D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
|
|
- Holger Hald
- 4 år siden
- Visninger:
Transkript
1 MILITÆRT TIDSSKRIFT årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
2 INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det krigsvidenskabelige Selskabs formand, oberst M. Rosenløv... 1 Foredragsaften og generalforsamling i Det krigsvidenskabelige Selskab Det krigsvidenskabelige Selskabs bestyrelse Beretning om virksomheden i Det krigsvidenskabelige Selskab i Tanker om fornyelse Det krigsvidenskabelige Selskabs prisopgaver UDENRIGS- OG FORSVARSPOLITIK, STR A TEGI E t moderne Forsvar. Forsvarsminister E rik Ninn-Hansen... 3 Den militære magtbalance M ajor K. V. Nielsen... 7 Kommunisme og intervention. Spectator Perspektiver ved Sovjets voksende maritime styrke. Kaptajnløjtnant P. H ø i Jensen 109 Guerilla - Revolutionær krig - National befrielseskrig. M ajor B. J. C re n zie n Om konfliktforskning, fred och såkerhet. Professor D r. phil. Nil6 A n d r é n Krigens principper. E n historisk oversigt. M ajor K. V. Nielsen F N s rolle i fredens tjeneste. Oberstløjtnant L. M. K. Skjern Krigens teori og krigens principper. M ajor K. V. N ie ls e n D en revolutionære krigs karakteristika. Kadet O. B. Pedersen Frankrigs nationale afskrækkelseskoncept. General d Armée Aérienne M. Fourquet. (Oversættelse) Tysklandsproblememe. Oberst W. E. O. Lawaetz T A K T IK, O RGANISATIO N Tjenestetid og brigadeorganisation. Generalmajor A. S o m m e r Operativ integration af land- og søstyrker. M ajor G. K. K riste n se n E t bidrag til belysning af spørgsmålet om operativ integration af land- og søstyrker. M ajor J. Lyng Kommando og forvaltning. (Sammendrag) Angreb i mørke. Kaptajn P. Fabricius Jensen Dansk Amfibiekapacitet. M ajor G. K. Kristensen Den historiske baggrund for forsvarets nye ledelsesstruktur. M ajor G. K. Kristensen 496 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret. M ajor B. Reese Petersen KRIGSHISTORIE Hertugen af Wellington. Kadet K. A n d e r s e n D ien Bien Phu s lære. General Nemb (oversættelse) Daniel Rantzau. Oberstløjtnant E. Bassing Slaget ved Axtom a. Oberstløjtnant E. Bassing How Bom eo was won. General Sir W alter W alker
3 PERSO NELFORVALTNING, DISCIPLIN M.M. Psykiske kampskader. M ajor, cand. psych. S. Jensen Samarbejdsudvalg. Oberst A. V. Hensch U D D A N N ELSE Praktikanttjeneste. M ajor V. Jensen Klimaudvalget om befalingsmandsuddannelsen. E n anmeldelse. (Oberstløjtnant N ils Berg) Apropos Intensiverings-betænkningen. Oberstløjtnant N ils Berg og oberstløjtnant A. H. Rude Den uundgåelige sammenhæng. Oberstløjtnant J. F. Bay VÅBEN, UDRUSTNING M.M. Fremtidens luftrekognoscering Den tysk-amerikanske kampvogn B M T Østmagtflåderne i Østersøen. Sammendrag K an kemisk og biologisk krigsførelse blive en realitet? Oberstløjtnant Gerstoft Noget om luftvæmsartilleri. Oberstløjtnant K. E. P. Jeremiassen F O R S K E LLIG T Krigsskader og krigskirurgi. (Sammendrag) Ansvar og erstatning i forbindelse med tab og beskadigelse af forsyningsgenstande. M ajor T. Vejrup Forvaltning af reglementer. Sammendrag Faldskærmsspring, en mulighed for højnelse af k a m p m o ra le n Tab og beskadigelse af forsyningsgenstande. Advokat, kaptajn (R) L e if Lu n n Ansvar og erstatning. M ajor T. V ejrup Mere stabsarbejde.»gabriel« Management (I) Orlogskaptajn E. SchoUert Management (II). Orlogskaptajn E. S c h o lle r t Det kongelige Gam isonsbibliotek i KasteUet. Oberstløjtnant S. O. B e g to ft B Ø G E R Større anmeldelser: Klimaudvalget om befalingsmandsuddannelsen. E n anmeldelse. (Oberstløjtnant N ils Berg) Den højere militære uddannelse i Sverige. E n anmeldelse. (K. V. Nielsen) Kortere anmeldelser: Sundbedsbog for tropeegne. E. v. Haller. (K. E. Jessen) Taschenbuch der Panzer. F. M. v. Senger und Etterling Generalstabens Guidekorps. E. O. A. Hedegaard (kvn) D ie Verluste der Kriegsflotten I. Rehder Taschenbuch der Kriegsflotten
4 D ie V-Boot-Erfolge der Achsenmächte. I. Rohwer Pistols of the W orld. Claude B la ir (V.) Gamle danske militærvåben. T h. M ølle r (V.) Napoleons danske hjælpetropper. Auxiliærkorpset Poul Ib Liebe (K. V. Nielsen) Walter U-Boote. Kruska & Rossier E r ik Dahlberg och Carl X Gustafs krigshistoria. Arne Stade. (0. R. H. Jensen) Surprise Warfare, Subversive, Airborne and Am phibious Operations. A. Merglen. (M. Clemmesen) Four Samurai. A Quartet of Japanese Arm y Commanders in the Second W orld War. A. Swinson. (M. Clemmesen) The Italian Campaign A Political and M ilitary Re-assessment. G. A. Shepperd. (M. Clemmesen) Individet og samfundet. Eggert Petersen. (N ils Berg) Vietnam Task. The 5th Battalion The Royal Australien Regiment, 1966/67. Robert J. O N e ill (V.) Sidste mand fra Singapore. Albert Ness (kvn) E n livkosaks erindringer. T. K. Jaschik (kvn) Vore panserskibe R. Steen Steensen Polititropperne i Sverige N. Borchgrevink Alverdens fly i farver. Jørgen Lundø (red.) The F a ll of Fortress Europe. Fred Majadalany. (M. H. Clemmesen) The Battle for Rome. W. G. F. Jackson. (M. H. Clemmesen) Revolutionary Warfare and Communist Strategy - The Threat to South-East Asia. Geoffrey Fairb aim (V.) Pædagogisk proces- og produktanalyse. Fin n Rasborg Contemporary M ilitary Strategy. M orton H. Halperin. (K. V. Nielsen) The Siege of Leningrad. Harrison E. Salisbury. (M. H. Clemmesen) Norsk militærhistorisk bibliografi. Arne O dd Johnsen & Gunnar C. Wasberg. (kvn) 526 The Battle for Germany. H. Essame. (M. H. Clemmesen)
5 Effektivisering' nf ledelsesfunktioner i forsvaret Styringen og a d m in istra tio n e n af forsvarsapparatet e r ik k e fu lg t m ed i den m oderniseringsp roces, d er i de senere år er sket fo r m ate riels og te k n isk udstyrs vedkom m ende, sk riv e r m ajor B. R eese- Petersen, F o rsvarsm in isterie ts F o rv a ltn in g sd ire k to ra t, i denne a rtik el, der bygger på en af forfatteren udarbejdet studieopgave på Forsvarsakadem iets stabskursus fo r intendanturofficerer 1968/69. Forfatteren peger på nødvendigheden af at vie planlæ gningsvirksom hed og e ffe k tiv ise rin g af ledelse sfu n k tio n e rn e en stadig øget opm æ rksom hed m ed h e n b lik på at skabe en m ere saglig in d fly d e lse på forsvarets videre u d vikling. Da ledelsesfunktionernes tilrettelæggelse og udførelse i forsvarets øverste ledelse v il være af vital betydning for, om forsvarets virksomlied som helhed er effektiv, økonomisk og rationel, må det være vigtigt at søge disse ledelsesfunktioner effektiviseret mest muligt. Baggrunden for ledelses- og administrationsproblemerne i almindelighed Den organisatoriske udvikling i samfundet udgør en væsentlig del af den alm indelige sam fundsudvikling og sætter den voksende betydning af ledelses- og administrationsproblemerne i relief : - Den nyere organisationsteoris afvisning af den klassiske organisationslæres faste regler og i stedet koncentrering om mennesket i organisationen spiller en stadig større rolle i styringen af såvel den offentlige som den private virksomhed. - Væksten i omfanget af den enkelte organisation samt den stigende specialisering kom plicerer administrationsopgaverne og øger kravene til ledelsen, - Den øgede tekniske og økonomiske udviklingstakt medfører, at den enkelte organisations behov for stadige fornyelser i organisationen og tilpasning til udviklingen vokser. - Indsatsen i planlægnings- og udviklingsarbejdet i organisationen må derfor forstærkes, og tidsrammen for planlægningen må ud-
