LEAN GOVERNMENT. Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEAN GOVERNMENT. Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen"

Transkript

1 LEAN GOVERNMENT Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

2 LEAN GOVERNMENT Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen September 2006 PUBLIKATIONEN ER GRATIS OG KAN DOWNLOADES PÅ eller bestilles på SPØRGSMÅL OG KOMMENTARER TIL PUBLIKATIONEN KAN STILES TIL Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade København V Telefon REDAKTION OG TEKST Torsten Grunwald (ansv.) Jane Aunstrup Nielsen Anders Bering Charlotte Salenborn Louise Stage Arnawa Søren Dalsgaard Hansen i samarbejde med Bjerg Kommunikation MALERI PÅ OMSLAG Krystallisering, af Ferdinand Ahm Krag (2006) LAYOUT Goodmorning Technology ISBN, trykt udgave: ISBN, elektronisk udgave:

3 INDHOLD 1.FORORD 2.DA PROJEKTET BEGYNDTE INSPIRATIONEN KOM MED EN NY OPGAVE VIRKSOMHEDSREGISTRERINGENS OMFANG AKTØRERNE I VIRKSOMHEDSREGISTRERING 3.FRA TEORI TIL VIRKELIGHED VORES ORGANISERING SKAB VÆRDI FOR KUNDEN ORD SÆTTER GANG I FØLELSER 4. VORES MÅL VI GIK PRAGMATISK TIL VÆRKS 5.FÆLLES FORSTÅELSE OG VÆRDISTRØMSANALYSE TO FORMÅL PROJEKTGRUPPEN OG VÆRDISTRØMSANALYSE MEDARBEJDERNE OG VÆRDISTRØMSANALYSE 6.PRÆSENTATION OG DIALOG UNDERVEJS BEGYND MED OPLEVELSER FREM FOR ORIENTERING FORTSÆT VIA MANGE KOMMUNIKATIONSKANALER 7.KAIZEN: EN NY TYPE MØDER SPILLEREGLER FOR MØDERNE BLITZ-KAIZEN TRE ERFARINGER FRA KAIZEN-MØDERNE OVERSIGT OVER KAIZEN-RESULTATER 8.FRA PROJEKT TIL HVERDAG DE NYE TAVLEFØRERE MEDARBEJDERNE FIK ANSVAR FOR MÅLTAL 9. EFFEKT: VÆRDI FOR MANGE VÆRDI FOR VIRKSOMHEDEN VÆRDI FOR MEDARBEJDERNE VÆRDI FOR SKATTEBORGEREN KRITERIERNE FOR SUCCES HVILKEN VÆRDI FOR HVEM? 10.EFTERORD: NÅR PROJEKTET SLUTTER 11.HVIS DU VIL VIDE MERE

4 1. FORORD I efteråret 2005 begyndte vi at arbejde med Lean. Denne bogs formål er at videregive de erfaringer, som vi gjorde os frem til sommeren Den er skrevet til projektledere, chefer og andre interesserede i stat og kommune, særligt i de myndigheder der arbejder med at lette virksomheders administrative byrder. Bogen er forfattet af seks personer fra den projektgruppe, der havde ansvaret for at rulle Lean ud i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. EN BRUGSBOG På trods af de mange og hidsige diskussioner, som Lean har været årsag til de sidste par år, så mangler offentlige virksomheder at gøre deres egne erfaringer og formidle dem. Derfor er dette ikke en teoretisk bog, men en let tilgængelig fortælling om, hvordan man forbedrer arbejdsgange i en myndighed samtidig med, at man letter virksomheders administrative byrder og får mere tilfredse medarbejdere. Hvordan man implementerer Lean Government, kort sagt. Bogens kapitler følger ikke projektets kronologi, men tematiserer de væsentligste aktiviteter, begivenheder og resultater i projektet. Det er vores håb, at bogen kan forberede dig på de opgaver og udfordringer, som du vil løbe ind i undervejs, hvis din organisation vælger at anvende Lean. 1

