er betegner også de fire hovedfaser i metodens proces. Der sættes fokus på det, som skaber værdi og mulighed for vækst. Med dette udgangspunkt bygges bro mellem det bedste af det, som allerede er, og den mest attraktive drøm for fremtiden. Tit fokuserer man energien på at løse problemer. I 4D-metoden ønsker man ikke at glemme problemerne, men man har mere fokus på at huske styrkerne, de gode historier og de spændende udfordringer. Det er det, folk brænder for, og det som motiverer og fører til god stemning blandt deltagerne. Her følger en gennemgang af de fire faser i 4Dmetoden. Discovery opdagelsesfasen I denne fase er der fokus på dine og kollegaernes egne erfaringer. I Discovery-fasen deles deltagerne op i grupper med to personer i hver, hvorefter parrene interviewer hinanden ud fra 3-4 spørgsmål, som tilpasses emnet. Det afgørende er, at deltagerne her skal have k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 9

10 fokus på styrkerne og de gode historier, fx: Fortæl om en rigtig god oplevelse du har haft på biblioteket omkring vores event- og oplevelsesarbejde Hvad gjorde netop denne oplevelse til noget helt særligt? Hvordan påvirkede oplevelsen dig? Ud fra det, du har fortalt, hvilke tre kvaliteter er så de vigtigste, som skal være til stede i en god oplevelse? Praktisk: Del kollegaerne op i tomandsgrupper og giv dem ca minutter til hvert interview, altså ca. 40 minutter i alt Sørg for, at der i forvejen er udarbejdet et interviewskema med spørgsmålene og plads til at skrive ned Efter 40 minutter mødes alle igen, og kollegaerne reflekterer i plenum med udgangspunkt i, hvilke kvaliteter/principper/værdier som var sigende for den erfaring/oplevelse, de blev interviewet omkring Kollegaerne skriver deres kvaliteter ned på en post it (én kvalitet på hver) og hænger dem op på en væg, så alle kan se dem. Dream drømmefasen I drømmefasen drømmes der om den ønskede fremtid. Det er en invitation til alle om at løfte perspektiverne, bruge deres forestillingsevne og til at tale om, hvordan fremtiden kunne se ud, hvis styrkerne og mulighederne dannede grundlaget for den videre udvikling. I drømmefasen kan du fx bede dine kollegaer om at tegne den ønskede fremtid, baseret på de kvaliteter, som de anså for vigtigst uden at tænke på økonomi og andre mulige hindringer! Stil fx et af følgende spørgsmål alt efter dit fokus: Hvad er biblioteket for et sted i 2020? Hvilke events og oplevelser kan man finde på biblioteket i 2020? Praktisk: I drømmefasen er det ofte godt at tegne eller bygge i legoklodser. Det får deltagerne til at drømme og samtidig blive meget mere konkrete, end når der tales. Samtidig får man tegninger eller små lego-modeller, som er meget lette at bruge i de næste to faser Lad dine kollegaer få minutter, hvor de sidder for sig selv og skaber drømmen ud fra de vigtigst kvaliteter, der kom frem i øvelsen før (de må meget gerne vælge andres kvaliteter) Herefter fortæller kollegaerne om drømmen enten i plenum (hvis der er tale om en mindre gruppe) eller i mindre grupper, hvis I er mange Hvis kollegaerne har siddet i mindre grupper, er det vigtigt med en opsamling i plenum Afslutningsvis indsamles tegningerne/byggerierne med drømme og håb, hvorpå der er skrevet de kvaliteter, som de tager udgangspunkt i. Sørg for, at de udstilles, så alle kan se dem. Design broen imellem drøm og virkelighed Designfasen følger op på drømmefasen. Her omsættes 10 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