6 E ffe ktivise rin g af ledelsesfunktioner i forsvaret 511 vides på grund af forøgelsen i udviklingstakten. Ledelsen må blive fremtidsrettet og må planlægge for længere tidsrum. Det er således ledelsesfunktionernes udførelse, som i første række må anses for bestemmende for effektiviteten og dynam ikken i en organisation, og blandt ledelsesfunktionerne bør målfastsættelse og policyform ulering, organisationsopbygning og planlægning have den primære placering. Opmærksomheden må endvidere være rettet mod kontinuerlig rationalisering (struktur-, system- og administrativ rationalisering) på grund af rationaliseringens betydning som effektivitets- og økonomifaktor. På jo højere ledelsesniveau man befinder sig i organisationen, desto mere må man koncentrere sig om de nævnte ledelsesfunktioner. Problemstilling for forsvaret I betragtning af omfanget af ledelses- og administrationsproblemerne i alm indelighed v il det næppe være realistisk at antage, at en organisation som forsvaret, hvis virksomhed er under konstant påvirkning af utallige ydre og indre forhold, på noget tidspunkt kan opnå en helt tilfredsstillende grad af styring, planlægning og effektivitet. På baggrund af forsvarets opgave for det samfund, for hvem det er etableret, og for hvem det er en relativ stor økonomisk byrde, er det dog på den anden side højst utilfredsstillende og kritisabelt, såfremt forsvaret selv eller dets styrende organer ikke gør en kontinuerlig og optim al indsats for at opnå de bedst m ulige resultater inden for den givne målsætning og med de til rådighed stillede midler. Med den erfaring og viden, som man i den moderne civile virksomhedsledelse og i enkelte større udenlandske forsvarsorganisationer i dag er i besiddelse af med henblik på opnåelse af størst m ulig effektivitet, er der næppe tvivl om, at der t il forpligtelsen om at opnå den bedst m ulige effektivitet i forsvaret bør knytte sig en forpligtelse t il at kende og anvende de anerkendte nyere og nyeste ledelsesværktøjer og -principper. Anvendelsesmulighederne herfor er universelle inden for forsvarsappa- ratet, men hovedproblemet må først og fremmest være de nye ledelsesværktøjer og -princippers anvendelse med henblik på effektivisering af følgende primære ledelsesfunktioner: - Fastsættelse af konkrete mål inden for den givne hovedmålsætning, delegering samt form ulering af en p o litik for gennemførelse heraf, - Opbygning og ajourføring af organisationsstrukturen samt
7 512 E ffe ktivise rin g af ledelsesfunktioner i forsvaret - Planlægningsprocessen. Den følgende diskussion sigter derfor primært på at klarlægge grundlaget for en mere effektiv gennemførelse af de nævnte ledelsesfunktioner i forsvarets øverste m ilitæ re ledelse. Visse af de berørte problem er v il dog i et vist omfang tillig e være af departemental karakter. Det er valgt primært at diskutere de omhandlede ledelsesproblemer i relation t il den foreslåede forsvarskommando. Den anførte problem atik har dog bæring på en række generelle forhold, som også er aktuelle i den nuværende organisation, og som ikke umiddelbart skønnes at blive ændret i forbindelse med reorganiseringen. Målsætning, delegering og policyformulering»ingen organisationsstruktur kan opbygges systematisk, og ingen økonomiske overvejelser kan gennemføres rationelt, uden at virksomhedens målsætning er præciseret så meget, at man kan se, hvilke kvantitative mål virksomheden bestræber sig på at realisere inden for sine givne rammer. Målsætningen danner udgangspunkt for tilrettelæggelse af hele organisationen. Den kvalitativt formulerede målsætning må imidlertid kvantificeres i mål, således at der skabes et konkret grundlag for tilrettelæggelse af organisationen. Efter målsætningen indføjer vi derfor nu et nyt led, de konkrete mål, som udgør resultatet af målsætningsovervejelserne. Ud fra disse tilrettelægges organisationens ledelse og handlingsprogram.* (1). Fastsættelse af hovedmålsætningen for forsvaret må ifølge sagens natur være et politisk anliggende. Denne hovedmålsætning, som om handler de nødvendige foranstaltninger t il sikring af Danmarks fortsatte eksistens som fri og suveræn, demokratisk nation, må im idlertid suppleres med operationelle og konkrete mål for forsvarsorganisationens virksomhed og opbygning. Det må her være forsvarsministeriets og forsvarets øverste m ilitæ re ledelses (forsvarskommandoens) ansvar og opgave t il stadighed at have ajourførte delmål og handlingsprogrammer. Hovedmålsætningen v il være af relativ statisk natur, medens forsvarsapparatets konkrete mål og handlingsprogrammer må være dynamiske og under stadig nyvurdering og tilpasning til den taktiske, tekniske og økonomiske udviklingstakt etc. For at den øverste ledelse kan få praktiske muligheder for at give arbejdet med disse opgaver tilstræ kkelig høj prioritet, er det im idlertid nødvendigt, at arbejdet med de mere almene administrationsproblemer delegeres. Delegeringen af en lang række arbejdsopgaver kan også i sig
8 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret 513 selv medvirke t il en smidiggørelse og effektivisering af forsvarets virksomhed. Det må være afgørende at søge en principiel ændring i den h id til anvendte ledelsesfilosofi fra centraliseret programstyring t il anvendelse af policyform ulering som styrings- og delegeringsinstrument. Netop den foreslåede centralisering af forsvarets øverste militære ledelse hør helt naturlig t have den konsekvens, at der gennemføres en udstrakt delegering af afgørelsesret til de lavere trin i forsvaret. Delegeringen forudsætter skabelse af en intern p olitik, dels for den prin cipielle anvendelse af delegering, dels for den decentraliserede styring af de delegerede enkeltområder. Man må endvidere have en p o litik for den faktiske tilrettelæggelse af forsvarets virksomhed som helhed, såvel som for de mange enkeltområder. I modsat fald v il man vanskeligt kunne undgå irrationel virksomhed, som v il være uden relation til hovedmålsætningen. E n p o litik er nødvendig på alle de områder, hvor indsats og resultater direkte og indirekte og på vital måde indvirker på forsvarets trivsel og hensigt. E n p o litik må være k la r og entydig, idet den ellers v il virke imod sin hensigt og skabe uklarhed og dårlig effektivitet. Da der vel netop inden for forsvaret ofte kan være varierende opfattelser af den interne politik udfra såvel politiske, sociale, personlige som økonomiske synspunkter, må det være væsentligt, at politikken er således form uleret, at den kan danne grundlaget for en objektiv gennemførelse