HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9"

Transkript

1 strategi

2 Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan 12 HR-strategi for Hvidovre Kommune Godkendt af kommunalbestyrelsen den 26. oktober Kontakt: Udviklingschef Hanne Rasmussen Tlf.: , HR-konsulent Yery Ibarra-Hansen Tlf.: , HR-konsulent Nina Roth Tlf.: , HR-strategi for Hvidovre Kommune 2

3 Vores vigtigste ressource Kommunalt arbejde handler om mennesker. Og kommunens vigtigste ressource i opgaveløsningen er mennesker. Det er væsentligt at have økonomien og teknologien på plads, men hvis ikke vi har medarbejdere til at udvikle, styre, betjene og udføre, nytter det ingenting. Menneskelige ressourcer er nødvendigt for at få maskineriet til at fungere og for, at vi kan levere den gode service til Hvidovre Kommunes borgere på alle områder. Denne HR-strategi skal være med til at sikre, at vi tager godt vare på vores vigtigste ressource kommunens ledere og medarbejdere. Med vores anerkendende kultur, arbejdet for trivsel og udvikling, lederuddannelse osv. gør vi allerede meget på HRområdet, men strategien her skal være med til at styrke og koordinere indsatserne, så vi bruger og udvikler de menneskelige ressourcer optimalt. Så medarbejdere og ledere trives og udvikler sig, og så de selv og organisationen oplever, at de er i stand til at matche de krav, der bliver stillet til vores opgaveløsning fra både borgerne, staten og vores samarbejdspartnere. Arbejdet med at udvikle HR-strategien har både involveret Det Centrale Samarbejdsudvalg og forskellige lederfora og er politisk godkendt i Kommunalbestyrelsen den 26. oktober Med venlig hilsen Kit Claudi, Lars Lauridsen, Anders Thanning, Erik Pedersen, Gerth Nelth, Lau Svendsen-Tune og Milton Graff Pedersen HR-strategi for Hvidovre Kommune 3

4 HR-vision Vi er kendt som en attraktiv og effektiv arbejdsplads, hvor vores anerkendende virksomhedskultur afspejler sig i alt det, vi siger og gør, og hvor engagerede medarbejdere leverer professionel service. Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere, at de kommunale opgaver bliver stadigt mere komplekse og udfordrende. Vi tror på, at kommunens medarbejdere og ledere er nøglen til, at kommunen lykkes, og at medarbejdere og ledere yder deres bedste, hvis de har de rigtige kompetencer til jobbet, og hvis de ved, at de gør en forskel, når de er på arbejde. Vi tror på, at medarbejdere og ledere trives bedst i en anerkendende kultur med et menneskesyn, der giver plads til, at den enkelte kan være nysgerrig og eksperimenterende inden for rammerne af fællesskabet. HR-strategien er ét blandt flere svar på nogle af de udfordringer, som kommunen står overfor i de kommende år: Massivt pres i retning af effektivisering og digitalisering som følge af den nuværende økonomiske krise og kommuneaftalerne Mindre arbejdsstyrke og stor afgang til efterløn og pension blandt offentligt ansatte. I Hvidovre kommune er vi særligt udfordret i forhold til afgang af ledere indenfor undervisningsområdet og daginstitutionsområdet Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og mere service og til selvbetjeningsløsninger, fleksibilitet og valgmuligheder Der er allerede fokus på de ovennævnte udfordringer, og der arbejdes på alle niveauer i Hvidovre Kommune på at imødegå udfordringerne. De mange gode initiativer skal indgå i det videre arbejde med implementeringen af HR-strategien. HR-strategien skal medvirke til at styrke og samle indsatserne og vise ledelsesmæssig retning og prioritering på områderne. HR-strategi for Hvidovre Kommune 4