11 drømmene til noget brugbart/konkret. Det kan være alt fra udfordrende udsagn, der kan tages videre i organisationen, til konkrete ideer til arrangementer eller en plantegning over, hvordan et areal skal indrettes. I designfasen ser man på udbyttet af workshoppen tegningerne/modellerne og kvaliteterne og ser på, hvilke mønstre/gentagelser der tegner sig. Herefter arbejder man med en konkretisering det kan være i form af konkrete arrangementer, indretning af et fællesareal eller ideer til konkrete udviklingstiltag. Praktisk: Fokus i denne fase er på at sortere udbyttet af workshoppen efter grundlæggende kvaliteter/funktioner/ ideer Begynd fx med, at kollegaerne selv grupperer postit sedlerne med kvaliteterne i nogle overordnede overskrifter. Det kunne fx være Bruge rummet på nye måder, Netværk og samarbejde mv. Herefter kan du bede kollegaerne om at arbejde videre i mindre grupper ud fra disse overskrifter. Opgaven kan fx være at komme med konkrete ideer til arrangementer I nogle tilfælde vil det være ideelt at gennemføre designfasen i en mindre gruppe efter selve workshoppen. Destiny realiseringsfasen Tidligere kaldte man denne fase for Delivery afleveringsfasen og fokuserede meget på handlingsplaner og implementeringsstrategier. Det har dog vist sig, at det er langt mere effektivt, når der opstår en inspireret og engageret gruppe, som selv tager handling. Det kan lade sig gøre, hvis kollegerne føler sig motiverede og inspirerede til at agere på egen hånd, og hvis biblioteket støtter op om, at det kan lade sig gøre. Man kan vælge kun at involvere deltagerne i de to første faser og herefter at arbejde videre med designfasen og realiseringsfasen i en mindre arbejdsgruppe. Det kan i nogle tilfælde være mest effektivt i forhold til tid og ressourcer. Overvej fra starten, om du ønsker at involvere dine kollegaer i alle faser. Hvornår skal man ikke bruge metoden? Hvis det eksempelvis allerede er besluttet, hvad der skal laves i sidste ende af et projekt. Det vil betyde, at der ikke er reel åbenhed for de idéer og inputs, som kommer frem. Med andre ord: Der skal være et reelt behov og mulighed for at agere på de ideer, der kommer frem. Hvor mange kan være med, og hvor lang tid tager det? I princippet kan man være alt fra 2 til flere hundrede deltagere. Det er værd at vide, at færre deltagere gør det lettere for alle at høre hinandens gode historier og dele oplevelser undervejs, hvilket kan være en styrke. En workshop kan vare fra to timer til flere dage, alt efter temaets kompleksitet og antallet af deltagere. Normalt vil man afsætte 4-6 timer. k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 11

12 Storytelling Som supplement til eller i forlængelse af 4D-metoden findes storytelling-metoden, som er en måde at ideudvikle på og en måde, hvorpå man kan gå videre fra ideplan til konkretiseringsplan. Storytelling-metoden bygger på de samme anerkendende principper som 4D-metoden. Storytelling handler i al sin enkelthed om at skabe og udtrykke ideer ved hjælp af en historiefortællingsproces. At tænke i historier og i at fortælle historier virker energiskabende og frisætter kreativitet. Samtidig er det en god måde at få dine kolleger i spil på, for alle har en historie at fortælle og har ofte lyst til at fortælle. Ved sammen at skabe historier kan I måske finde svar på, hvad biblioteket skal tilbyde på event- og oplevelsesområdet? For hvem? Og hvordan? Og på en og samme tid kan der opnås fællesskabsfølelse og ejerskab via historiefortællingsprocessen. En god historie har fire elementer: Et budskab En konflikt En rollefordeling En handling Budskab En god historie skal have et budskab. Budskabet er essensen i det, I gerne vil fortælle moralen kan man også sige. Moralen i en historie om bibliotekets indsats på event- og oplevelsesområdet kunne eksempelvis være, at biblioteket er rummeligt. Konflikt Historien skal også have en konflikt. Konflikter i en historie skaber bevægelse og interesse, og samtidig lægger en konflikt op til handling og fremdrift. Arbejdet med at føje en konflikt til historien er vigtigt. Uden et konfliktaspekt, ingen historie. Den gode konflikt skabes gennem et problem eller en udfordring, som ikke har nogen oplagt løsning. Hvis konfliktløsningen bliver forudsigelig, bliver den uinteressant. Konfliktaspektet i den historie, du og dine kolleger fortæller om jeres event- og oplevelsesarbejde, kunne eksempelvis handle om: Vi laver vores eventarbejde, selvom vi har få ressourcer og nogle uegnede bygninger Selvom vi er de små udbydere/spillere i området, kæmper vi videre! Rollefordeling En konflikt er som nævnt en histories omdrejningspunkt. Konflikten har altid nogle parter - nogle personer, som handler i forhold til hinanden. Fra vore børneeventyr kender vi den klassiske fortællemodel, aktant-modellen: Modellen illustrerer følgende historieeksempel: Hvis du har ideer eller noget på hjerte, men ikke har et sted at gå hen med din energi, så kom hen på biblioteket. Vi har lokaler og ressourcer til at tilrettelægge 12 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