i praksis. Afgørelsesretten bør som hovedregel placeres så tæt som m uligt ved de trin i forsvaret, hvor handlingen finder sted eller problemerne opstår, således at den lokale viden og indsigt udnyttes bedst muligt. Beslutning om delegering foretages på grundlag af analyser af de pågældende afgørelsesområder. Der fastlægges hovedretningslinier for kompetencefordelingen på de forskellige trin, hvorefter der form uleres en rummelig og realistisk p olitik som ramme for de enkelte afgørelser således, at der levnes de pågældende chefer rim eligt spillerum. M an v il i øvrigt ved en tilstræ kkelig k la r og entydig form ulering af politikken kunne sikre, at der opnås passende ensartethed i afgørelserne. Fra den øverste ledelses (forsvarskommandoens) side påses, at det reelle indhold i den delegerede afgørelsesret fastholdes, ligesom man må følge decentraliseringsprincippet op og løbende foretage de fornødne justeringer i takt med udviklingen og ændringer i de givne forudsætninger. Såfremt den hidtidige bevidste eller ubevidste ledelsesfilosofi om centra-
9 514 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret liseret programstyring af forsvarets virksomhed uden videre overføres til den nye forsvarsorganisation, er det næsten givet, at ledelsen fortsat v il drukne i dag-til-d åg-problem løsninger, uden tilstræ kkelig m ulighed for varetagelse af de egentlige ledelsesopgaver. K un gennem udstrakt anvendelse af delegering og policyform ulering v il den nye topledelse for forsvaret blive bragt i stand til i det væsentlige at koncentrere sig om arbejdet med de tidligere nævnte primære ledelsesfunktioner. Opbygning og ajourføring af organisationsstrukturen Organisationsteoriens oversigter over de administrative udviklingstendenser viser, at grundsynspunkterne vedrørende virksomhedsadministration har forandret 3ig væsentligt i de sidste årtier. M an tror ikke mere, som man gjorde i århundredets første årtier, at der findes generelle love for, hvordan en form ålstjenlig organisation skal udformes. Forskydningen fra et autoritært t il et mere demokratisk menneskesyn i forening med den tekniske udvikling samt den fremadskridende specialisering og det stadig stigende krav t il en koordination af alle virksomhedens aktiviteter har stillet krav t il samarbejdsformer af en helt anden slags, end man tidligere tænkte sig (5). Organisationsteoriens forskellige faser og udviklingstrin har næppe haft den indflydelse på den danske forsvarsorganisation, som man kunne ønske. Da der netop er ved at ske en reorganisering af det danske forsvars øverste ledelsesstruktur, kan det være af interesse at berøre nogle af organisationsteoriens grundlæggende ideer om de undersøgelser m.v., der bør gå forud og være grundlaget for etableringen eller reorganiseringen af en organisation. Med organisationsstruktur menes i almindelighed den form elle organisationsopbygning. H vis man v il gøre sig håb om at nå frem t il en struktur, der samtidig med at være bæredygtig og holdbar, tillig e er effektiv, må man starte med at undersøge hvilken struktur, der er behov for, samt hvordan den skal opbygges. Organisationen må naturligvis ikke være et mål i sig selv, men et m iddel t il at nå den fastsatte målsætning. Organisationsstrukturen er her et nødvendigt værktøj, og den forkerte struktur v il skade målsætningens gennemførelse alvorligt og måske endda underminere den. Alligevel kan udgangspunktet for en organisationsanalyse ikke blive en diskussion om
10 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret 515 strukturen, det skal være en analyse af organisationen. M an skal spørge, hvad organisationen er, og hvad den burde være. Organisationsstrukturen må være således opbygget, at den m uliggør en realisation af målsætningen i en årrække fremover, og den skal have det mindst m ulige antal lederniveauer og den kortest m ulige kommandovej. Hvert nyt niveau i organisationen afføder nye belastninger og skaber nye årsager til træghed og gnidninger. I organisationsteorien peges på tre analyser, gennem hvilke man kan finde frem t il den struktur, der er behov for t il realisationen af en konkret organisations målsætning, nemlig aktivitetsanalyse, beslutningsanalyse og relationsanalyse (3). Hver for sig er disse analyser ganske omfattende, men rigtig anvendt v il de kunne præsentere et solidt udgangspunkt for valget af den bedst mulige organisationsstruktur. Da alle problemerne om kring det canadiske forsvars organisation blev taget op t il undersøgelse i 1963, blev der netop foretaget gennemgribende analyser og vurderinger af forsvarsapparatet som helhed. Resultatet blev offentliggjort i en hvidbog om forsvaret, og konklusionen gik ud på reorganisering af forsvaret og dybtgående ændringer i organisationsstrukturen samt overgang t il moderne metoder og procedurer for ledelse og administration. M an oprettede således en integreret forsvarsstab med en underliggende funktionel kommandostruktur, hvilket var en helt p rin cipiel ændring i forhold til det hidtidige traditionelt opdelte tre-værns forsvar. A t der ikke kendes tilsvarende tilbundsgående analyser af en forsvarsorganisation som helhed andetsteds, har måske netop sammenhæng med den kendsgerning, at der heller ikke kendes tilsvarende eksempler på så vidtgående ændringer i et forsvars strukturelle opbygning. N år sådanne analyser endelig foretages, afslører de tilsyneladende forhold, som kræver en anden organisationsform end den traditionelle for en logisk og effektiv virksomhed til gennemførelse af forsvarets målsætning. N u er der stor forskel på det canadiske og det danske forsvars opgaver og målsætning. Det er da heller ikke den løsning, man kom frem t il i Canada, som umiddelbart har størst interesse i nærværende sammenhæng, men alene den canadiske in d stillin g t il og måde at gribe problemerne an på. Fo r det danske forsvars vedkommende er der ikke i forbindelse med den kommende reorganisering foretaget nogen dyberegående analyse af behovet for og kravene til organisationsstrukturen. Dette må være en fun-