5 De fælles HR-indsatser tager afsæt i kommunens værdibaserede personalepolitik, anerkendende kultur, direktionens strategibrev og resultaterne af trivselsundersøgelsen i Strategien udmønter desuden en række udefrakommende overenskomstkrav, der vedrører personaleudvikling, og strategien skal endvidere ses i sammenhæng med andre centrale strategier som fx strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune og strategisk økonomistyring De fire overordnede HR-indsatsområder i er: Ledelsesudvikling Kompetenceudvikling og talentudvikling Rekruttering Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fastholdelse For hvert strategisk indsatsområde vil der blive lavet handleplaner for de konkrete aktiviteter. Strategien skal ses dynamisk. Det betyder, at direktionen årligt gør status og følger op på mål og aktiviteter. Mål og aktiviteter vil blive revurderet i forhold til de aktuelle udfordringer kommunen står overfor. Det kan fx berøre rækkefølgen af prioriteringerne eller indholdet i handleplanerne. HR-strategien omfatter alle medarbejdere, men er først og fremmest tænkt som et pejlemærke for ledere i Hvidovre Kommune i et samspil med CSU. Lederne skal gå foran, hvis HR-strategien skal lykkes, og de skal påtage sig ansvaret for at opnå resultater sammen med medarbejderne. HR-strategien er behandlet i det centrale samarbejdsudvalg d. 16. september 2010 og godkendt i Kommunalbestyrelsen den 26. oktober HR-strategi for Hvidovre Kommune 5

6 HR-indsatsområder Ledelsesudvikling Udøvelse af god ledelse er afgørende for, om vi i Hvidovre Kommune lykkes med at opfylde vores mål og strategier og dermed opfylder servicekravene over for borgerne. Der bliver stillet krav til lederne i forhold til kommunens ledelsesgrundlag, og det forventes, at lederne har en ledelsesstil, der matcher den anerkendende kultur. Det ledelsesmæssige krydspres og de stadigt skiftende vilkår, der er i en politisk ledet organisation, stiller store krav til ledernes ledelsesmæssige kompetencer bl.a. i form af øget fokus på resultatkrav og digitalisering. Det er derfor vigtigt, at lederne forstår at mestre både management, hvor der er fokus på effektiv drift, og leadership, hvor fokus er på processer og relationer. Det skal være tydeligt for dem, hvad der stilles af krav og forventninger til deres ledelsesmæssige kompetencer. I Hvidovre Kommune vil vi derfor arbejde målrettet med lederudviklingstiltag, der understøtter kommunens ledelsesgrundlag og spiller sammen med alle de centrale og decentrale initiativer, der allerede er i gang. Prioriterede aktiviteter 1. Ledelsesgrundlag Et nyt ledelsesgrundlag udarbejdes i Processen starter i direktionen. Ledere på alle niveauer i kommunen involveres gennem dialog med direktionen. Ledelsesgrundlaget skal være med til at tydeliggøre krav og forventninger til lederne og skal kunne bruges aktivt i rekruttering af nye ledere. 2. Målrettede lederuddannelse og lederudvikling for ledere på alle niveauer Alle ledere i Hvidovre Kommune tilbydes et målrettet lederuddannelsesforløb eller lederudviklingsforløb, der passer til deres ledelsesniveau. I Hvidovre Kommune antager vi, at ledelse er en profession. Målrettet lederuddannelse er med til at klæde lederne på til at kunne lede professionelt og matche ledelsesgrundlagets krav og forventninger. Nye ledere i Hvidovre skal indenfor det første år af deres ansættelse tilbydes en lederuddannelse eller et udviklingsforløb, der passer til deres ledelsesniveau. For institutionsledere vil det typisk være Den offentlige lederuddannelse (DOL). Forløbet afstemmes med nærmeste leder og gennemføres under hensyntagen til uddannelseskapaciteten på fx DOL. HR-strategi for Hvidovre Kommune 6

