D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B

Transkript

1 MILITÆRT TIDSSKRIFT årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B

2 INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det krigsvidenskabelige Selskabs formand, oberst M. Rosenløv... 1 Foredragsaften og generalforsamling i Det krigsvidenskabelige Selskab Det krigsvidenskabelige Selskabs bestyrelse Beretning om virksomheden i Det krigsvidenskabelige Selskab i Tanker om fornyelse Det krigsvidenskabelige Selskabs prisopgaver UDENRIGS- OG FORSVARSPOLITIK, STR A TEGI E t moderne Forsvar. Forsvarsminister E rik Ninn-Hansen... 3 Den militære magtbalance M ajor K. V. Nielsen... 7 Kommunisme og intervention. Spectator Perspektiver ved Sovjets voksende maritime styrke. Kaptajnløjtnant P. H ø i Jensen 109 Guerilla - Revolutionær krig - National befrielseskrig. M ajor B. J. C re n zie n Om konfliktforskning, fred och såkerhet. Professor D r. phil. Nil6 A n d r é n Krigens principper. E n historisk oversigt. M ajor K. V. Nielsen F N s rolle i fredens tjeneste. Oberstløjtnant L. M. K. Skjern Krigens teori og krigens principper. M ajor K. V. N ie ls e n D en revolutionære krigs karakteristika. Kadet O. B. Pedersen Frankrigs nationale afskrækkelseskoncept. General d Armée Aérienne M. Fourquet. (Oversættelse) Tysklandsproblememe. Oberst W. E. O. Lawaetz T A K T IK, O RGANISATIO N Tjenestetid og brigadeorganisation. Generalmajor A. S o m m e r Operativ integration af land- og søstyrker. M ajor G. K. K riste n se n E t bidrag til belysning af spørgsmålet om operativ integration af land- og søstyrker. M ajor J. Lyng Kommando og forvaltning. (Sammendrag) Angreb i mørke. Kaptajn P. Fabricius Jensen Dansk Amfibiekapacitet. M ajor G. K. Kristensen Den historiske baggrund for forsvarets nye ledelsesstruktur. M ajor G. K. Kristensen 496 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret. M ajor B. Reese Petersen KRIGSHISTORIE Hertugen af Wellington. Kadet K. A n d e r s e n D ien Bien Phu s lære. General Nemb (oversættelse) Daniel Rantzau. Oberstløjtnant E. Bassing Slaget ved Axtom a. Oberstløjtnant E. Bassing How Bom eo was won. General Sir W alter W alker

3 PERSO NELFORVALTNING, DISCIPLIN M.M. Psykiske kampskader. M ajor, cand. psych. S. Jensen Samarbejdsudvalg. Oberst A. V. Hensch U D D A N N ELSE Praktikanttjeneste. M ajor V. Jensen Klimaudvalget om befalingsmandsuddannelsen. E n anmeldelse. (Oberstløjtnant N ils Berg) Apropos Intensiverings-betænkningen. Oberstløjtnant N ils Berg og oberstløjtnant A. H. Rude Den uundgåelige sammenhæng. Oberstløjtnant J. F. Bay VÅBEN, UDRUSTNING M.M. Fremtidens luftrekognoscering Den tysk-amerikanske kampvogn B M T Østmagtflåderne i Østersøen. Sammendrag K an kemisk og biologisk krigsførelse blive en realitet? Oberstløjtnant Gerstoft Noget om luftvæmsartilleri. Oberstløjtnant K. E. P. Jeremiassen F O R S K E LLIG T Krigsskader og krigskirurgi. (Sammendrag) Ansvar og erstatning i forbindelse med tab og beskadigelse af forsyningsgenstande. M ajor T. Vejrup Forvaltning af reglementer. Sammendrag Faldskærmsspring, en mulighed for højnelse af k a m p m o ra le n Tab og beskadigelse af forsyningsgenstande. Advokat, kaptajn (R) L e if Lu n n Ansvar og erstatning. M ajor T. V ejrup Mere stabsarbejde.»gabriel« Management (I) Orlogskaptajn E. SchoUert Management (II). Orlogskaptajn E. S c h o lle r t Det kongelige Gam isonsbibliotek i KasteUet. Oberstløjtnant S. O. B e g to ft B Ø G E R Større anmeldelser: Klimaudvalget om befalingsmandsuddannelsen. E n anmeldelse. (Oberstløjtnant N ils Berg) Den højere militære uddannelse i Sverige. E n anmeldelse. (K. V. Nielsen) Kortere anmeldelser: Sundbedsbog for tropeegne. E. v. Haller. (K. E. Jessen) Taschenbuch der Panzer. F. M. v. Senger und Etterling Generalstabens Guidekorps. E. O. A. Hedegaard (kvn) D ie Verluste der Kriegsflotten I. Rehder Taschenbuch der Kriegsflotten