11 516 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret damental fejl. M an bør ikke opbygge en ny organisation gennem placering af kasser i et indbyrdes mere eller mindre tilfæ ldigt mønster, som tilfredsstiller andre hensyn end de rent saglige. Det må her være administrationens pligt at søge størst m ulig saglighed tilfø rt afgørelserne gennem velunderb)rggede alternativer og supplementer, fremlagt for det politiske apparat på behørig måde. Dette er ikke sket i forbindelse med etableringen af en ny dansk forsvarsorganisation. Etableringen af en forsvarskommando som foreslået må sikkert anses som en forbedring i forhold til den hidtidige opdeling af forsvarets ledelse med en forsvarschef og tre væmskommandoer. Tilbage v il im idlertid a lligevel stå spørgsmålet, om man ikke gennem undladelse af gennemgribende aktivitets-, beslutnings- og relationsanalyser af hele forsvarsapparatet har forsyndet sig imod elementære principper for opbygning af en organisation og derved forpasset mulighederne for en rum tid for at skabe den bedst m ulige topledelse udfra den i dag t il rådighed værende kunnen og viden om disse ting. Den øverste ledelses opgaver med hensyn t il at organisere er i øvrigt processen med at definere og gruppere aktiviteterne og at etablere de nødvendige m yndighedslinier og forbindelseslinier, alt sammen med henblik på at opfylde den givne målsætning. Denne proces må være dynamisk og under konstant opmærksomhed; i modsat fald stagnerer organisationen, og kun udefra kommende (politiske) im pulser sætter processen i bevægelse. Såfremt forsvarets øverste ledelse selv havde været å jour på dette område, v ille man form entlig forud for det tidspunkt, hvor der nu fra politisk side blev rejst krav om forenkling af forsvarets ledelse, kunne have fremlagt sagligt motiverede forslag t il en ny organisation for blandt andet forsvarets øverste ledelse og dermed haft bedre m ulighed for at få indflydelse på, hvad der faktisk kommer t il at ske med forsvaret og dets virksomhed m.v. Planlægnings processen A t planlægning var noget andet end udførelse har været en af organisationsteoretikeren Frederick W. Taylor s værdifuldeste påvisninger. Det var et af de store bidrag til Amerikas industrielle fremgang, at han understregede, at arbejdet v ille blive lettere, mere effektivt, mere produktivt, jo mere omfattende planlægningen blev benyttet. Det er derpå hele den moderne virksomhedsledelses struktur hviler. Det er Taylors understregning af planlægningen som en selvstændig del af et job og den vægt, han
12 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret 517 lagde på den, der gør, at man i dag med nogen mening kan tale om v irk somhedsledelse efter målsætning. Det må dog stadig huskes, at planlægning og udførelse er adskilte dele af samme job, ikke to adskilte jobs. Intet arbejde kan udføres effektivt, medmindre det indeholder elementer fra begge områder (3). Den hidtidige forsvarsorganisation har været karakteristisk ved stærk spredning, uden rim elige muligheder for koordineret langtidsplanlæ gning af tilstræ kkeligt format. Den nye forsvarskommando skulle kunne betyde en væsentlig forbedring på dette område. Det er endnu uklart, hvordan forsvarsministeriets virksomhed bliver i forhold t il forsvarskommandoen, og om departementet måske frem tidig selv i højere grad end h id til ønsker at lægge større vægt på planlægningsarbejdet. Hvis der sker en sådan ændring, burde en del af planlægningsopgaverne naturligt løses her, men dette v il næppe være sandsynligt og i hvert fald ikke i overensstemmelse med den traditionelle departementale indstilling til sådan virksomhed. Forsvarskommandoen må således antages at skulle være det centrale planlægningsorgan, som kan have m ulighed for at medvirke t il en virkelig brydning med en mangelfuld fortid i henseende til en koordineret planlægning for forsvaret som helhed. Hvad er nu planlægning, hvad v il vi med dette begreb, og er det overhovedet relevant at planlægge på grund af de mange ikke-statiske faktorer, som har indflydelse på en langtidsplanlægning for forsvaret? Ved grundig planlægning kan man form indske fejlm ulighederne af fremtidige handlinger samt indpasse disse i en overskuelig og systematisk helhed, der er i overensstemmelse med målsætningen og de t il rådighed påregnede m idler. Dette må være planlægningens idé og også forsvarets hensigt med anvendelse af planlægningen. Som en um iddelbar fortsættelse af den daglige administration og forvaltning har man den kortsigtede planlægning, der har en rækkevidde på 3-4 år, og hvis form ål det er at tilpasse forsvarets virksomhed t il de givne økonomiske og andre rammer samt at nedfælde operative koncepter som doktriner i regler og bestemmelser for den praktiske virksomhed. Allerede trufne eller planlagte dispositioner i den kortsigtede planlægning påvirkes kontinuerligt udefra af f.eks. indskrænkninger i budgettet, nedsættelse af tjenestetiden, større frihed til mandskabet o.s.v. Udover den kortsigtede planlægning har man langtidsplanlægningen, der har en rækkevidde på 8-12 år eller måske endda helt op t il 20 år. På grundlag af mere langsigtede studier af den tekniske, taktiske og poli-
13 518 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret tiske udvikling sigtes her på bredt form ulerede mål for forsvarets virk somhed ved planlægningsperiodens udgang, langsigtede m aterielanskaffelsesplaner, organisatorisk udvikling, styrkemål og videreudvikling af operative koncepter. I langtidsplanlægningen indgår tillig e koordinering med NATO-planlægningen og forventede rådige ressourcer. Den kortsigtede planlægnings usikkerhed på grund af en række ydre forhold kan naturligvis forøges mange gange, når der er tale om langtidsplanlægning. Im idlertid synes forsvarets andel af det samlede statsbudget dog at være så konstant, at såvel kort- som langsigtet planlægning har en vis rim elighed for så vidt angår den økonomiske faktor. Da det er denne faktor, der har størst indflydelse på forsvarsplanlægningen, v il de øvrige ydre faktorers mere eller m indre beregnelighed naturligvis have m indre relevans i det egentlige planlægningsarbejde. Planlæ gning må være en primær bestandel af forsvarets øverste ledelses virksomhed og hør omfatte såvel anvendelsen af de operative styrker som budget, materiel, personel, uddannelse og opstilling af enheder m.v. Den stadig mere komplicerede sammensætning af forsvaret stiller im idlertid øgede krav t il planlægningen som værktøj. M an kan derfor spørge, om planlægningen er tilstræ kkelig systematisk og integreret, og om den tillader det rigtige valg af mål og m idler. Det er i denne sammenhæng, at man i dag må erkende og vel allerede i nogen grad har erkendt, at en effektivisering af planlægningsprocessen er uomgængelig nødvendig. Anvendelsen af moderne planlægningsværktøjer er endnu kun i sin vorden i det danske forsvar, men man har dog stiftet bekendtskab med eksistensen af planlægningssystemer, der dels er anvendelig for en langsigtet økonomisk anvendelse af ressourcerne, dels sikrer en systematisk opfølgen af planerne med m ulighed for fortløbende at tilpasse planerne til ændringerne i de ydre forhold. A f planlægningsværktøjer er det vigtigste utvivlsomt Planning-Programming and Budgetting-systemet t il anvendelse som supplement t il den hidtidige budgetteringsform med henblik netop på en rationel langtidsplanlægning. Desuden kendes omkostnings/effektivitetsanalyser, samt anvendelse af forskellige analytiske metoder for at reducere visse usikkerhedsfaktorer i planlægningsarbejdet, f. eks. sensitivitetsanalyser og alternative analyser. Løsningen af vore dages komplicerede planlægnings- og styringsopgaver kræver anvendelse af sådanne forbedrede metoder t il hjæ lp for den overordnede ledelse, hvis ikke hele organisationen skal blive opslugt af sit eget bureaukrati, uden effektivitet og med uendelig dårlig økonomi med m idler og ressourcer til følge.