7 DOL udbydes af Hvidovre Kommune i samarbejde med andre Vestegnskommuner og giver deltagerne mulighed for at danne ledernetværk internt i kommunen og på tværs med andre sammenlignelige kommuner. Uddannelsens introduktionsmodul har lokalt Hvidovre indhold, der hjælper nye ledere med at forstå organisationen Hvidovre Kommune. Uddannelsen er finansieret af trepartsmidler og er derfor gratis. Ledere i Hvidovre, der ikke har en lederuddannelse, der passer til deres ledelsesniveau, skal sammen med deres leder afklare, hvornår og hvordan de kan starte på en passende lederuddannelse eller lederudviklingsprogram. Det skal afklares ved den årlige lederudviklingssamtale. Kommunen igangsætter et projekt, der skal skabe lederudviklingsprogrammer for ledere, der ikke er i målgruppen for Den offentlige lederuddannelse fx gruppeledere. 3. Lederevaluering Lederevaluering i Hvidovre Kommune skal skabe afsæt for en udviklingsproces for den enkelte leder og for en udviklingsproces for god ledelsespraksis i kommunen. Intentionen med lederevalueringen er at styrke sammenhængen mellem lederens egen udvikling og organisationens mål for det store fællesskab (kommunen) og for det lille fællesskab (institutionen/afdelingen/fagområdet). 4. Ledernetværk og mentorordninger for ledere Ledere tilbydes ledernetværk, der kan supplere allerede eksisterende netværk og især nye ledere tilbydes mentorordning med erfaren leder i kommunen. Ledere efterspørger ofte sparring og netværk til at kvalificere deres ledelse. Ledernetværk og mentorordninger er med til at øge ledernes trivsel og styrke deres ledelsesmæssige kompetencer gennem refleksion over egen ledelsespraksis. 2 Kompetenceudvikling og talentudvikling Vi skal være effektive og levere en professionel service over for borgerne. Det kræver dygtige og engagerede medarbejdere, der udfører kerneopgaverne. Det er væsentligt, at kommunens medarbejdere trives og engagerer sig i deres arbejde; at de ved, de gør en forskel; at de kan og vil sætte sig selv i spil, og at de får tilbudt udviklingsmuligheder. Med udgangspunkt i de fokusområder som kommunens strategier er rettet mod, skal medarbejderne samtidig leve op til de krav og forventninger, der stilles til dem. Lederens opgave er i samspil med medarbejderne at sørge for, at jobfunktioner, kompetencer og medarbejdernes udviklingsønsker understøtter de strategiske fokusområder. Kompetenceudviklingsaktiviteter på tværs i kommunen skal bl.a. bidrage til at løfte kommunens strategi for digitalisering og it-anvendelse, der har fokus på lokal itledelse og kompetenceudvikling for alle it-brugere i Hvidovre Kommune. HR-strategi for Hvidovre Kommune 7