13 Giver En gruppe af frivillige Mål Social oplevelse Modtager Brugerne/publikum Hjælper Biblioteket Helt Den enkelte bruger modstander Manglende ressourcer events og oplevelser, og du har mulighed for at sætte dit aftryk på vore arrangementer. Det kan give dig en god oplevelse sammen med andre. Modellen hjælper med at opbygge historien og skaber klarhed over, om historien har en grundstruktur, som rummer et budskab, en dynamik og en konflikt. Det kan være svært at få alle elementer med fra modellen, når man arbejder med storytelling som metode til at finde og udtrykke nye ideer. Men modellen er en god inspirationskilde. Handling Rækkefølgen i historiens begivenheder er vigtig for historiens gennemslagskraft. Historien eksisterer i kraft af bevægelse over tid. Meget enkelt kan man sige, at en historie skal have en begyndelse, en midte og en afslutning. Som i ovennævnte eksempel: Du går rundt med dine egne tanker og ideer, biblioteket indblandes og hjælper dig, og du opnår til sidst tilfredsstillelse i form af socialt samvær. Storytelling-metoden i praksis Når du skal bruge storytelling-metoden i praksis sammen med dine kolleger, er der en række faser, som du kan lade dig inspirere af. De er: Lede efter historierne Sortere i historierne Forme historierne Vise og dele historierne k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 13

14 Du kan strukturere arbejdet med faserne som et enkeltstående forløb eller som en proces med flere indlagte sessioner. Lede efter historierne Først skal der indsamles inspiration. Du kan bede dine kollegaer om at møde op til sessionen med et materiale, som de har indsamlet. Eller de kan forberede sig ved at tænke over, hvilken historie om bibliotekets event- og oplevelsesarbejde de drømmer om at kunne fortælle om 5 år. Praktisk: Start med at inddele din kollegagruppe i hold af tre Du beder dem om at fortælle hinanden deres forberedte historier og skrive stikord på flip-over papir Efter en tid samles gruppen, og hver for sig præsenterer kollegaerne deres historier med støtte i deres flip-over Flip-overs hænges på væggene. Sortere i historierne I har nu mange flip-overs med mere eller mindre formfuldendte historier. I skal nu prøve at tematisere historierne og vælge de historier, som repræsenterer nogle ideer, I har lyst til at fordybe jer i. Praktisk: Alle rejser sig og går rundt og kigger på flip-overs Bed deltagerne om at give bud på emner/overskrifter, som de mange flip-overs kan kategoriseres under Hæng de enkelte flip-overs med historier under de respektive emner Fordel 4-5 stemmer til hver kollega og foretag en afstemning, så I finder frem til de 4-5 historier på tværs af emnerne, I ønsker at gå videre med. Forme historierne Du gennemgår nu, hvad der ligger til grund for en god historie. Det gælder historiens fire elementer og aktantmodellen. Meningen er, at du og dine kollegaer nu skal bearbejde de valgte historier, så de egner sig til at blive fortalt videre. I denne proces vil der dukke mange gode ideer og tips op, som er vigtige for at kunne planlægge, hvordan ideerne/historierne siden kan føres ud i livet. Praktisk: Dine kollegaer inddeles i grupper af tre Gennemgå hvad der ligger til grund for en god historie og udlever herefter en grafik over aktant-modellen På baggrund af flip-overen med listen over jeres valgte 4-5 historier på tværs af emnerne og den grafiske tegning over modellen gennemarbejdes de respektive historier i grupperne Efterfølgende fortælles historierne på ny Diskuter i plenum, om modellen gav en ny opmærksomhed? Endelig finpudses historierne i plenum. 14 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