4 D ie V-Boot-Erfolge der Achsenmächte. I. Rohwer Pistols of the W orld. Claude B la ir (V.) Gamle danske militærvåben. T h. M ølle r (V.) Napoleons danske hjælpetropper. Auxiliærkorpset Poul Ib Liebe (K. V. Nielsen) Walter U-Boote. Kruska & Rossier E r ik Dahlberg och Carl X Gustafs krigshistoria. Arne Stade. (0. R. H. Jensen) Surprise Warfare, Subversive, Airborne and Am phibious Operations. A. Merglen. (M. Clemmesen) Four Samurai. A Quartet of Japanese Arm y Commanders in the Second W orld War. A. Swinson. (M. Clemmesen) The Italian Campaign A Political and M ilitary Re-assessment. G. A. Shepperd. (M. Clemmesen) Individet og samfundet. Eggert Petersen. (N ils Berg) Vietnam Task. The 5th Battalion The Royal Australien Regiment, 1966/67. Robert J. O N e ill (V.) Sidste mand fra Singapore. Albert Ness (kvn) E n livkosaks erindringer. T. K. Jaschik (kvn) Vore panserskibe R. Steen Steensen Polititropperne i Sverige N. Borchgrevink Alverdens fly i farver. Jørgen Lundø (red.) The F a ll of Fortress Europe. Fred Majadalany. (M. H. Clemmesen) The Battle for Rome. W. G. F. Jackson. (M. H. Clemmesen) Revolutionary Warfare and Communist Strategy - The Threat to South-East Asia. Geoffrey Fairb aim (V.) Pædagogisk proces- og produktanalyse. Fin n Rasborg Contemporary M ilitary Strategy. M orton H. Halperin. (K. V. Nielsen) The Siege of Leningrad. Harrison E. Salisbury. (M. H. Clemmesen) Norsk militærhistorisk bibliografi. Arne O dd Johnsen & Gunnar C. Wasberg. (kvn) 526 The Battle for Germany. H. Essame. (M. H. Clemmesen)

5 Nauiarbej dsudvalg: Chefen for Sjællandske Telegrafregiment, oberst A. V. Hensch, beskæftiger sig i denne artikel med tanken bag loven om oprettelse af samarbejdsudvalg i forsvaret og diskuterer herefter indhøstede erfaringer på baggrund af et års praktisk arbejde med loven. I. Filosofien Indledningsvis skal fremdrages, at glosen»demokrati på arbejdspladsen«er en politisk fanfare, der i et objektivt, pædagogisk-psykologisk betonet klim aarbejde er højst misvisende, jfr. et tidligere indlæg fra m in bånd her i tidsskriftet (årg. 1967, side ). Dem okrati betyder folkestyre. Der er demokrati på alle statens arbejdspladser, civile som m ilitæ re, for de er skabt efter folkets vilje, for at dække et samfundsbehov, ledes, kontrolleres og udvikles af vort politiske demokrati. Der er også økonomisk demokrati på alle disse arbejdspladser for det er vort politiske demokrati, der bestemmer beløbet i lønningsposen, for den menige som for alle befalingsmænd. V i befinder os på en arbejdsplads, hvor kampen for lønnen er annulleret - måske v il mangen c iv il medborger spørge, hvad vi så skal med et»samarbejdsudvalg«. Her er vi ved sagens kerne. På hærens og samfundets øvrige, demokratiske arbejdspladser kan vi øve os i samarbejde om en opgave, et mål, som v i er fælles om, som samfundet har givet os - det har ikke meget til fælles med arbejdsmarkedets problemer. Det er et virke, der peger fremad, peger mod et helt demokrati, ikke blot et halvt. Den første, allermest fundamentale opgave for en regimentschef, som formand for samarbejdsudvalget, er at få medlemmerne til at forstå just dette. Forstå, at vi ikke mødes for at vinde sejre på hinandens bekostning sådan som arbejdskampen dikterer det på de private, udemokratiske arbejdspladser - men for at lære at respektere hinanden, opbygge gensidig tillid og agtelse, lære hinanden, at menneskerettigheder ikke er, hvad næsten skylder mig - men hvad jeg skylder næsten, lære os selv, at man udmærket, ja antagelig bedre, kan udøve myndighed over og forvente