8 Kommunen har brug for en synlig og tydelig medarbejderidentitet både indadtil og udadtil, så både ledere og medarbejdere og kommende ansøgere kender de mulige karriereveje. Der skal derfor være fokus på talentudvikling, så talentfulde medarbejdere ikke udvikler sig ud af kommunen men i stedet bliver i organisationen. Kompetenceudvikling handler også om at give den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig i jobbet og med jobbet og ikke nødvendigvis kun via udviklingsprogrammer, kurser og lignende. Kommunen skal derfor både tænke kompetenceudvikling i hverdagen og mere målrettet kompetenceudvikling af medarbejdere. Vi skal sikre, at der er en god sammenhæng mellem de krav, der bliver stillet til medarbejderne og deres forventninger og muligheder. Prioriterede aktiviteter 1. Talentudviklingsprogrammer for medarbejdere og ledere Hvidovre Kommune udvikler i samarbejde med andre Vestegnskommuner et talentudviklingsprogram. Programmet skal sammen med et internt talentudviklingsprogram (traineeforløb) koordineres med andre talentudviklingsaktiviteter i kommunen. Arbejdet med talentudvikling gør, at kommunen fastholder flere medarbejdere med potentiale i længere tid ved at give dem muligheder for nye karriereveje i kommunen. Talentudviklingsprogrammer kan bidrage til, at medarbejderes og lederes kompetencer anvendes bedst muligt og kan give kommunen et forspring i kampen om kompetencerne og de mest talentfulde medarbejdere. En større udnyttelse af det potentiale som ledere og medarbejdere besidder kan samtidig bidrage til øget effektivisering og bedre service. 2 Projektledelse og projektdeltagelse Hvidovre Kommune igangsætter kompetenceudvikling for projektledere, projektdeltagere og direktion, der har til formål at kvalificere kommunens brug af projektarbejdsformen. Kompetenceudviklingsaktiviteterne bygger bl.a. videre på kursusforløb i effektiv projektstyring i Teknisk Forvaltning og PersonaleService og erfaringerne med at køre store projekter i kommunen som fx ESDH. Fælles kompetenceudvikling i projektledelse og projektdeltagelse er med til at skabe et fælles sprog og forståelse for projektledelse og -deltagelse i kommunen. 3. Kursusmidler Kursusmidler centralt og decentralt prioriteres i forhold til kommunes strategiske indsatsområder, dog sådan at der stadig skal være plads til generelle tværgående kurser. 4. HR-værktøj Systematisk brug af HR-værktøj kan give overblik både centralt og lokalt over kompetenceudviklingsbehov. Systemet tilpasses lokale forhold. HR-strategi for Hvidovre Kommune 8

9 Hvidovre Kommune igangsætter projekt, der videreudvikler kommunens eksisterende elektroniske HR-løsning til registrering af kompetenceprofiler, kompetenceudviklingsplaner og MUS/TUS/LUS samtalemodul. Ledere og medarbejdere forventes at benytte sig af den elektroniske løsning, når det er fuldt udviklet. I udviklingsfasen køres pilotforsøg i forskellige områder. 3 Rekruttering I lighed med andre kommuner står kommunen over for rekrutteringsmæssige udfordringer på flere områder inden for de kommende år. Alderssammensætningen betyder, at mange af kommunens ledere og medarbejdere forlader kommunen inden for de næste par år. Kommunen skal derfor skærpe fokus på hele rekrutteringsprocessen og arbejde hen imod at skabe en synlig attraktiv arbejdspladsidentitet, som kan tiltrække kandidater, der matcher kommunens krav og kan blive en del af kommunens kultur. Det betyder bl.a. at kommunen skal fokusere på den positive effekt af mangfoldighed og samtidig arbejde på at optimere selve håndteringen af rekrutteringerne, så ansøgere og ledere oplever en merværdi ved at arbejde endnu mere professionelt og målrettet med rekrutteringsprocessen. Prioriterede aktiviteter 1. Kompetenceudvikling og partnerskaber for ledere ved rekruttering og ansættelse Hvidovre Kommune igangsætter aktiviteter som fx workshops og partnerskabsaftaler (gensidig forpligtende aftaler), der styrker ledernes kompetencer inden for rekruttering og ansættelse, så kommunen i højere grad tiltrækker den rigtige medarbejder til det rigtige job. Et professionelt håndteret rekrutterings- og ansættelsesforløb er med til at skabe gode historier om Hvidovre Kommune som arbejdsplads og minimere personaleomsætningen. 2. Kommunens medarbejder-/arbejdspladsidentitet (branding) via forskellige medier En synlig medarbejderidentitet og arbejdspladsidentitet er med til at tiltrække potentielle nye medarbejdere. Den synliggør den værdi, kommunen skaber for samfundet og dermed borgerne og tydeliggør det meningsfulde i at arbejde i Hvidovre Kommune. En arbejdsgruppe udvikler et koncept for branding af kommunen bl.a. i form af et jobunivers på hjemmesiden. 3. Test i forbindelse med ansættelse af ledere på et vist niveau Som et led i professionaliseringen af rekrutteringsprocessen udvikles retningslinjer for udvælgelse af kandidater herunder bl.a. forslag til hvilken type test, der skal anvendes og hvilke stillinger, der er omfattet af kravet om en test. HR-strategi for Hvidovre Kommune 9