5 2. DA PROJEKTET BEGYNDTE Det er ikke ualmindeligt, at en organisation først undersøger sine arbejdsgange og service, hvis den står i en kritisk situation. Sådan var det imidlertid ikke hos os. Det var hverken kriser eller store konfl ikter, der satte gang i vores Lean-arbejde. Tværtimod viste alle undersøgelser, at service, medarbejdertilfredshed og produktivitet var relativt god, både lokalt og i styrelsen generelt. Men tallene var blot den halve historie. INSPIRATIONEN KOM MED EN NY OPGAVE I foråret 2004 overtog vi opgaven med at registrere virksomheder for momspligt, import, eksport, ansatte, punktafgifter mv. fra SKAT. Basalt set foregår denne registrering ved, at virksomhederne udfylder en blanket på papir eller elektronisk, som de sender til os med posten, hvorefter vi behandler den. Til en begyndelse løste vi opgaven på samme måde, som man havde gjort i SKAT. Der var ganske enkelt ikke tid til at redesigne den måde, som SKAT havde løst opgaven på. Men som tiden gik, kunne vi bedre forholde os til den måde, vi håndterede opgaven. Samtidig begyndte vi at få meldinger fra kolleger om, at den nye opgave ikke gled helt så glat, som de offi cielle målinger indikerede. Eksempelvis opdagede vi et returløb på 45 procent fra sagsbehandler til virksomhed, fordi virksomhederne lavede fejl og gav mangelfulde oplysninger på den blanket, som de registrerer sig på. Vi kunne også høre på medarbejdere, at de i fl ere tilfælde behandlede identiske sager forskelligt. I efteråret 2005 havde vi haft ansvaret for virksomhedsregistrering, som vi kalder opgaven, i godt et år, og det var tid til at se på den med friske øjne. Kunne den løses smartere? VIRKSOMHEDSREGISTRERINGENS OMFANG Virksomhedsregistrering er ikke nogen lille opgave. Der er meget tid og mange ressourcer i spil, som man ikke bare lige ændrer på. I efteråret 2005 var situationen: > papirbaserede sager om året > sager via digital selvbetjening om året > 29 årsværk på sagsbehandling > 11 årsværk på støtteprocesser 2

6 AKTØRERNE I VIRKSOMHEDSREGISTRERING Ud over at være en omfattende opgave, er der også mange aktører involveret i registreringsprocessen, som vi ikke har kontrol med, men må samarbejde med, hvad deraf følger af kompromiser: En typisk opstart og registrering af en virksomhed Virksomhederne kan i mange tilfælde bruge en 100 procent selvbetjeningsløsning i stedet for blanket og postbud, men som tallene ovenfor viser, er denne form for selvbetjening endnu ikke slået igennem, når det gælder registrering af momspligt, lønsumsafgift, import, punktafgifter mv. Derfor var og er den blanketbaserede proces væsentlig at forholde sig til, hvad angår service, ressourcer og fl ow, samtidig med at den digitale udvikling kører videre. 3

7 3. FRA TEORI TIL VIRKELIGHED Der fi ndes mange teorier om at forbedre arbejdsgange og service i en organisation. Vi foretrak en teori, som gør alvor af at inddrage medarbejderne. Denne forudsætning passede godt med Lean, hvor kernen netop er at involvere dem, hvis arbejde er i centrum for ændringer. Lean opstod som bekendt i produktionsvirksomheder. Og det bærer begreber og tankegange stadig præg af. Som offentlig myndighed og serviceleverandør måtte vi derfor fortolke Lean, så den gav bedre mening for os, og skabe en metode til vores situation. På den anden side fandt vi det også vigtigt, at Lean gjorde modstand og irriterede vores vante måder at tænke på. Vores tilpasninger måtte ikke betyde, at Lean blev udvandet. Her følger tre eksempler på, hvordan vi tog Lean fra teori til virkelighed. VORES ORGANISERING Vi tog udgangspunkt i en projektmodel, som vi med løbende tilpasninger - har brugt i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen siden Vi brugte modellen, fordi den er egnet til at delegere og koordinere de aktiviteter, som skulle bruges til at skyde Lean i gang. Projektmodellen understøttede desuden vores ønske om for alvor at involvere de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering. Hele den indre logik i modellen handler således om, at en projektgruppe inddrager interessenter aktivt for på den måde at sikre opbakning og engagement til projektet og dets aktiviteter. 4