15 Vise og dele historierne I slutter et storytelling-forløb af med en stillingtagen til, hvordan I skal gå videre med de ideer, der er opstået i kølvandet på jeres historier. Udover at historierne repræsenterer ideer, som egner sig til at blive konkretiseret som selvstændige events og oplevelser eller som en samlet event- og oplevelsesstrategi for biblioteket, så giver storytellingmetoden mange muligheder for at skabe kommunikation, som kan anvendes både internt og eksternt vedr. jeres arbejde på event- og oplevelsesområdet. Praktisk: Hvordan kan historierne formes, så de egner sig for internettet, på print, i lyd eller billeder? Hvilke medier skal I henvende jer igennem for at nå jeres målgruppe? Hvornår er det passende at sende historierne i omløb? de kender mindst i lokalet. Dermed bygges relationer, og det vil være lettere at træde ud af sin hverdagsrolle Husk at sætte tid af til, at dine kollegaer kan dele drømme, forslag og gode erfaringer med hinanden, inden næste øvelse går i gang! Bare det at dele gode erfaringer med hinanden er med til at inspirere og skabe et fællesskab omkring samarbejdet Læg mærke til undervejs, om dine kolleger har brug for lidt mere eller mindre tid til opgaverne. Det er dit ansvar som facilitator at justere tiden undervejs, hvis det er nødvendigt Afrunding: Slut af med, at alle kommer på banen og får fortalt, hvordan det har været at deltage, og eksempelvis hvad de tager med videre fra dagen. Metoder til ideudvikling tjekliste Udsmyk rummet, så det er rart at være i, sørg for forfriskninger, og at du har alle de materialer klar, du skal bruge for at afholde 4D-metoden eller storytelling-forløbet Byd kollegaerne velkommen og fortæl dem om formålet med, at de er der, samt konteksten og hvad der skal ske i løbet af processen Hvis kollegaerne skal interviewe hinanden, er det en god idé at opfordre dem til at finde sammen med den, k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 15

16

17 Planlægning og eksekvering Vi antager, at du sammen med dine kolleger har gennemført en 4D-metode eller et storytelling-forløb, og at I i fællesskab har skabt gode ideer for jeres biblioteks indsats på event- og oplevelsesområdet. Nu skal du og dine kolleger i gang med at udarbejde en konkretiseret plan for eksekveringen af en eller flere af ideerne. En plan er et dokument, som definerer den kurs, der i fællesskab skal styres efter for at opnå nogle mål. Vi anbefaler projektplanen som det værktøj, der anvendes for at få styr på ideerne og for at kunne eksekvere dem planmæssigt. Projektplanen kan bruges på mange niveauer både i planlægning og afvikling af et enkeltstående arrangement eller i forhold til at skabe en samlet strategi for bibliotekets event- og oplevelsesarbejde. En projektplan kan vise sammenhængen mellem ressourcer, mål og det, der skal planlægges aktiviteterne. Og den kan også vise, hvem der har ansvar for hvad og som sådan fungere som et styringsværktøj for projektdeltagere, -ledere og overordnede ansvarlige. Endelig kan projektplanen bruges som grundlag for kommunikation indadtil såvel som udadtil. Planen kan fx fungere som kollegaernes huskebog, som grundlag for at skaffe sponsorer eller i forbindelse med ansøgninger om projektmidler. Planlægningsworkshop En gevinst ved en god og fælles planlægning er, at processen skaber ejerskab og mentalt overskud. Den frigiver med andre ord energi til det, arbejdet egentlig drejer sig om: At skabe spændende events og oplevelser. I praksis vil det være dig som kulturtræner, der tager initiativ til en eller flere planlægningsworkshops, hvor der arbejdes med at skabe en god projektplan for alle jeres ideer. En planlægningsworkshop skaber: Teamspirit gennem arbejdet frem mod klare fælles mål Overblik for den enkelte Ejerskab gennem medbestemmelse Gensidig tillid Klare forventninger. Du kan overveje følgende i forbindelse med tilrettelæggelse af en planlægningsworkshop: Hvad er målet med planlægningsworkshoppen? Hvad skal vi stå med i hånden, når workshoppen er slut? Og hvad skal der videre ske? Hvilken baggrund er der for workshoppen, og hvilken nødvendig viden skal kollegerne bibringes for at kunne medvirke aktivt? Hvilke ressourcer er de rette? (Hvem skal deltage, og hvad skal vedkommende bidrage med?) Hvordan skal rollerne fordeles? (Hvem er mødeleder, referent, ekspert, facilitator osv.?) Hvad er varigheden af workshoppen? (Hvor lang tid skal der afsættes. Hvis tiden er afsat, hvad kan vi så nå?) k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 17