14 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret 519 E fter de hidtidige værnsstabes eller forsvarsstabens organisation har der ikke været etableret selvstændige planlægningsorganer med tværgående opgaver i disse. Planlægning har været foretaget i de enkelte stabes afdelinger under en vis form for tværgående koordinering såvel inden for de enkelte værnsstabe som mellem de forskellige væmsstabe indbyrdes og med forsvarsstaben. Stort set må hovedvægten dog siges at have ligget på funktionelt betonet planlægning mere end på en samlende og tværgående planlægning for forsvarets virksomhed som helhed. Den funktionelt betonede planlægningsvirksomhed skal naturligvis fortsat gennemføres i forsvarskommandoens forskellige afdelinger. Im idlertid er det tvivlsomt, om behovet for den tværgående planlægning, der skulle give forsvarschefen det nødvendige grundlag for den rette styring af det samlede forsvarsapparat, løses i tilfredsstillende grad herved. Denne planlægning hør i overensstemmelse med sin betydning placeres i et centralt planlægningsorgan med tværgående opgaver. Planlægningsorganet bør arbejde med det samlede forsvars virksomhed og m idler, sammenholdt med den politiske og m ilitæ re målsætning; her skal forskes og analyseres på et mere»strategisk«plan, og her skabes, tilrettelægges og påvirkes den almene udvikling af forsvarsapparatet. De menneskelige faktorer I forbindelse med vurderingen af mulighederne for effektivisering af ledelsesfunktionerne er det af betydning at kende de menneskelige faktorers reaktioner på forandringer i bestående forhold. Svenskeren Sigvard Rubenowitz har beskæftiget sig med disse spørgsmål og gjort interessante iagttagelser, som i det følgende er anvendt i forbindelse med den forestående situation for vort forsvar. Det er evident, at den kommende forsvarsorganisation såvel som andre efter den v il stille større krav t il det enkelte individs evne t il at tilpasse sig nye forhold og nye tankegange. Om strukturering af forsvaret i retning af stadig mere integrering og samvirke de enkelte værn og våben im ellem fordrer samarbejdsevne, samarbejdsvilje samt udvidet kendskab til, hvordan andre dele af forsvaret arbejder etc. Tilpasningsevne v il blive et af de vigtigste krav t il individet og v il bestemme hans duelighedskrav på samme måde, som det før i tiden var den fysiske styrke og i senere tider intelligensen, der i så udpræget grad har været bestemmende for dueligheden.
15 520 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret Kan det da lade sig gøre at udskille en fundamental omstillings- og t ilpasningsfaktor på det personlighedsmæssige plan i analogi med intelligensen på det begavelsesmæssige plan? Videnskabelig forskning har i de senere år vist, at der faktisk kan påvises en sådan personlighedsdimension af meget omfattende rækkevidde. Den kaldes som regel»rigiditet«eller»dogmatisme«og kan i vid forstand defineres som følelsesmæssige modstand mod at tilegne sig nye vaner eller en ny måde at anskue problemerne på, hvis dette kræver af individet, at han skal bryde med en tidligere fast etableret adfærd eller måde at løse problemer på. Fremtrædelsesgraden for denne personlighedspsykologiske faktor bestemmer i mangt og meget, i hvor høj grad et in divid form år at modtage og vurdere im pulser fra omverdenen på en saglig måde. Den positive pol i dimensionen kaldes»fleksibilitet«og præges af fordomsfrihed, evne til at lære af erfaringer, indlevelsesevne og samarbejdsevne. V i er hermed inde på et særdeles vigtigt område for iagttagelse inden for forsvarets ramme. Standhaftige tinsoldater eller principfaste helte er ikke nutidigt demokratis idealer, men derimod viljen og evnen til at være lydhør overfor andres meninger og fornuftsgrunde samt beredvillighed til at skifte mening stillet overfor nye kendsgerninger. Dette må ikke misforstås og opfattes som en lovprisning af alle, der er parate til at skifte mening i en håndevending, men som en kraftig understregning af det helt nødvendige i at skabe en realitetsorienteret, fordomsfr i og åben in d stillin g overfor det nye, som er i gang. Fle ksib ilitet er et nøgleord for det enkelte individ. Det er fleksibelt at acceptere en forandring på grundlag af logisk, rationel stillingtagen, baseret på givne præmisser. Det er denne tilbøjelighed t il at acceptere forandringer, der sigtes til, når forandringstilbøjeligheden er positiv og kan henføres til fle ksib ilitetspolen. For en god ordens skyld skal måske lige nævnes, at psykologisk forskning har vist, at høj intelligens ikke immuniserer mod den følelsesmæssigt prægede rigiditet (2). Såvidt den menneskelige faktors m ulige reaktion på forandringer. Der er im idlertid en anden side af den menneskelige faktor som spiller en måske endnu større rolle i relation til mange af de berørte områder, nemlig individets egoistiske motivers påvirkning af udviklingen. H er er det i sagens natur først og fremmest på det overordnede ledelsesniveau, at udviklingen og afgørelsernes saglighed kan påvirkes i afgørende grad.