8 Vi organiserede aktørerne således: AKTØRERNE Medarbejdere/ sagsbehandlere Projektgruppe Eksterne Lean-konsulenter Chefer Styregruppe ROLLER Lærte at arbejde med Lean i dagligdagen. Ca. 35 medarbejdere deltog, hvilket er en stor gruppe at skulle implementere nye arbejdsprocesser hos. Desuden blev en gruppe på ca. 30 vikarer og sagsbehandlere på andre området inddraget i Lean-projektet undervejs. Otte personer, varierende fra næsten fuld tid til 10 timer om ugen på projektet, som kom fra forskellige centre i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Projektgruppen havde ansvaret for at drive opstarten af Lean fra november 2005 til juli En projektleder plus to hjælpere. Underviste løbende projektgruppen i værktøjer og processtyring og arrangerede sammen med projektgruppen workshopper, kurser mv. Havde ikke en fremtrædende rolle i forhold til medarbejderne. Den rolle havde projektgruppen. Lean er medarbejderdrevet, men det betyder ikke, at chefernes rolle bliver mindre. Tværtimod skal de vise vilje til forandringer, bakke projektet op, træffe principbeslutninger og øse anerkendelse af sig. I vores tilfælde var tre chefer direkte involveret, og den ene af dem projektejer. Fem personer: cheferne fra de kontorer, hvor Lean-projektet kørte, repræsentant fra direktionen (direktøren) og en chef fra et andet kontor i styrelsen for få forankring i hele styrelsen med henblik på at udbrede Lean til andre områder. Projektets organisering MEDARBEJDERE/SAGSBEHANDLERE Medarbejderne i virksomhedsregistrering har en stor viden og fortrolighed med driftopgaver, men har mindre erfaring med at deltage i organisatorisk udvikling, hvor de selv finder og iværksætter løsninger. Dette skulle projektgruppen være opmærksom på, da den præsenterede projektet og begyndte at involvere medarbejderne (se mere i kapitel 7). Blandt de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering, er der i øvrigt en præference for, at der er klare retningslinjer for arbejdets udførelse og en social omgangsform. Populært sagt foretrækker de en Vi skal have det godt sammen! i modsætning til en Hvad siger tallene? og en Skal vi ikke bare prøve?. Det viste en såkaldt HBDI-undersøgelse, som er en metode til at undersøge arbejdsvaner. I fl ere henseender var dette præferencemønster en fordel. Det åbnede for, at projektgruppen relativt let kunne gøre Lean til en fælles opgave samtidig med, at der var udbredt villighed til følge en metode og plan. Derudover fortalte præferencemønstret, at projektgruppen skulle møde medarbejderne med præcise og klare udmeldinger, og undgå lange udredninger og skæve ideer. 5

9 SKAB VÆRDI FOR KUNDEN Sådan lyder den første læresætning i Lean. Det lyder simpelt, men det er en habil udfordring for en offentlig virksomhed, hvis produkter i detaljen er styret af lovgivningen, og hvor sagsbehandlingstider kan være politisk besluttet. For hvem er kunden? Er det ministeren? Er det skatteborgeren? Er det den myndighed, man samarbejder med? Det er selvsagt vigtigt at gøre sig klart, men ingenlunde let. I vores tilfælde fandt vi efter lange diskussioner, at vores direkte kunder er de virksomheder, som registrerer oplysninger hos os, mens borgerne er indirekte kunder, der fi nansierer styrelsens aktiviteter via skatten. Derudover så vi medarbejderne og en række samarbejdspartnere som indirekte kunder, der skulle have værdi af Lean-indsatsen. Men virksomhederne var det primære referencepunkt for Lean-arbejdet. Det gjaldt deres behov for en hurtig og forudsigelig registrering, og det gjaldt deres behov for enkelhed og logik, når de skal indsende oplysninger (se mere i kapitel 5). ORD SÆTTER GANG I FØLELSER Ord som transport, lager og overproduktion, som er klassiske Lean-begreber, beskriver dårligt udfordringerne i arbejdsprocesser i en offentlig administrativ virksomhed. Derfor undgik vi i vidt omfang at bruge disse ord. Vi tilpassede i stedet Lean-terminologien til vores virkelighed. En af de første øvelser var at finde ord, der beskrev medarbejdernes virkelighed, og ikke sprogligt sidestillede deres arbejde med produktionen i en fabrik. Vi valgte dagligdagsord som smart, dårlig service, ubehageligt og snusfornuft, super, kanon og fjong! Det ofte brugte Lean-begreb spild var vi varsomme med, fordi det kan misforstås og tages personligt. I Lean er der også mange japanske ord, fx Kaizen og Gemba. Lige præcis nogle af de japanske ord valgte vi at bruge uden at oversætte dem. Dels fordi de signalerer, at vi arbejder med noget nyt og anderledes, og dels fordi de gør det lettere at sammenligne Lean i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen med Lean i andre organisationer. Vi havde løbende diskussioner om balancegangen mellem en fundamentalistisk brug af Lean og en udvandet version af Lean. Den rette balance er kontekstafhængig, men vi oplevede, at projektet fi k nærvær og fl eksibilitet ved jævnligt at arbejde med, hvordan teorien og virkeligheden skulle påvirke hinanden. 6