6 148 Samarbejdsudvalg lydighed fra medborgere, som man, uden for arbejdstiden, bar vænnet sig til at snakke om tjenestens problemer med, på lige fod. Det er faktisk svært at få talsmændene i et samarbejdsudvalg til at forstå just dette, for de bar - hvad tillid sfu ld t samarbejde angår - gået i en meget dårlig skole, in d til de mødte i bæren. De er født og opvokset i hjem, præget af arbejdskampens slagskygge. De bar selv, som unge arbejdere, lært, at den private arbejdsplads er en slagmark, hvor arbejderne kun kan hævde sig ved et ubrydeligt sammenhold, for hvilket personlige ønsker, hensynet t il kone og børn, ja t il det hele samfund må vige. Man søger endda at bibringe dem det indtryk, at slige vilkår er demokrati! N år så bæren indfører en samarbejdsordning, kan det ikke undre, at de unge talsmænd tror, at ånden lie r skal være som ånden hist, at de, i»demokratiet«s navn, er blevet talsmænd i bæren for at gå i spidsen for den samme opposition og kamp mod ledelse og ejere lie r som hist. De v il føle sig moralsk forpligtede t il at føle m istillid t il deres foresatte, gøre deres bedste for at svække deres indflydelse, se det som deres primære opgave at få reduceret soldatens pligter og øget lians lønning mest m uligt - fordi han tror at se en parallel mellem sit virke her og hist. Før samarbejdslovens tid kunne man lade disse praktiske problemer bgge og lade tjenesten hvile på lydigbedspligten - men samarbejdsloven nøder os t il at tage disse problem er op. Når man nogle gange bar konstateret, at en soldat, der ter sig eksemplarisk i geleddet - ikke fo rdi han er kuet, men fordi han gør sit vderste for at opfylde sine pligter - i samarbejdsudvalget argumenterer ud fra en forrygende negativitet, undres man såre over kontrasten. Tager man ham så tilside og spørger ham om grunden, v il han oftest, i den høfligste og mest positive holdning, svare,»at det da er lians job at kritisere. A t ban under møderne - som på sin civile arbejdsplads - gør sit bedste for at løse den demokratiske opgave, han som en talsmand bar!«h vis han var bange, hvis han var kuet, så talte han ikke sådan t il sin oberst. Han kender ham, stoler på barn og forklarer ham lige ud, at loven jo har skabt en ordning, hvor ban og obersten skal være modstandere, en ordning, hvor man helst liver gang skal kunne gå hjem til sin valggruppe og demonstrere en sejr over befalingsmændene. De næste fire dage er ban på øvelse - og handler som en morakker, ter sig som en sportsmand på idrætspladsen, tager overarbejde, regn og kulde i stiv arm, gør alt det, som v ille diskvalificere ham blandt kammeraterne på enhver privat arbejdsplads!

7 Samarbejdsudvalg 149 H ar samarbcj dslovens fædre tænkt sig, at det var en sådan k o n flik t der skulle skabes i soldaternes sind? H vis man v ille undergrave forsvarets effektivitet, kunne det ikke planlægges bedre: Slæb arbejdskampens had, mistro og hensynsløshed in d i forsvaret, så skal vi nok få knækket ryggen på det! Jeg nægter at tro på en sådan hensigt! Jeg nægter det, fo rdi soldatens arbejdsgiver jo er alle landets borgere, repræsenterede på demokratisk vis ved Folketing og Regering. Fo rdi alle det demokratiske samfunds selvskabte arbejdspladser er kooperativer eller andelsselskaber, ikke profitm otiverede, privatejede virksomheder. F o rdi alle disse statens arbejdspladser ikke blot er demokratisk ledede - nemlig af Folketinget og regeringen men også er kendetegnet ved et økonomisk demokrati, så sandt som det er samfundet, der bestemmer, hvad menige og befalingsmænd skal have i løn! Der er ingen kamp om lønningsposens indhold på disse statens arbejdspladser. Der kan derfor heller ikke opstå nogen ufred eller uenighed eller debat om dette problem i hærens samarbejdsudvalg - men i det»private«samarbejdsudvalg, hvor soldaten måske endnu i går»stod i lære«, er baggrunden for hver eneste forhandling det faktum, at den privatejede arbejdsplads ikke er demokratisk, men at ejere og ansatte fører en permanent krig om lønningsposens indhold og andre goder, som dybest set har en økonomisk baggrund. Gennem hvert eneste af disse udvalg går der så at sige pr. definition et jerntæppe, om hvilket der aldrig kan sluttes fred - undtagen ved, at arbejdspladsen gøres demokratisk. Når man som ung vælger en arbejdsplads, kan det ske ud fra to synspunkter. M an kan sige, støttende sig t il Spencers Survival of the Fittest: Jeg v il kæmpe med næb og kløer for at tjene så meget som muligt. Det sker ganske vist på m in næstes bekostning - men det er min grundlovsmæssige ret. Man kan også sige: Jeg ønsker at være med t il at dække de behov, som et demokratisk samfund erkender ved at skabe skoler, hospitaler, politi, domstole, forsvar, trafikanlæ g osv. osv. M an kan vælge mellem disse to livsfilosofier, der jo - nogle synes: mærkværdigvis, andre: gudskelov - begge er hjemlede i vor grundlov; men at bidrage til at undergrave»andelstanken«på et politisk demokratis behov-motiverede arbejdspladser ved at nedvurdere dem og søge rets- og velfærdsstaten Danmark ligestillet med den profitorienterede arbejdsplads ejere, det er for dårligt, for udemokratisk, for risikabelt for det