16 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret 521 Selv om vi vel her i landet kan trøste os med at have et sagligt administrationsapparat i alm indelighed, så er det vel et faktum, at ohjektiviteten stadig har en del t il gode på de områder, hvor afgørelser og handlinger har indflydelse på egne eller andres»kongeriger«. Dette forhold har im idlertid sin baggrund dybest set i en form entlig uforanderlig del af menneskets natur, hvorfor dette aspekt her blot må tages til efterretning. Følgende uddannelsescitat fra den franske officersuddannelse kan afrunde vurderingen af de menneskelige faktorer:»det drejer sig om at lære, åndeligt ikke kun at kunne skifte en enkelt gang, men at kunne følge med i en uophørlig tilpasningsproces. Vanskeligheden er ikke at forstå at være stor, men at vide at vokse*. Konklusion Der er gennem de seneste år udfoldet store bestræbelser for at få gennemført omfattende moderniseringer af materiel og teknisk udstyr i forsvaret. Styringen og administrationen af forsvarsapparatet har im idlertid ikke i samme udstrækning været genstand for modernisering. Dette må være uheldigt, når man tager den nøje sammenhæng i alm indelighed mellem udviklingen på den tekniske side og på den styrings- og adm inistrationsmæssige side i betragtning. De sidstnævnte områder må selvsagt skabe den fornødne baggrund for en effektiv udnyttelse af de tekniske fremskridt. Endvidere må man ved rationel styring og administration tilsikre, at driftsudgifterne generelt holdes på et sådant niveau, at det bliver m uligt at financière de for en fortsat modernisering af m ateriel og teknisk udstyr nødvendige anskaffelser. Det må således være en forpligtelse for forsvarets øverste ledelse at t ilrettelægge og gennemføre forsvarets virksomhed i enhver henseende på den mest effektive og samtidig mest økonomiske måde. Denne forpligtelse må ganske naturligt føre videre t il en forpligtelse t il at anvende den t il rådighed værende viden for opnåelse af forbedret effektivitet og økonomi gennem forbedrede metoder og hjæ lpem idler for styring og planlægning etc. H er er det ikke relevant at anlægge den traditionelle betragtning om»forsvarets specielle forhold og hensyn«, idet den langt overvejende del af virksomheden har direkte paralleller t il almengyldige teorier om organisation og virksomhedsledelse, hvis store arbejdsmark kan fremvise anerkendte principper og metoder, udviklet gennem
17 522 Effektivisering af ledelsesfunktioner i forsvaret de seneste tiår til rig nytte og lønsomhed for private virksomheder og in stitutioner samt endog for enkelte udenlandske forsvarsorganisationer. Forsvarets ledelse v il tillig e i stigende udstrækning stå overfor nye og ofte kom plicerede opgaver. Såfremt ledelsen skal have m ulighed for at løse såvel de hidtidige som de nye opgaver tilfredsstillende, må det være nødvendigt at forenkle samtlige opgaver i m uligt omfang. M an må omsætte ledelses- og arbejdsprocesserne t il systemer og metoder samt skabe logiske og sammenhængende mønstre for helheden. Ledelsen må først og fremmest selv gennem kendskab til moderne metoder og principper for virksomhedsledelse m.v. erkende behovet for en fremskyndelse af den moderniseringsproces, som ellers kun langsomt, men dog uundgåeligt, v il påvirke de traditionelle ledelsesfunktioner. Ind til forsvarets egne fo lk er tilstræ kkeligt uddannede t il at anvende de nye analysemetoder etc., må man købe fornøden ekspertbistand hos kvalificerede konsulenter. Uden eksperthjælp kan det hele få et amatøragtigt præg i stil med forsvarets hidtidige spæde forsøg på nyskabelser inden for det pågældende område. Følgende spørgsmål bør herefter kræve forøget opmærksomhed fra den øverste ledelses side: - Effektivisering af ledelsesfunktionerne gennem indførelse af moderne principper og metoder for organisation og virksomhedsledelse i forsvaret, - Fastsættelse af konkrete mål og handlingsprogrammer, - Fastsættelse af politik for styring og delegering, - Planlæ gning af organisationsstrukturens videre udvikling, - Planlægning og koordinering af planlægningsvirksomheden (kortog langtidsplanlægning), - Koordinering af forsvarets (og forsvarskommandoens) samlede virksomhed. E t væsentligt form ål med effektiviseringen af ledelsesfunktionerne i forsvarets øverste m ilitæ re ledelse er at skabe baggrund for en mere saglig indflydelse på forsvarets videre udvikling. Såfremt forsvarskommandoen selv i højere grad kan arbejde med organisations- og administrationsproblemerne, v il man være u lig bedre rustet t il at øve indflydelse på den videre udvikling end h id til, hvor man ikke fra forsvarets side med fornøden samlet vægt og underbygget m ateriale har kunnet påvirke de af politiske hensyn dikterede organisationsmæssige og andre dispositioner vedrørende forsvarets virksomhed.
18 Teknisk nyt' 523 M an v il fra forsvarets side kunne forudse mange af de problemområder, som inden for de kommende år får politisk interesse, f.eks. yderligere forenkling af forsvarsorganisationen i retning af et egentligt enhedsvæm, overgang t il hvervet mandskab, andre allianceform er med deraf følgende krav til ændring af forsvarets sammensætning etc. etc. Problemet er i dag, at man ved for lid t i forsvaret om konsekvenser og muligheder i forbindelse med de forskellige udviklingstendenser. En h vilken som helst stillingtagen fra forsvarets egen side t il disse og andre spørgsmål v il stå meget stærkere, såfremt man på det aktuelle tidspunkt - eller helst før dette - kan møde med velunderbyggede forslag for en løsning eller videreudvikling på området. Forsvaret må gennem sine handlinger og beslutninger tilstræbe et større mål af indre selvstændighed og en udvidet adgang t il i højere grad at medvirke til at køre forsvarsapparatet i dettes egen regi. Dette må naturligvis ske under fu ld erkendelse af, at forsvaret aldrig nogen sinde må blive en stat i staten, der ikke stedse er under fu ld c iv il og politisk kontrol. B. Reese-Petersen Kildem ateriale: (1) Vagn Madsen: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning (1968). (2) Sigvard Rubenowitz: Personaleledelse og arbejdspsykologi (1968). (3) Peter Drucker: Virksomhedsledelse, principper og praksis (1968). (4) Jan Debes: Organisasjon. Realiteter og illu s joner i statsadministrationen (Oslo 1961). (5) M ilitæ rt Tidsskrift Juni 1967: Planlægning, -e -, (6) E rik Ib Schmidt: Offentlig administration og planlægning (1968). (7) Industrial College, U S A : Management, Concepts and Practice (1963).»Teknisk: nyt«første version nf den danske»draken«i luften M edio 1970 kommer de første eksemplarer af Flyvevåbnets nye fly - SAA B Draken - her til landet, og delproduktionen til de ialt 46 fly er allerede godt i gang og skrider planmæssigt frem på den svenske fabrik og i de danske virksomheder, der i henhold til kompensationsaftalen er underleverandører. For at fremskynde prøveflyvningen af den danske Draken har S A A B im idlertid ombygget en svensk Draken, så den udvendig svarer til den kommende danske udgave, bl. a. med forstærkede hovedbjælker og flere ophængningspunkter. Dette fly har nu været i luften, og på
D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereFREDERIKSSUND KOMMUNE
Økonomiudvalget den 21. januar 2002 Side 1 af 9 FREDERIKSSUND KOMMUNE U DSKRIFT Økonomiudvalget 21. januar 2002 kl. 16.00 i mødelokale 2 Mødedeltagere: Knud B. Christoffersen, F in n V e s te r, B e n
Læs mereFREDERIKSSUND KOMMUNE
Plan og Miljøudvalget den 24. marts 2003 Side 1 af 10 FREDERIKSSUND KOMMUNE U DSKRIFT Plan og Miljøudvalget Mandag den 24. marts 2003 kl. kl. 14.00 i mødelokale Udvalgsværelset Mødedeltagere: Finn Vester,
Læs mereFREDERIKSSUND KOMMUNE
Det sociale udvalg d. 8. november 1999 Side 1 af 5 FREDERIKSSUND KOMMUNE U D S K R IFT Det sociale udvalg Mandag den 8. november 1999 kl. 18.30 i mødelokale 3 i Social- og Sundhedsforvaltningen Mødedeltagere:
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereRegister. I. U d s e n d e l s e r. Rettelser til tjenestedokumenter.