10 4. VORES MÅL Det ville være en leg, hvis man havde uanede ressourcer til at analysere og forandre værdikæder i en virksomhed. Men sådan er det sjældent. I praksis må man gå pragmatisk frem og prioritere sin indsats. Det var i hvert fald vores konklusion, da vi planlagde det første halve år med Lean. VI GIK PRAGMATISK TIL VÆRKS Der var fl ere betingelser, der begrænsede omfanget af vores projekt. Fx var det en væsentlig betingelse, at vi skulle levere klare effekter på kort sigt for at legitimere vores arbejde med Lean. Vi indledte derfor med to enkle spørgsmål: 1. Hvordan skaber vi mere værdi for virksomheder og skatteborgere på et halvt år sideløbende med, at medarbejderne også får mere værdi? 2. Hvordan etablerer vi på et halvt år en organisation, der naturligt og vedvarende forbedrer processer, service og arbejdsforhold i virksomhedsregistrering? Svarene gav mere eller mindre sig selv. Inden for et halvt år kunne vi: 1. Afdække virksomhedernes og vores interne arbejdsprocesser. 2. Give medarbejderne mere indflydelse på deres arbejde. 3. Finde og følge den fælles bedste måde at registrere på. 4. Finde og følge den bedste måde at kontakte kunden på. 5. Sprede viden om registrering mellem sagsbehandlere. 6. Skabe afveksling/kreativitet i dagligdagen for dem, der vil have det. Disse seks punkter var vores kortsigtede mål for projektet. De blev koblet til vores succeskriterier, herunder at skabe en generel produktivitetsstigning på 30 procent ved virksomhedsregistrering og at forøge medarbejdertilfredsheden, således at minimum 80 procent af medarbejderne i løbet af projektet havde fået mere overblik og glæde ved arbejdet. På længere sigt skulle projektet også lægge kimen til, at vi kan: 1. Ændre it-systemer, så de understøtter en hurtigere sagsbehandling. 2. Give input til lovgivning, så virksomheders administrative byrder kan lettes. 3. Levere input til aftaler med eksterne parter (i vores tilfælde især SKAT), der kan lette sagsbehandling og virksomheders administrative byrder. 4. Gennemføre ansvars- og personaleændringer i organisationen. 5. Gennemføre efteruddannelse af medarbejdere. I kapitel 9 kan du læse, hvor langt vi nåede med målene. Tilbage i efteråret 2005 stod vi først over for at fi nde det fælles overblik over virksomhedsregistrering. 7

11 5. FÆLLES FORSTÅELSE OG VÆRDISTRØMSANALYSE Der er fl ere holdninger til, hvad der er vigtigt i en organisation. Nogle lægger vægten på, at man udfører sit arbejde fx sagsbehandling juridisk korrekt. Andre prioriterer god service. Begge holdninger er vigtige i en offentlig virksomhed, men står de alene, rummer de faldgruber. Den, der kun fokuserer på juridisk korrekt sagsbehandling, risikerer at bruge meget tid på meget få og mindre vigtige rettelser. Den, der kun fokuserer på god service, risikerer at bruge meget tid på en ekstra service, som kun har lille værdi for kunden. Lean forsøger at tage højde for disse faldgruber ved at stille det snusfornuftige spørgsmål Hvad kan betale sig?. Målet er at proportionere indsatsen, så medarbejderne bruger den tid, der skal bruges på en opgave, og ikke mere. Man kan også sige, at medarbejderne i fællesskab skal overtage den produktionstænkning, som cheferne i forvejen har. Den form for kollektiv økonomisk tænkning kan man nærme sig ved sammen at visualisere arbejdsprocesserne i en value stream mapping eller værdistrømsanalyse. TO FORMÅL Vi brugte værdistrømsanalysen i to henseender, dels i projektgruppen og dels blandt sagsbehandlerne. Formålet var i begge tilfælde at give en fælles forståelse af arbejdsprocesserne, selvom analysen blev gjort forskelligt. PROJEKTGRUPPEN OG VÆRDISTRØMSANALYSE Projektgruppens formål med værdistrømsanalyse var at skabe en fælles referenceramme internt i gruppen og åbne gruppens øjne for, hvor processen mere konkret gemte på spild, uhensigtsmæssige sagsgange, unødig kontrol osv. Projektgruppen baserede analysen på talmateriale, samtaler med sagsbehandlere, telefoninterview og besøg hos virksomheder. Gruppen fulgte lærebogen om Lean, der siger, at man i en værdistrømsanalyse skal følge produktets vej mellem virksomhed og kunde og fastlægge, hvornår man tilfører værdi til produktet, og hvornår man ikke gør. SÅDAN ANALYSEREDE PROJEKTGRUPPEN VÆRDISTRØMMEN Når det gælder virksomhedsregistrering, er produktet en service, der sættes i gang af virksomheder, der skal registrere oplysninger hos os og SKAT. Arbejdet med virksomhedsregistrering inddrager mange forskellige aktører i en kompliceret proces. Den handler overordnet om, at virksomheder udfylder en blanket, sender den til os, hvorefter vi registrerer oplysningerne og sørger for en kvittering til dem (se kapitel 2). For at få et solidt greb om værdistrømmen, især der hvor den udspringer i virksomhederne, gjorde projektgruppen brug af AMVAB (Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes Administrative Byrder). AMVAB er en metode og en service til myndigheder, der måler private danske virksomheders tidsforbrug og omkostninger ved at efterleve erhvervsrettet lovgivning. Alle offentlige myndigheder har adgang til AMVAB-tal på I vores projekt brugte projektgruppen AMVAB til at afdække de omkostninger, virksomheder har ved at indsende oplysninger om virksomheden. AMVAB-tallene viste overordnet, at virksomhederne bruger 50 millioner kr. om året på at opfylde de administrative krav, der er forbundet med 8