18 Hvad er den rette dagsorden/proces? (Hvordan skal forløbet disponeres, og hvilke metoder/værktøjer skal anvendes?) Projektplanens elementer Vi vil nu gennemgå projektplanens forskellige elementer. De enkelte elementer skal beskrives i et dokument, men som det fremgår, egner nogle af elementerne og analyseskemaerne sig også som faser i en planlægningsworkshop. Som nævnt arbejder vi med begrebet projektplan. Med projektplan mener vi en plan for opgaver, som kan defineres ved at have klare mål, et afgrænset tidsforløb, afgrænsede ressourcer med et start- og sluttidspunkt og midlertidige organiseringsformer. En god projektplan for arbejdet med events og oplevelser på biblioteket indeholder en række centrale punkter, som bør overvejes og beskrives for hvert projekt og/eller for den samlede strategi på event- og oplevelsesområdet: Titel Baggrund, historie og fokusområder Værdier Vision Mission Målgrupper Interessenter Samarbejdspartnere Mål Succeskriterier Indsatsområde og milepælsplan Organisering Ressourceforbrug/budget Risikoanalyse og forudsætninger Kommunikationsplan Det første, du og dit planlægningsteam bør gøre, er at læse dit biblioteks forretningsplan for at undersøge, om der er noget, I bør forholde jer til. Formålet er at sikre, at den plan, I definerer på event- og oplevelsesområdet, hænger naturligt sammen med de overordnede strategier for biblioteket. I det følgende forklares og gennemgås hvert af elementerne i projektplanen. Titel Giv projektplanen/projektet et navn det inspirerer! Baggrund, historie og fokusområder Hvorfor går biblioteket i gang med at lave en plan for events og oplevelser? Hvori består behovet og for hvem? Hvilke ideer bygger planen på, hvilke processer ligger til grund for planen og hvem er involveret i at udføre planen? Værdier Værdigrundlaget beskriver de værdier, der er vejledende for adfærden i organisationen. Det kan være bibliotekets grundlæggende syn på mennesker, brugere, 18 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

19 samfund, opgaveløsning, ledelse mv. Man kan sige, at værdierne er normer og adfærdsregler, som anvendes til at tydeliggøre en kultur. Værdierne kan også ses som den overordnede røde tråd i event- og oplevelsesarbejdet. Værdierne vil ofte være defineret i bibliotekets overordnede forretningsplan. Vision Visionen er et klart formuleret idealbillede af en foretrukken fremtid et resultat af bibliotekernes arbejde på event- og oplevelsesområdet det man stræber efter på lang sigt. Bibliotekets vision skal være kurssættende og give energi blandt ledelse og medarbejdere. Visionen skal være en ledestjerne, som man orienterer sig i mod og hele tiden forholder sig til. Visionen findes sandsynligvis også i bibliotekets overordnede forretningsplan. Mission Missionen er det egentlige udgangspunkt for, at bibliotekets event- og oplevelsesarbejde eksisterer. Missionen kan således udtrykkes som det, vi er sat i verden for. Rammerne for biblioteket og dermed bibliotekets mission er fastlagt i Lov om Biblioteksvirksomhed. Heri ligger således byggestenene til missionen på event- og oplevelsesområdet: Folkebibliotekernes formål er at fremme oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet ved at stille bøger, tidsskrifter, lydbøger og andre egnede materialer til rådighed såsom musikbærende materialer og elektroniske informationsressourcer, herunder Internet og multimedier (Lov om Biblioteksvirksomhed, 1). Målgrupper Målgruppen er de direkte aftagere, kunder, til de aktiviteter, som I skal planlægge. I kan bruge dette skema til en analyse af målgrupper: Målgruppebeskrivelse Kan vi gøre en forskel overfor målgruppen? Er målgruppen homogen? Hvad er målgruppens potentiale? Målgruppens størrelse Kanaler til at nå målgruppen k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 19