Register I. U d s e n d e l s e r T j e n e s t e d o k u m e n t e r. R e g le m e n t I, b i l a g s b o g e n...9 9, R e g le m e n t V... R e g le m e n t V I I I... P o s t g i r o b o g e n... V
Læs mereSTRUKTURUDVALGETS ARBEJDE I EFTERÅRET 1980 MED ENDELIG INDSTILLING TIL BESTYRELSEN
D e n d a n s k e L a n d i n s p e k t ø r f o r e n i n g 23. d e c e m b e r 1 9 8 0 s e k r e t a r i a t e t j r.n r. 0 1. 3. 1 4 ( 2 5 RAPPORT OM STRUKTURUDVALGETS ARBEJDE I EFTERÅRET 1980 MED ENDELIG
Læs merelandinspektøren s meddelelsesblad maj 1968 udsendes kun til Den danske Landinspektørforenings redaktion: Th. Meklenborg Kay Lau ritzen landinspektører
landinspektøren s meddelelsesblad udsendes kun til Den danske Landinspektørforenings medlemmer redaktion: Th. Meklenborg Kay Lau ritzen landinspektører indhold: L a n d in s p e k t ø r lo v e n o g M
Læs mere(FOU alm.del-spørgsmål 162) 23. juli Spørgsmål nr. 162:
(FOU alm.del-spørgsmål 162) 23. juli 28 Spørgsmål nr. 162: Kan forsvarsministeren redegøre for udviklingen i fordeling af ansatte i forsvaret samlet set og i de tre værn opdelt på dels officerer, andre
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereRigsrevisionens notat om beretning om Forsvarsministeriets effektiviseringer
Rigsrevisionens notat om beretning om Forsvarsministeriets effektiviseringer December 2016 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2015 om Forsvarsministeriets
Læs mereLEMNISKATEN - et udviklingsværktøj
LEMNISKATEN - et udviklingsværktøj Hvad er en lemniskate? Ordet Lemniskate kommer fra græsk, og betyder sløjfeformet kurve. Det er det matematiske tegn for uendelighed. Lemniskaten er et udviklingsværktøj,
Læs mereD E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B
MILITÆRT TIDSSKRIFT 1969 98. årgang Redaktør: Major K. V. N IE L S E N D E T K R I G S V I D E N S K A B E L I G E S E L S K A B INDHOLDSFORTEGNELSE D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB V ed årsskiftet. Det
Læs mereSamlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse
Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering
Læs mereMål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018
Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske
Læs mereÅRSBERETNING F O R SKAGEN KOMMUNALE SKOLEVÆSEN 1955-1956 VED. Stadsskoleinspektør Aage Sørensen
ÅRSBERETNING F O R SKAGEN KOMMUNALE SKOLEVÆSEN 1955-1956 VED Stadsskoleinspektør Aage Sørensen S k a g e n s k o le k o m m is s io n : (d.» / s 1956) P r o v s t W a a g e B e c k, f o r m a n d F r u
Læs mereLedelsesgrundlag for Metropol
Ledelsesgrundlag for Metropol 2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer,
Læs mereDen 28. september 2010 Århus Kommune
Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold
Læs mereLedelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup
Ledelse og koordinering omkring komplekse udfordringer Carsten Hornstrup carsten@joint-action.dk Overblik - Fra sammenhængsreform til kommunal virkelighed - Sammenhængende indsatser erfaringer fra forskning
Læs mereRIGSREVISIONEN København, den 13. april 2004 RN A304/04
RIGSREVISIONEN København, den 13. april 2004 RN A304/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om søredningstjenestens effektivitet (beretning nr. 5/02) 1. I mit notat til statsrevisorerne
Læs mereJeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.
Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne
Læs mereDage i København. En film om det, der gør en by. A f Max Kestner
Drømme i København (Max Kestner, 2009). Foto: Henrik Bohn Ipsen. Upfront Films. Dage i København En film om det, der gør en by A f Max Kestner J e g e ls k e r K ø b e n h a v n. J e g e r f ø d t o g
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereInkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. Morten Sand Knudsen
Pædagogisk udviklingsarbejde Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. 1 1 Afgørende for om du når dine mål, er ikke vindens luner, men måden du sætter dine sejl. 2 3 Pædagogisk udviklingsarbejde
Læs mereRIGSREVISIONEN København, den 30. november 2005 RN A308/05
RIGSREVISIONEN København, den 30. november 2005 RN A308/05 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om forsvarets forvaltning af lønbevilling og årsværk (beretning nr. 17/02) 1. I
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereDiskret møde på Rådhuspladsen i København. Bundfald (Palle Kjærulff-Schmidt, 1956). Framegrab. ASA.