12 registreringen af opstart, ændring og ophør af virksomheder. Størstedelen af omkostningerne stammer fra at starte nye virksomheder. Skematisk ser tallene fra AMVAB således ud: Start af interessentskab Start af øvrige ejerskabsformer Ændring af interessentskab Ændring af øvrige ejerskabsformer Ophør af øvrige ejerskabsformer Start af interessentskab Total ANTAL REGISTRERINGER PR. ÅR ADMINISTRATIVE OMKOSTNINGER (KR./ÅR) Årlige administrative omkostninger som følge af erhvervsrettet lovgivning ved start, ændring og ophør af virksomhed. Kilde: samt selvstændig rapport fra Rambøll Management A/S På baggrund af tallene fi k projektgruppen en kontant viden om, hvilke virksomheder der er belastet af at skulle indberette, og hvilke omkostninger de har ved det. Projektgruppen dykkede videre ned i tallene for at afdække præcis, hvordan virksomhederne spilder tiden ved indberetning. AMVAB afslørede, at en indberetning i forbindelse med en simpel virksomhedsstart tager ca. 76 minutter. For mere komplekse virksomheder tager indberetningen ca. 30 minutter ekstra, som bruges til at udarbejde og vedhæfte bilag. De 76 minutter fordeler sig således: 5% Kopiering, distribution, arkivering mv. 5% Indberette/ indsende informationerne 15% Sætte sig ind i informationsforpligtelsen 40% Tekstbeskrivelse 35% Informationsindsamling Fordeling af administrativ tid ved start af virksomhed. Kilde: 9

13 Figuren viser, at virksomhederne primært anvender tiden på informationsindsamling og udfyldelse af blanketten ( tekstbeskrivelse ). Desuden bruger de en del tid på at sætte sig ind i reglerne (15 procent). Tiden på selve indberetningen tager kun fem procent af den samlede tid. De største tidsrøvere for virksomhederne er altså selve informationsindsamlingen og udfyldelsen af blanketten. Skulle den tid reduceres, kunne det fx ske ved at gøre det væsentligt nemmere at udfylde blanketten. Hvad der i øvrigt blev et af projektets resultater. KONTAKT TIL VIRKSOMHEDER Projektgruppen supplerede AMVAB-oplysningerne ved at kontakte virksomheder, dels pr. telefon og dels ved at besøge dem. Telefonundersøgelsen blev gennemført af 10 medarbejdere over en uge og bekræftede blandt andet, at udfyldelsen af blanketten ofte voldte vanskeligheder: > Det er som regel en ansvarlig for virksomheden selv, der ringer ind (76 pct.). > Det er primært enkeltmandsvirksomheder (74 pct.) og sekundært Aps el. A/S er (21 pct.). > Henvendelserne vedrører hovedsageligt opstart (54 pct.) og ændring (34 pct.) af virksomhed. > Henvendelserne tager oftest 1-5 min. > De fl este henvendelser drejer sig om forespørgsler i forhold til status for sagsbehandling (23 pct.), usikkerhed i forbindelse med udfyldelse af blanketterne (21 pct.) råd og vejledning (17 pct.). > Kun i meget få tilfælde har virksomhederne problemer med at fi nde blanketterne (8 pct.). Telefonundersøgelsen bidrog desuden med at forklare, hvorfor virksomhederne ringer ind, og hvor længe opkaldene tager. Projektgruppen besøgte derudover en række rådgivere og virksomheder for at få en samtale om, hvordan de oplevede registreringsprocessen. Resultaterne nuancerede de administrative omkostninger, som virksomheder har, før de kan sende en registreringsblanket til os. RESULTATER VI KUNNE ARBEJDE VIDERE MED Ved at kombinere AMVAB-tallene med virksomhedsbesøg, samtaler med sagsbehandlere, workshopper (se næste afsnit) og telefoninterview med virksomheder, der ringer til os, kunne projektgruppen illustrere den værdistrøm, der opstår, når virksomheder udfylder en blanket og sender den til registrering: 10