20 Praktisk: Brainstorm på de forskellige målgrupper, som kan være naturlige for jeres event- og oplevelsesarbejde Lav en fælles liste over målgrupperne Tag hver enkelt målgruppe for sig og kør dem igennem skemaet Prioriter eventuelt målgrupperne efter at have dannet et overblik i skemaet Interessenter En interessent er i modsætning til målgruppen ikke direkte modtager/kunde til de aktiviteter og mål, som projektplanen vedrører. En interessent kan dog have interesse i projektet positiv såvel som negativ. En væsentlig opgave i en projektplan er derfor at analysere, hvem der er projektets interessenter og overveje, hvordan de kan håndteres. I kan bruge skemaet nederst på siden til en analyse af interessenter: Praktisk: Brainstorm på de forskellige interessenter, som kan være naturlige for jeres event- og oplevelsesarbejde Lav en fælles liste over interessenterne Tag hver af interessenterne for sig og kør dem igennem skemaet Hvilke interessenter udgør en risiko for, at vi mislykkes med vores plan? Hvilke kommunikationsbehov har hvilke interessenter? Samarbejdspartnere Interessentanalysen kan vise behov for at inddrage nogle af interessenterne som samarbejdspartnere i arbejdet med projektet. Her er spørgsmålet: Hvilke samarbejdspartnere er relevante? Og hvilke samarbejdsformer er passende? Der findes mange mulige samarbejdsformer, fx: Bindeled Netværk Tværgående samarbejde Koordinerende samarbejde Bidrage med information og rådgivning Understøtte og inspirere Interessent (gruppe eller person) Interessentens fordele ved projektet Interessentens eventuelle ulempe ved projektet Vurdering og handling i forhold til interessenten 20 k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e

21 Øvrige parter i Kommunen Kommunen Øvrige institutioner Min basisinstitution Bidrage med nye formidlingsformer Skabe læring og kompetenceudvikling. Uanset form, så husk at: Aktivere samarbejdspartnerne ærligt Se mulighederne i samarbejdspartnerne Formidle dine hensigter/krav til samarbejdspartnerne klart Hjælpe samarbejdspartnerne til at hjælpe jer/projektet Erkende og bruge jeres/projektets ansvar. I kan bruge ovenstående skema til en analyse af samarbejdspartnere og netværk. Fremgangsmåde vil være den samme som ved identifikationen af interessenter. Mål En af de største udfordringer i arbejdet med at lave en god projektplan er målformuleringen. Dels at finde den rigtige formulering, men også at sikre sig opbakning blandt de vigtigste interessenter. Om mål gælder: De skal formuleres klart De skal være realistiske De skal være tidsafgrænsede De skal være målbare. Når I skal definere jeres mål, kan det være en god ide at starte med at tænke på slutningen hvor er det, vi skal hen? Og så arbejde jer baglæns derfra. Mål kan groft set opdeles i to slags mål: Formålet og leverancemålet. Formålet er de overordnede mål, som event- og oplevelsesarbejdet skal lede til på vej mod visionen. Det siger noget om, hvor vi skal hen. Leverancemålet beskriver det, der skal leveres for at nå formålet. Det er de konkrete resultater, som I skal planlægge at udføre i form af nogle aktiviteter. I kan bruge skemaet på s. 22 til at analysere jer frem til jeres formål og leverancemål et målhierarki : Skemaet skal ses som en hierarkisk nedbrydning af formålet i delmål. Ved at nedbryde delformålene yderligere bliver de på et tidspunkt til leverancemål. Som hjælp til nedbrydningen spørges der hvordan? nedad i hierarkiet. Som en test af logikken i hierarkiet, kan der spørges hvorfor? opad igen i hierarkiet. Praktisk: Formålet med fx en specifik event eller oplevelse sættes ind øverst i skemaet Spørg hvordan opnås formålet? Svaret formålet k o g e b o g fo r ku lt u r t r æ n e r e 21