8 150 Samarbejdsudvalg politiske demokrati, med hvis eksistens de sidstnævnte arbejdspladser dog står og falder. Derfor er samarbejdsloven en strålende idé, for den kan lære vore sønner at samarbejde, som et fodboldhold samarbejder - for heller ikke dér er der noget slagsmål om lønningsposens indhold, men en indgroet, fælles vilje til at nå et fælles mål. Men når fodboldklubben opgiver sine idrætsmål, omskaber sig til en privat, profitbetonet arbejdsgiver og lønner sine spillere, som et skibsværft lønner sine arbejdere, så fordufter sportsånden, så er det villede, målbevidste samarbejde en illusion. Så opstår kon flikterne og samarbejdsudvalgets slagmark, et sted, hvor ejeren krydser k lin ger med de menige på arbejdspladsen, og hvor alle ledere på arbejdspladsen befinder sig i en utålelig m arginalposition, der - skønt det er dem, der leder det daglige s samarbejde«- udelukker dem fra nogen plads i denne dyst. I plagiat af disse beklagelige og lid et demokratiske v ilkår skaber man så elevråd, hvor rektor eller skoleinspektør forhandler direkte med elevernes repræsentanter - mens lærerne, hvem hele samarbejdsbyrden reelt påhviler, holdes udenfor. I plagiat af dette foreskriver samarbejdsloven, at regimentschefen skal holde månedlige møder med menigrepræsentanter, hen over hovedet på bataljonschefer, kompagnichefer og alle andre»arbejdsledere«på kasernen - men loven udelukker ikke, at man kunne prøve noget bedre! Kontaktudvalget på regimentsplan kan suppleres med repræsentanter for alle befalingsmandsgrupper. K un i en sådan kreds kan de meniges problemer drøftes på udbytterig måde, for nu er alle implicerede repræsenterede, uanset hvad man v il drøfte. Nogle v il måske sige, at det er en snedig oberst og en dårlig løsning, for naturligvis tør de stakkels forkuede soldater ikke sige noget i den forsamlin g - men talsmændene siger noget andet. N år dagsordenen er udtømt, og alle befalingsmænd har forladt lokalet, kan soldaterne komme frem med alt det, de ikke turde fremføre tidligere. Erfaringen viser im idlertid, at soldaterne ikke er meget for at kritisere folk, der ikke er t il stede! - og at de helst ser befalingsmændene være med. Befalingsmændenes egne problem er ordnes naturligvis ikke i samarbejdsudvalget. De er med her alene af to gode grunde: for at hjælpe obersten med klare og relevante inform ationer t il talsmændene, og

9 Samarbejdsudvalg for at regimentets befalingsmænd altid kan være velinform erede om, hvad der foregår i samarbejdsudvalget. Man kan ikke have arbejdet med Samarbejdsloven i et år uden at have gjort sig spekulationer, og erfaringer, om dens opbygning og»plads i systemet«. Samarbejdsudvalgene er, set fra høje foresattes og en ministers stade, en meget farlig ting. Een ting er at afvise positive, konkrete og yderst ønskværdige forslag fra lavere instanser eller, endnu lettere: lade dem ubesvarede. Det er disse instanser opdraget til, det er spillets regler, hvilende på det ældgamle, administrative dogme, at en sag ikke kan rejses påny, hvis ikke nye momenter foreligger. E t moderne samarbejdsudvalg er im idlertid ikke opdraget på den maner, forstår ikke en sådan procedure, et sådant dogme. Det v il blive ved at råbe op, sålænge det har gode grunde at fremføre, in d til nogen lytter og svarer. Svarer man dem ikke, så v il de mene, at man ikke kan svare - den, der tier, samtykker! M an må enten kunne påvise, at de har uret, eller omgående skaffe dem, hvad de med gode grunde påviser som ønskeligt og nødvendigt. V il man ikke det, så v il alle i samarbejdsudvalgene, fra oberst til talsmand, hurtigt forenes i den erkendelse, at det liele var»en gang gas«. Hvis man mener, at demokrati er en proces, som man må igennem, for at opnå et embede, og som er afsluttet, så snart man tiltræ der det, så skal man ikke støtte ideen om samarbejdsudvalg på statens arbejdspladser. Uden disse samarbejdsudvalg kunne alle offentlige arbejdspladser stort set administreres af foresatte ud fra enevoldsherskerens motto: V i alene vide - men når man indfører samarbejdsudvalg, så må man, c iv il eller m ilitæ r, erstatte dette magtdogme med logisk objektivitet, forskningsresultater, statistik og demokratiets helt fundamentale forudsætning, respekten for medborgeren, uanset hvor stor eller lille myndighed, der er ham betroet. Der er ingen bedre kamptropper for demokratiets idé end samarbejdsudvalgene ikke så meget ved deres magt, for de har ingen, men ved deres ret og v ilje t il at benytte den ytringsfrihed, som man, mindst een generation for sent, har måttet overvinde sig t il at give dem. Hvis samarbejdsudvalgene får lov t il at blive, og hvis foresatte, ikke mindst regering og folketing, v il gå helhjertet ind for deres eksistens og»medbestemmelsesret«- altså lytte oprigtigt til den»forbrugerorganisation«, som de repræsenterer - så v il de måske, i løbet af nogle generationer, kunne udrydde