14 Værdistrøm for registrering af virksomhed Figuren viser processen for ganske normale sager, hvor alting fungerer, men vi lavede tilsvarende oversigter over tilbageløbet ved fejl og mangler (den stiplede linje mod venstre). Som det fremgår af figuren, bruger virksomhederne normalt ca. en time og et kvarter på at registrere en virksomhed, jf. øverste række. Samtidig bruger vi ca. 20 minutter på at registrere virksomheden i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, jf. nederste række. Projektgruppens arbejde med værdistrømme gav en fælles forståelse af både interne og eksterne arbejdsprocesser, og gjorde det klart for gruppen, hvad der er værdifuldt for virksomhederne. Desuden kunne projektgruppen bruge værdistrømsanalysen til at skærpe projektets fokus. MEDARBEJDERNE OG VÆRDISTRØMSANALYSE Der var to faglige formål med værdistrømsanalysen blandt sagsbehandlerne. For det første skulle de ligesom projektgruppen have et fælles faktabaseret syn på, hvordan en sag kører fra start til slut. For det andet skulle de fylde en fælles kurv med konkrete ideer til forbedringer af arbejdsprocesser, som de kunne bruge på de efterfølgende Kaizen-møder (se kapitel 7). WORKSHOP SOM REDSKAB Sagsbehandlerne havde allerede en stor viden om virksomhedsregistrering, så deres værdistrømsanalyse foregik på en anden måde end projektgruppens. Udfordringen var at få deres omfattende viden frem i lyset, så de kunne dele den med hinanden. I den henseende var det mindre vigtigt, at værdistrømmen blev specificeret ned i mindste detalje, så længe alle 35 medarbejdere fik en fælles opfattelse af sagsforløbet. Vi delte værdistrømsanalysen op i to workshopper, en kortlægningsworkshop og en fremtidsworkshop. Begge workshopper varede en arbejdsdag hver, og fandt sted i henholdsvis Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og i Dansk Arkitektur Center. 11

15 DEN FØRSTE WORKSHOP Vi ville undgå at dagen blev teknisk og abstrakt og begyndte derfor med en konkret opgave, som skulle tale til sanserne og skabe et fællesskab om den forestående værdistrømsanalyse. Medarbejderne blev delt i otte grupper, der hver fi k en række sager, som de skulle registrere sammen. Derefter registrerede et gruppemedlem en sag, mens de andre i gruppen så på. Denne øvelse hedder Gå-til-Gemba, og den kom vi til at bruge fl ere gange siden hen (se kapitel 6). Effekten var overraskende god. Årgamle forestillinger om, hvordan kolleger løste en sag, blev udfordret på få minutter, og aha-oplevelserne stod i kø. Blot ved at se hinanden arbejde. Resultatet var, at medarbejderne fi k en fælles oplevelse, der bagefter fungerede som effektfuldt anslag til den efterfølgende værdistrømsanalyse: Medarbejdernes kortlægning af værdistrøm på workshop 12

16 DEN ANDEN WORKSHOP Den anden workshop handlede om forbedringer. Medarbejderne skulle selv finde forandringer, der kunne trimme virksomhedsregistrering eller give bedre service til kunderne. Værdistrømsanalyse var løsningen igen, men denne gang skulle den vise fremtiden hvordan processen kunne være. Målet var en række gode ideer, fostret af sagsbehandlerne selv, der kunne gennemføres senere via Kaizen-møderne. Derfor brugte vi et prioriteringsdiagram til at rangordne ideerne, før dagen var omme. Prioritering af ideer på workshop Den horisontale akse viser den indsats, vi må lægge for dagen for at realisere en ide, mens den vertikale akse viser den positive effekt for vores kunder, det være sig virksomhederne, skatteborgeren eller medarbejderne selv. Tallene i cirklerne repræsenterer medarbejdernes forslag til forbedringer. 13

17 RESULTATET AF WORKSHOP-ARBEJDET Til workshopperne blev værdistrømsanalysen brugt som et redskab til at samle medarbejderne om arbejdsgangen i virksomhedsregistrering, give et fælles billede på nethinden og skabe en bevidsthed om, at man også skal se på sit arbejde med økonomiske briller: Hvad kan betale sig, og hvad kan ikke i forhold til vores kunder? Workshopperne resulterede i en række konkrete ideer til de første Kaizen-møder. Og den evaluering, vi foretog, viste, at medarbejderne generelt syntes om de to workshopper. Lean var blevet konkret og mere brugbar i forhold til deres daglige arbejde, end de havde forventet. 14