10 4. Håndtering af den administrative del af rekrutteringsforløbet Kommunen igangsætter projekt, der skal undersøge markedet for et elektronisk værktøj til håndtering af den administrative del af rekrutteringsforløbet. Projektet skal give en mere effektiv sagsbehandling. Ansøgerne skal opleve en nem og hurtig tilgang til kommunen og hurtige tilbagemeldinger på deres ansøgninger. 4 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatholdelse Hvidovre Kommune skal kunne levere effektiv og professionel service af stadig højere kvalitet, samtidig med at den demografiske udvikling peger på, at der bliver færre hænder til at løfte opgaven. Kommunen skal derfor skabe attraktive rammer og vilkår, så de nuværende medarbejdere har lyst til at blive ved med at være ansat i kommunen og samtidig anbefaler kommunen som en god arbejdsplads til potentielle ansøgere. Den anerkendende kultur udvikler sig med organisationen, og der skal til stadighed arbejdes med at genopfinde den anerkendende kultur og tænke den ind i forhold til det, der rører sig i organisationen fx Lean og Acadre. Samtidig skal der være fokus på det eksperimenterende og innovative. Målet er at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives, og hvor arbejdet opleves meningsfuldt og fagligt udviklende. Arbejdspladsen skal være rummelig nok til at kunne fastholde medarbejdere, der har brug for individuel hensyntagen. I forbindelse med overenskomst 2008 er der indgået en række aftaler, som er med til at fastsætte rammer for arbejdet med trivsel og fastholdelse, fx Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne. Hvidovre Kommune er langt med at implementere aftalerne. Målet er, at vi sætter overliggeren lidt højere. Prioriterede aktiviteter 1. Anerkendende kultur genopfindes og videreudvikles Anerkendende kultur skal stadig genopfindes og aktivt indarbejdes i fx tværgående projekter i kommunen som ESDH, Lean, projektstyring og lederuddannelse. Vi tror, at et vedvarende fokus på anerkendende kultur er med til at skabe arbejdsglæde, trivsel og innovation. 2. Sundere arbejdsplads Kommunen prioriterer fælleskommunale indsatser, der videreudvikler allerede eksisterende tilbud og udbygger indsatser mod stress, vold og mobning. Attraktive tilbud og forebyggende indsatser er med til at fastholde medarbejderne på arbejdspladsen og mindske sygefraværet. HR-strategi for Hvidovre Kommune 10

11 3. Fleksibel arbejdsplads Den fleksible arbejdsplads er for mange medarbejdere den attraktive arbejdsplads. Kommunen videreudvikler og synliggør kommunes tilbud om at tilpasse arbejdet til medarbejdernes livsfaser og individuelle behov fx gennem mulighed for hjemmearbejdsplads, seniorpolitik, fleksible arbejdstider og tilpassede arbejdsopgaver. Individuelle hensyn er med til at skabe den attraktive arbejdsplads og fastholde medarbejdere, kommunen gerne vil fastholde. 4. Trivselsmålinger og APV kobles sammen Trivselsmåling og APV kobles sammen i en fælles elektronisk måling for at mindske antallet af målinger og for at have mulighed for systematisk at kunne opsamle information, der peger på tværgående indsatser. Resultaterne fra den fælles måling kan suppleres med andre trivselsprocesser og andre metoder til kortlægning af arbejdsmiljøet på den enkelte arbejdsplads. HR-strategi for Hvidovre Kommune 11