10 152 Samarbejdsudvalg den arv af enevældens administrations- og lederprincipper, som vel er det uundgåelige resultat af en frihed, der skabtes ved en evolution, ikke ved en revolution. Eet står fast. V or tids ungdom vil ikke godtage disse principper. Den er ved at tabe tålmodigheden, evolutionen går for langsomt - hvis vi ikke har vilje og evne til at accelerere den, så får vi revolutionen og har kun os selv at takke for den. Vort ellers så udmærkede, gamle tjenestereglement, der i sit første kapitel fastlægger en værdig, demokratisk filosofi, røber i en enkelt lin ie evolutionens ufærdige natur - nemlig i par. 3, hvor det hedder:»enhver undermand skylder sin overmand respekt/«selv om gloserne i denne seksordslov måske er moderniserede, så står moralen fast, og den er såre udemokratisk: Uanset hvorledes den foranstående handler, så skylder jeg ham respekt! E n sådan lov kan kun gælde mellem herre og slave, ikke mellem frie borgere i et frit land - og det er vi vel stadigvæk, også i vor kontakt med civile og militære ledere. Der var, i et demokrati, mere mening i det omvendte bud:»enhver foranstående skylder sin efterstående respekt«, for i et demokrati kommer al myndighed fra borgerne, ledernes myndighedsudøvelse er et betroet hverv, for hvis karat myndighedsudøveren skylder borgeren regnskab. I et diktatur er en vordende leders eneste vanskelige job at sikre sig jobbet. Når jobbet er hjemme, kan han gøre, lige hvad han vil, blot han holder sig gode venner med sine foresatte, viser dem lydighed og respekt. I et demokrati er vejen t il jobbet trang - man må faktisk bejle t il sine medborgeres tillid, bedyre sin fuldgode v ilje t il at tjene deres interesser og dokumentere sine faglige kvalifikationer gennem krævende uddannelse - men hvis man tror, at man, når dette nåleøje er passeret, kan følge sit eget hoved og insistere på medborgemes respekt, uanset hvordan man handler, eller søge at stikke dem blår i øjnene eller tie dem ih jel, så bar man i hvert fald ikke lært Tom Paine s definition på demokrati: The D ignity of Man, så bærer man véd t il det bål, som ungdommen overalt i den frie verden er på nippet t il at tænde - fordi den kræver andet og mere end den mere kloges ret til at narre den mindre kloge. Hvis man har lavet samarbejdsloven, fordi det er»moderne«, i håb om at gyde olie på vandene for at man en stund endnu kan fremture uforstyrret med en autoritær myndighedsudøvelse i vort samfund, c iv ilt som m ilitæ rt, så bør man erindre, at olie er en meget brændbar væske.

11 Samarbejdsudvalg 153 H vis man mener - og meget kunne tyde derpå - at en demokratisk samarbejdsordning er et lokalt problem, som regimentscheferne må klare, og som iøvrigt ikke kan eller bør influere på samfundets alm indelige, m ilitæ re eller civile myndighedsudøvelse, så løber man risikoen for en frygtelig overraskelse. Samarbejdsloven fastslår, med fuld demokratisk motivering, at når borgerne betror os myndighed og viser vilje til at respektere den, så har de også krav på fuld gyldige inform ationer, krav på gode grunde om motiveringen for vore dispositioner i stort og småt. Opfyldes dette krav ikke, bar vi heller ingen grund t il at forvente deres positive medvirken. En regimentschef kan ikke på egen hånd opfylde disse forventninger. Hvad enten det drejer sig om manglende lærerkræfter, for dårligt undervisningsmateriel, bercdskabsappeller eller morgenmaden, så er det hans foresatte, ikke ham selv, der har fastlagt vilkårene, og han kan umuligt på egen hånd, som formand for samarbejdsudvalget give relevante forklaringer. Han må altså have dem fra sine foresatte og han må have dem omgående. Altså må han skrive til sine foresatte, i samarbejdsudvalgets navn og håbe på et svar, og naturligvis må han fortæ lle samarbejdsudvalgets medlemmer, hvad han skriver. Så venter de, og han, i spænding på svaret! H vis ikke det kommer, kommer omgående og er relevant, så får obersten et medlidende skuldertræk fra sine talsmænd: Der kan De se, H r. Oberst, det er bare gas. H vorfor skulle vi sidde her og snakke? B liver det resultatet, så hør man ikke undre sig over vanskeligheder. V i må enten fastholde kravet om den menige borgers respekt - og dermed lydighed over for enhver, der har en myndighed at udøve, uanset hvordan den udøves, eller vi må vinde deres respekt ved en myndighedsudøvelse, som de kan forstå, følge og respektere. V i har ladet tæppet gå op for forestillingen, også i hæren. Regimentschefen er sceneinstruktøren, men han er hjælpeløs, hvis ikke både manuskript, kulisser og partitur er i orden. I et afsluttende afsnit skal fremføres de praktiske erfaringer med samarbejdsordningen, som forfatteren mener at kunne drage, på basis af et års praktisk arbejde ved Sjællandske Telegrafregim ent og den ovenfor, summarisk opridsede filosofi.