18 6. PRÆSENTATION OG DIALOG UNDERVEJS Som noget af det første skulle Lean-projektet præsenteres for medarbejderne. De skulle til at arbejde på en anden måde, end de gjorde til daglig, og skulle derfor klædes ordentlig på (se kapitel 3). Det var vores ambition at bryde vanetænkningen allerede under præsentationen af projektet - både vores egen og medarbejdernes. Det krævede, at vi kunne skabe dialog og kommunikere på måder, der bidrog til åbenhed og tillid blandt alle aktører. Du kan læse, hvordan vi gjorde i dette kapitel. BEGYND MED OPLEVELSER FREM FOR ORIENTERING Vi byggede projektets forløb op om en række events, som sagsbehandlerne kunne se frem til og inddrages i. Ambitionen var, at oplevelser og erfaringer skulle motivere medarbejderne mere end argumenter og orienteringsmøder. Lean skulle ikke bare forstås med hovedet, men også med kroppen. Det første halve år deltog medarbejderne i disse events: EVENT 1. Film december Undersøgelse pr. telefon december Lean-spil januar Kortlægningsworkshop januar Fremtidsworkshop januar Kaizen-møder februar 2006 og frem FORMÅL Filmen blev vist for alle sagsbehandlere. Det er en komedie, der slående viser, hvordan spild lever bag hjemmets fi re vægge, når en mand skal tilberede noget så simpelt som ristet brød til sin kone. De abstrakte ord i Lean-terminologien blev gjort levende. En gruppe sagsbehandlere gennemførte en telefonundersøgelse, der afdækkede virksomheders forventninger til vores service. Data blev brugt til at defi nere vores kunde, og har løbende fungeret som reference for diskussioner (læs mere i kapitel 5). Medarbejderne agerede fi ktivt kontor for en dag og fi k på den vis endnu en oplevelse af, hvordan spild optræder, hvor man ikke tænker over det. De væsentlige processer i virksomhedsregistrering blev kortlagt over en hel dag af medarbejderne selv. Projektgruppen faciliterede de i alt otte grupper. En uge efter kortlægningen tog vi alle sammen i Dansk Arkitektur Center for at tegne de fremtidige processer. Placeringen uden for Erhvervs- og Selskabsstyrelsen var for at tilføre dagen mere oplevelse. Dagen skulle bibringe konkrete ideer, som vi kunne arbejde videre med. Et ugentligt morgenmøde på 15 til 30 minutter, hvor måltal gennemgås, ideer til forbedringer diskuteres, og implementering tager form. I første omgang fungerede projektgruppen som tavleførere, men siden tog en gruppe af sagsbehandlerne selv over. Kaizen-møderne skaber gennemsigtighed og fl ytter beslutninger fra chefer over til medarbejderne selv. En afgørende (og vedvarende) aktivitet. Du kan læse meget mere om Kaizen-møder i kapitel 7. Begivenheder i projektforløbet 15

19 FORTSÆT VIA MANGE KOMMUNIKATIONSKANALER Vi fandt det centralt at fastholde medarbejdernes opmærksomhed, og undgå at Lean blev opfattet med automatpiloten. Så vi forsøgte hele tiden at modificere kommunikationen og undgå rutinemeddelelser. Vi satsede bl.a. på at møde medarbejderne fl ere forskellige steder. Først og fremmest var vi til stede i afdelingen. Vi talte ansigt-til-ansigt med sagsbehandlerne, men vi lavede også en blog og en intranetside om Lean i styrelsen, sendte julekort m.m. Målet var på den ene side at gøre Lean-projektet levende blandt sagsbehandlerne, og på den anden side at undgå at overinformere dem. To af de mere utraditionelle måder, vi kommunikerede på, var Gå-til-Gemba og speed dating. GÅ-TIL-GEMBA Det er et centralt princip i Lean, at man bogstaveligt må se på arbejdet for at lære, hvordan det gøres, og hvordan det kan gøres anderledes. Gå-til-Gemba, hedder det. Øvelsen indeholder ikke nogen abstrakt analyse, men blot iagttagelse og refleksion. Vi brugte Gemba-øvelsen til både at få inspiration til nye ideer og til at konsolidere ideer fra Kaizen-møderne. Hos os varede en normal Gemba-øvelse en times tid. Medarbejderne blev typisk opdelt i hold på ca. 6 personer. Før selve øvelsen aftalte vi, hvilke konkrete arbejdsopgaver medarbejderne skulle gennemprøve. Medarbejderne skiftedes til at sidde foran computeren, sådan at alle både fi k mulighed for at gennemføre det konkrete arbejde og at observere, hvad kollegaen gjorde. Gå-til-Gemba blev en rigtig god måde at samle op og repetere nye arbejdsgange og brug af redskaber på. Det blev et lille forum, hvor der var god plads og tid til at stille spørgsmål, og alle medarbejderne så processerne anvendt i praksis. Medarbejdernes tilbagemelding på Gå-til-Gemba viste, at den tid, vi anvendte på denne aktivitet, var givet godt ud. Tre erfaringer fra Gå-til-Gemba: 1. Det er vigtigt at skabe en god stemning ved disse øvelser, så alle medarbejdere føler, at det er okay, hvis man fx ikke gennemfører den nye arbejdsgang første gang, man prøver. 2. Det er er en god ide, hvis holdene ikke er for store (helst ikke mere end seks). 3. Gå-til-Gemba kan med fordel gennemføres med jævne mellemrum. 16