12 Tids- og aktivitetsplan Direktionen træffer beslutning om, hvor ansvaret for de prioriterede aktiviteter ligger. Det vil sige, at hvert indsatsområde har en initiativtager (projektejer) og en tovholder. Det tilstræbes, at der for hver aktivitet er deltagelse af ressourcepersoner på tværs af kommunen herunder ressourcepersoner fra de decentrale led. Hvor det giver mening, vil handleplanerne være baseret på skabeloner fra kommunens projektværktøj effektiv projektstyring. Indsatsområde Aktivitet Start/slut Ledelsesudvikling Ledelsesgrundlag Målrettet lederuddannelse DOL Lederudvikling for andre målgrupper Lederevaluering Ledernetværk og mentorordninger for ledere Kompetenceudvikling Talentudviklingsprogram for potentielle ledere Talentudviklingsprogrammer for andre medarbejdergrupper Projektledelse og projektdeltagelse Kursusmidler HR-værktøj Rekruttering Kompetenceudvikling og partnerskaber for ledere ved rekruttering Branding via forskellige medier Administrativ del af rekrutteringsforløb Test af ledere i forbindelse med ansættelse af ledere på et vist niveau Attraktiv arbejdsplads Anerkendende kultur videreudvikles Sundere arbejdsplads Fleksibel arbejdsplads Trivselsmåling og APV HR-strategi for Hvidovre Kommune 12

13 Tids- og aktivitetsplan Ledelsesudvikling Ledelsesgrundlag DOL (målrettet lederudd.) Lederudvikling for andre målgrupper Lederevaluering Ledernetværk & mentorordninger Kompetenceudv. Talentudvikling for potentielle ledere Talentudv. for andre medarbejdergr. & traineeprogrammer Projektledelse & projektdeltagelse Kursusmidler HR-værktøj Rekruttering Kompetenceudvikling ift. rekruttering Branding via forskellige medier Test ifm. ansættelse af ledere på et vist niveau Administrative dele af rekrutteringsforløb Attraktiv arb.plads Anerkendende kultur (videreudvikling) Sundere arbejdsplads Fleksibel arbejdsplads Trivseslmåling og AVP Udviklingsfase Implementering, evaluering og justering HR-strategi for Hvidovre Kommune 13

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

HR-strategi 2011 2014

HR-strategi 2011 2014 HR-strategi 2011 2014 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats 2011-2014...6 Hvad skal Fødevarestyrelsen

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL Nyt fra Danmark Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008 Preben Meier Pedersen, KL Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne (1) Formål skabe grundlag for forbedring og udvikling

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Strategi for ledelse 2013-16

Strategi for ledelse 2013-16 Strategi for ledelse 2013-16 1 Strategi for ledelse 2013-16 Baggrund God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Virksomhedsstrategi 2008. Strategiske temaer og indsatsområder

Virksomhedsstrategi 2008. Strategiske temaer og indsatsområder Virksomhedsstrategi 2008 Strategiske temaer og indsatsområder 1 Skive Kommunes virksomhedsstrategi 2008 Strategiske temaer og indsatsområder Marts 2008 Direktionen Skive Kommune Oplag: 1.000 Layout: HR

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015

Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015 Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015 Aftaleparter Gerda Pedersen og Janni Thorstensen Dato for aftale Oversigt: Tema 1: Ledelse og organisering Tema 2: Ressourcer Tema 3: Medarbejdere Tema

Læs mere

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder.

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder. Personalepolitik (samlet) Forord Velkommen til Assens Kommunes personalepolitik. Personalepolitikken udtrykker de personalepolitiske målsætninger, værdier og holdninger, der skal være gældende for alle

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis Enkelthed er godt - Om at gribe en strategisk bold i praksis Kirsten Bundgaard Chef for HR og Arbejdsmiljø (2010) HR chef - etablering af HRorganisation (2007) HR chefkonsulent i KMD A/S fra 1997 2006

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Dagsorden til mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Dagsorden til mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 1. maj 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Godkendt i Direktionen den 26. juni 2014 Indledning I Varde Kommune har vi veluddannede ledere og forventer, at kommunens ledere fortsat uddanner sig. Politik

Læs mere