12 154 Samarbejdsudvalg II. Praktikken Indførelsen af samarbejdsudvalg er noget fundamentalt. Det er ikke en lille portion vitaminer, som man for et syns skyld fodrer en ellers uændret organisme med - det er et tidehverv. Indførelsen af samarbejdsudvalg repræsenterer lederens anerkendelse af den respekt, som han, ud fra et demokratisk samfunds filosofi, skylder sine medarbejdere. Det betyder, at han er v illig til at forsage ufejlbarlighed og kravet om den betingelsesløse respekt for manden, der har en myndighed at udøve. Det betyder, at ban føler sig forpligtet t il at stå til regnskab for sit ledervirke over for dem, han leder. Skal disse ideer slå rod, så skylder enhver leder enhver ny medarbejder - f. eks. vore rekrutter - en klar og øjeblikkelig bekendelse til disse værdige, demokratiske ideer. Ved Sjællandske Telegraf regiment sker det naturligt ved den rekrutparole, der er blevet mødedagens tradition hos os. En sammenkomst, samme aften, hvor også forældrene er indbudt og møder op i stort tal - og som vi har arrangeret i en årrække, før nogen klimabetænkning, endsige lov, forelå. E n sådan parole slutter med et håndtryk mellem regimentschef og hver rekrut, et håndtryk, hvis indhold og betydning er klart defineret i oberstens velkomstord, hvor også samarbejdsloven har fået sin omtale, udvalgene er nævnt som garanter for, at ord og håndtryk er andet og mere end en tom form alitet. Der tales meget om den frygtelige overgang fra det civile til det militæ re m ilieu, det psykologiske pres, som mødedagen rummer. Der fremsættes forslag om at m ildne dette pres ved en lempelig tilpasning over en længere periode - altsammen såre humant - og inderligt overflødigt, hvis man den første aften bekender kulør, rækker hver mand sin hånd, gør dem trygge ved et håndtryk og nogle velvalgte ord. H vor lang man end gør tilpasningen, så opnås den aldrig, hvis man bare overlader det t il dem selv at finde ud af denne nye arbejdsplads og dens atmosfære. Ifølge loven ser de krævede samarbejdsorganer ud som antydet på skitse 1. Der skal være k la rt definerede udvalg på kompagniplan og på regimentsplan - resten overlades t il de enkelte chefers forgodtbefindende. M an v il måske mene, at dette er en halv og ufæ rdig løsning, ønske sig og håbe på en fuld udbygning, med et lovfæstet udvalg på ethvert trin af kommandovejen, jfr. skitse 2.

13 Samarbejdsudvalg Endelig er der spørgsmålet om kontaktveje. Skal de følge kommandovejen, jfr. skitse 2, eller skal der skabes en særlig samarbejdskanal, jfr. skitse 3? De tre muligheder er af fundamental betydning for udviklingen. Skitse 1, den nuværende ordning, placerer en realistisk samarbejdsordning på kompagniplan og regimentsplan. H vis meningen med en samarbejdsordning er at styrke og modernisere føringen, mandstugten og klim aet, er det klart, at kompagniet er centret for virksomheden det er altid en kompagnichef, der fører den direkte kommando over mandskabet. Hverken bataljonschefen eller regimentschefen fører direkte kommando over en eneste menig soldat. H vorfor skal regimentet have et udvalg, bataljonen ikke? Forklaringen er vel, at regimentschefen repræsenterer kasernen, koordinationen af kompagniernes liv på den fælles arbejdsplads. M an kan dertil opfatte regimentsudvalget som et sikkerhedsnet, en appelinstans for kompagniudvalgene - analogt med rettergangschefen som appelinstans for arbitrær straffemyndigheds udøvelse. I hvert fald giver ordningen anledning t il tvivl og usikkerhed, som må afhjælpes af regimentschefen ved fortolkning og direktiver.