Diskret møde på Rådhuspladsen i København. Bundfald (Palle Kjærulff-Schmidt, 1956). Framegrab. ASA. Det homoseksuelle København Fra Bundfald og Kispus til i dag A f Niels Henrik Hartvigson 56 S t o r b
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs mereOmegnshistorier. Forstæderne i filmen - filmen i forstæderne. A f Palle Schantz Lauridsen
Far til fire - på hjemmebane (Claus Bjerre, 2008). Foto: Ilse Schoutteten. Scanbox. Omegnshistorier Forstæderne i filmen - filmen i forstæderne A f Palle Schantz Lauridsen V i s t a r t e r i R o m. M
Læs mereOttawa Charter. Om sundhedsfremme
Ottawa Charter Om sundhedsfremme Forord Komiteen for Sundhedsoplysning ønsker med denne publikation at udbrede kendskabet til en væsentlig international aktivitet for at fremme sundhed. Charteret er udarbejdet
Læs mereHjerneskaderehabilitering - en medicinsk teknologivurdering 2011
Hjerneskaderehabilitering - en medicinsk teknologivurdering 2011 MTVens dele Teknologi I- effektvurdering af rehabiliteringsinterventioner (litteraturstudier) Teknologi II- Fem antagelser om, hvad der
Læs mereLedelse af komplekse organisationer
Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede
Læs mereKopi fra DBC Webarkiv
Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: Forsvarets ledelsesgrundlag Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. www.dbc.dk e-mail: dbc@dbc.dk Forsvarets Ledelsesgrundlag God ledelse
Læs mereEUROPA-PARLAMENTET. Udvalget om Retlige Anliggender og det Indre Marked. Forslag til direktiv (COM(2003)624 C5-0513/ /0246(COD))
EURO-RLAMENTET 1999 2004 Udvalget om Retlige Anliggender og det Indre Marked 5. februar 2004 PE 338.477/9-14 AMENDEMENTS 9-14 Udkast til udtalelse (PE 338.477) Anne-Marie Schaffner Forslag til direktiv
Læs mereKonsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer
2 sp. kronik til magasinet Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer Det sociale er et menneskeligt grundvilkår og derfor udgør forståelsen for og fastholdelsen af de sociale normer et bærende
Læs mereBUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7
God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereGå-hjem møde om EU dom afsagt den 11. april 2013
1 Gå-hjem møde om EU dom afsagt den 11. april 2013 Advokat Mette Østergård 2 Tilpasningsforanstaltninger FN Konventionen om rettigheder for personer med handicap artikel 2, fjerde led Rimelig tilpasning
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereHøringssvar fra Dansk Institut for Internationale Studier til udkast til forslag til lov om internationalt udviklingssamarbejde
Høringssvar fra Dansk Institut for Internationale Studier til udkast til forslag til lov om internationalt udviklingssamarbejde Målsætning Ad 1, stk. 1: DIIS sætter pris på intentionerne om at præcisere
Læs mereSÆT MÅL OG STYR EFTER DEM
SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereFUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV
Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.
Læs mereKOMMISSIONEN FOR DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER ARBEJDSDOKUMENT FRA KOMMISSIONENS TJENESTEGRENE. Ledsagedokument til
KOMMISSIONEN FOR DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Bruxelles, den 10.01.2008 SEK(2008) 24 ARBEJDSDOKUMENT FRA KOMMISSIONENS TJENESTEGRENE Ledsagedokument til Rapport om konsekvensanalysen af forslag, der tager
Læs mereHærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.
Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles
Læs mereNY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN
LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER
Læs mereNyhedsbrev marts 2013
Nyhedsbrev marts 2013 med forsvars- beredskabs- og sikkerhedspolitisk fokus Tema: Forslag til lov om ændring af Forsvarsloven Forsvarsministeren fremsatte kort efter nytår forslag til lov om ændring af
Læs mereVurderingskriterier i forbindelse med valg af læremidler til distributionssamlingerne på Centre for undervisningsmidler
Vurderingskriterier i forbindelse med valg af læremidler til distributionssamlingerne på Centre for undervisningsmidler AF: ELSEBETH SØRENSEN, UNIVERSITY COLLEGE SJÆLLAND, CENTER FOR UNDERVISNINGSMIDLER
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereKlassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk
Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse
Læs mereForsvarets. mission og vision
Forsvarets mission og vision Forsvarets mission Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark Forsvaret Forsvarskommandoen
Læs mereRIGSREVISIONEN København, den 28. januar 2003 RN A301/03
RIGSREVISIONEN København, den 28. januar 2003 RN A301/03 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om overvågning af olieforurening på havet (beretning nr. 9/00) 1. I mit notat af 5.
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mere-et værktøj du kan bruge
Æblet falder ikke langt fra stammen...? Af Mette Hegnhøj Mortensen Ønsket om at ville bryde den negative sociale arv har været en vigtig begrundelse for at indføre pædagogiske læreplaner i danske daginstitutioner.
Læs mereLatterligt! Pinligt! Virkeligt? Virkeligheden som komisk reference i Klovn. A f Julie Hornbek Toft
Frank Hvam på spanden i tv-serien K lovn (framegrab). Latterligt! Pinligt! Virkeligt? Virkeligheden som komisk reference i Klovn A f Julie Hornbek Toft F r a n k H v a m s æ tte r s i g p å h u g o v e
Læs mereSOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD. Inklusions strategi. Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole
SOLRØD KOMMUNE SKOLE OG DAGTILBUD Inklusions strategi Udkast nr. 2 Dagtilbud og Skole Indhold Indledning... 2 Status:... 3 Formål... 3 Solrød Kommune... 3 Hvorfor inklusion... 3 Inklusion... 3 Mål... 4
Læs mereFormål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1
Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte
Læs merePolitisk aftale mellem regeringen, Venstre og Konservative om en ny offentlighedslov
Politisk aftale mellem regeringen, Venstre og Konservative om en ny offentlighedslov 1. Regeringen, Venstre og Konservative (herefter benævnt aftaleparterne) har indgået aftale om en ny offentlighedslov.
Læs mereBørne- og familiepolitikken
Børne- og familiepolitikken 2019-2022 Indledning Børne- og familiepolitikken 2019-2022 er Ringkøbing-Skjern Kommunes politik for 0-18 årsområdet. Børne- og familiepolitikken henvender sig til børn, unge,
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015
Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes
Læs mereAktindsigt i sag om levering af jagtfalk til fremmed statsoverhoved
Aktindsigt i sag om levering af jagtfalk til fremmed statsoverhoved Anmodet udenrigsministeriet om på ny at overveje et afslag på aktindsigt i en sag om levering af jagtfalke til visse arabiske stater.
Læs mereFAMILIERÅDGIVINGEN KOLDING KOMMUNE SELVVÆRD FOR UNGE. KOV1_Kvadrat_RØD
FAMILIERÅDGIVINGEN KOLDING KOMMUNE KOV1_Kvadrat_RØD SELVVÆRD FOR UNGE fam i li e rå d g ivning en INDLEDNING På lovområdet jf. Servicelovens bestemmelser i kapitel 11 og 12 vedr. særlig støtte til børn
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereIndholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole
Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemstilling... 2 Problemformulering... 2 Socialkognitiv karriereteori - SCCT... 3 Nøglebegreb 1 - Tro på egen formåen... 3 Nøglebegreb 2 - Forventninger til udbyttet...
Læs mere