14 156 Samarbejdsudvalg Usikkerheden opstår, så snart en kompagnichef får forelagt et spørgsmål i sit samarbejdsudvalg, som han ikke på stedet er i stand t il at besvare fyldestgørende, fo rdi afgørelsen ikke er hans, men foresattes, I sådanne tilfæ lde har kompagnichefen sikkert ofte sagt t il sit samarbejdsudvalg:»det strækker sig ud over mine beføjelser - det må De rejse i regimentets udvalg/«det er naturligvis en bekvem løsning for kompagnicheferne, for det er jo meget få spørgsmål, som de i fredstid har afgjort egenmægtigt næsten alle problemer har deres rod i bataljonens eller højere foresattes befalinger m.v. Hvis dette grundsyn knæsættes, er konsekvenserne altså tre: - Kompagnichefens arbejde med samarbejdsudvalget bliver stort set en tom form alitet, hvis hovedindhold er at afvise næsten alle sager og henvise dem t il regimentschefen; - bataljonschefen kobles helt ud af problemerne, og - regimentschefen konfronteres med en løbende serie problemer af in form ativ art, der forhen var kompagnichefernes selvfølgelige opgave. H vis man øjner, at samarbejdsloven kunne øve et positivt bidrag t il klim a og mandstugt, så er det visseligt ikke på denne måde, sagen skal gribes an. Det må være fundamentalt, at hele hovedvægten af klim a arbejdet ligger på kompagniplan, fordi soldatens trivsel står og falder med atmosfæren i kompagniet. Det må være kompagnichefen, der skal høste det positive udbytte som støtte for sin kommandoføring, ikke den for geleddet nok så fjerne regimentschef. V i har, ved Sjællandske Telegraf regiment, stoppet denne uheldige fortolkning af loven. V i har fastslået, at det nu - som før samarbejdslovens skabelse - påhviler kompagnichefen at skaffe sit personel alle ønskede og ønskelige inform ationer, og at han, naturligvis, skal fremskaffe dem ad kommandovejen. K u n herved kan man sikre, at samarbejdsordningen og -udvalgene integreres med chefsvirket på alle trin. H vis de ikke gør det, bliver udvalgene ikke samarbejdsudvalg, men omsvøbs- og besværingsorganer. Enhver dansk soldat har en veldefineret klageret; enhver moderne regimentschef v il sikre, at såvel soldaten som hans pårørende forstår, at dette er en ønskelig, nødvendig og helt demokratisk ret, som enhver officer respekterer og anbefaler sit mandskab at bruge uden tøven. Form ålet med samarbejdsloven var jo im idlertid netop at skabe noget mere positivt end klageretten, ikke i stedet for denne, men som noget andet og mere end klageret. Derfor fandt vi det meget væsentligt at få stoppet den beskrevne,

15 Samarbejdsudvalg 157 første fortolkning, for den gjorde slet og ret regimentsudvalget t il en sladreklub, hvor menige talsmænd, alene med regimentschefen, kunne beklage sig over for denne. Regimentsudvalget bliver herefter et sikkerhedsnet for kompagniudvalgene. Det har, som beskrevet, allerede vist sin berettigelse ved at erfare om kompagniernes fortolkninger og bidrage til ensartet og effektiv udbygning af kompagniudvalgene. Det er derhos en naturlig appelinstans, hvor kompagnirepræsentanterne kan forelægge deres erfaringer med samarbejdsordningen, komme med nye ideer og hente råd og bistand i tilfæ lde, livor vanskeligheder er opstået. Herved tilgodeses endelig det alm indelige, fundamentale prin cip for føring som ofte glemmes i en moderne tid: E n delingsfører er naturligvis foresat for delingens 36 mand, men ban fører 5 grupper, ikke 36 mand. En regimentschef er foresat for alt personel ved regimentet, men hans føring må ske ad kommandovejen - ellers var bataljons- og kompagnichefer jo en overflødig luksus. Det er en utopisk tanke, at regimentschefen kan skabe et godt klim a blandt regimentets 1000 mand fordelt over to eller flere bataljoner og en halv snes kompagnier - men ban kan skabe grundlaget for det. Hvis ban, som formand for regimentets samarbejdsudvalg, skulle varetage mandskabets samarbejdsproblemer og løse dem, så var kompagniudvalgene en overflødig luksus. H an kan, af mange grunde, ikke løse disse opgaver; de må være kompagnichefernes men han kan koordinere disse lokale bestræbelser, han kan kontrollere virksomheden ved kompagnierne, sikre en ensartet holdning t il lovens krav, registrere gode og mindre gode resultater og form idle den derved indhøstede erfaring til sine bataljons- og kompagnichefer - og i regimentets samarbejdsudvalg kan han skaffe sig sikre inform ationer om ordningens virkninger, som den opfattes af mandskabet, og også yde dem vejledning - alt dette ligger i glosen»sikkerhedsnet«. Skitse 2 viser en udbygning, som jæ vnligt efterlyses, i øjeblikket ikke uden grund. Hvis alle instanser havde pligt t il at organisere samarbejdsudvalg efter ensartede principper, så ville de instanser, som ikke har moderne samarbejdsudvalg, få øjnene op for disse udvalgs og denne lovs enorme betydning, for hæren som for samfundet og for værdigt, menneskeligt samvirke. Som det er for øjeblikket, kan man stundom få det indtryk, at denne erkendelse savnes på de trin, hvor ingen udvalg er etablerede.

16 158 Samarbejdsudvalg Det er så rigtigt, som det er sagt:»mange ting man har besvær med ordnes bedst ved at la s vær med!«det er en velkendt, civ il som m ilitæ r, administrativ procedure men den går ikke i spænd med en samarbejdsordning. N år man ved lov har fastslået, at alle soldater i et demokratis liæ r har krav på fuldstændige inform ationer om alle tjenstlige forhold, så hør moralen være en helt anden, såsom»v il en mand ha! no et a vide, skylder vi ham svar i tide!«dette demokratiske krav er helt iøjnefaldende for enhver kompagnichef og regimentschef i dag - for når udvalgsmedlemmer spørger, nytter det jo ikke at citere Kum bel eller andre filosoffer. Kan man ikke give tilfredsstillende svar på egen hånd, så heder udvalget E n om at indhente svaret - så skriver man - og hvis man så en måned senere må meddele, at man ikke har fået svar, så er ordningen kompromitteret. Så er det, man ræsonnerer, at sådanne udvalg burde findes på alle trin, for så ville enhver chef forstå, hvor vigtigt det er, at den, der gerne v il vide noget, på samarbejdslovens grund, får sine inform ationer i tide. Det ville dog være sørgeligt, om et sådant»set up«skulle være nødvendigt for at modernisere indstillingen t il moderne inform ationsproblemer - for ordningen ifølge skitse 2 er i bedste fald overadministration. K lim a arbejdet er først og sidst et spørgsmål om mandskabets trivsel og dermed et kompagniproblem. A t denne trivsel kræver fuldstændige og rettidige inform ationer t il kompagnichefen, at viderebringe til udvalget, burde være lige så naturligt, som det er at skaffe benzin i tankene i vore motorgårde. I dag er det en selvfølge, at der er benzin i tankene, når kompagniet skal ud at køre det må blive en tilsvarende selvfølge, at inform ationerne er kompagnicheferne i hænde, når han skal have samarbejdsmøde, og i regimentschefens arkiv, når han har møde i sit udvalg. De største betænkeligheder ved skitse 2 er dog, at den uundgåeligt fører til skitse 3: Der v il opstå en informationskanal, parallel med kommandovejen. Den v il berøve cheferne ansvaret for klim a og inform ation. Den v il muliggøre - og snart medføre at cheferne befaler koldt og lidenskabsløst, uden hensyn t il klim a og trivsel, og overlader det t il de undergivne at beklage sig, ad den nye inform ationskanal, hvis de trives for dårligt. Det er rigtigt, at det er cheferne selv, der er formænd for udvalgene - men initiativet i udvalgene er hans undergivnes, og de v il meget hurtigt er-

17 Samarbejdsudvalg 159 hverve sig tradition for eller lovhjemmel for at rejse deres trivselsproblemer, ikke over for deres chef, men over for samarbejdsudvalget i næste instans. Resultatet er strid, ikke samarbejde. Samarbejde og trivsel ved et kompagni må være kompagnichefens ansvar. Da skitse 3 altså er uønskelig, og da skitse 2 uundgåeligt fører t il skitse 3, så bør man gøre sit yderste for at effektivisere skitse 1. Det kan meget let gøres, hvis blot alle foresatte v il erkende, at samarbejdsloven i sine videre konsekvenser er et vigtigt, første skridt i den freds- og konfliktforskning, som naturligvis er vore moderne samfunds eneste håb om redning fra kaos og diktatur. Forsvaret, og alle andre statsejede institutioner, har, i kraft af det økonomiske og politiske demokrati på vore arbejdspladser, chancen for at vise, hvor vidt menneskene kan komme i tillid sfu ld t og værdigt samarbejde, fordi vi ikke har nogen kamp om lønningsposens indhold. Derfor burde hæren, Danmark og hele den frie verden sætte vor samarbejdslov, dens krav og konsekvenser allerøverst i trangfølgen. Samarbejdsloven og dens realisering er faktisk endnu vigtigere end selv de hemmeligste, m ilitæ re planer - for den viser den eneste vej, som kan overflødiggøre disse planer een gang for alle, over den hele jord. A. V. Hensch