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen howbiz.dk Tlf. 31 10 9000 info@howbiz.dk Nyhedsbrev om Lean 3. Udgave November 2015 Skanderborg Kommunes Lean rejse Den 8. oktober var Center for Lean igen inviteret ud til virksomhedsbesøg, denne gang

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Sammenhæng i opgaveløsningen

Sammenhæng i opgaveløsningen Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin Processen trin for trin Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster.

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster. Projekt edidaktik Forsøg med multimodal tekstproduktion På Viden Djurs er der I to klasser blevet gennemført et forsøg med anvendelse af Microsoft Office 365. Hensigten har været at træne de studerende

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster.

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster. Projekt edidaktik Forsøg med multimodal tekstproduktion På Viden Djurs er der I to klasser blevet gennemført et forsøg med anvendelse af Microsoft Office 365. Hensigten har været at træne de studerende

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Kom i dybden med arbejdsglæden

Kom i dybden med arbejdsglæden Vejledning Kom i dybden med arbejdsglæden Vil du gerne være glad på dit arbejde? Vil du være med til at sprede arbejdsglæde for alle på din arbejdsplads? Vil du sætte arbejdsglæde på dagsordnen på en temadag?

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår. FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data

Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Evidens Forskning, klinisk erfaring, patienterne erfaring, lokale data Svag-------------Stærk Kontekst Kultur, ledelse og evaluering Svag-------------Stærk Facilitering Formål, rolle, færdigheder og holdninger

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Ledervurdering - evaluering/status

Ledervurdering - evaluering/status Ledervurdering - evaluering/status Denne opsamling er lavet på baggrund af tilbagemeldinger fra ledere på 3., 4. og 5. niveau i forbindelse med 2. kursusdag (forberedelse af det gode udviklingsforløb/den

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer?

Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer? Formidling om arbejdsmiljø hvad kan man nå på tre timer? Nyborg Strand Den 8. november 2010 Workshop nr. 109 Jette Vangslev og Rikki Hørsted Formålet med Workshoppen Hvordan laver man god formidling om

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG Fritagelse for frit valg på hjælpemidler ( 112) og boligændringer ( 116) Marts 2016 INDHOLD 1.0 Indledning 2 1.1 Sammenfatning 2 1.2 Beskrivelse af forsøget 2 2.0 Evalueringsmetode

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Vælger I at bruge anerkendende procesøvelser i APVarbejdet, så arbejder I med arbejdsmiljøet ud fra en række positive, "dynamiske" øvelser igennem hele

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Strategisk projektejerskab

Strategisk projektejerskab Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Effektivitet med kunden i fokus

Effektivitet med kunden i fokus Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse

Læs mere

Er du klædt på til test? VPP

Er du klædt på til test? VPP Er du klædt på til test? Er du klædt på til test? 2 Indhold Bedre kendskab klæder dig på 3 Interviewet 4 Test er et hjælpeværktøj 5 Inden du testes 5 Interview-/testsituationen 6 Personvurdering over internettet

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse

1. God ledelse. God ledelse 1. God ledelse Historier om livet om bord God ledelse Ledelsen om bord er afgørende for trivsel og effektivitet. I dette kapitel viderebringer vi en række lederes erfaringer og tanker om ledelse 15 Skab

Læs mere

Halvårlig evalueringsstatus om samarbejdsaftalen mellem BIF og ØKF om callcenter

Halvårlig evalueringsstatus om samarbejdsaftalen mellem BIF og ØKF om callcenter KØBENHAVNS KOMMUNE Københavns Borgerservice Kontaktcenter Til BIU Halvårlig evalueringsstatus om samarbejdsaftalen mellem BIF og ØKF om callcenter Baggrund Den 1. januar 2013 trådte samarbejdsaftalen mellem

Læs mere

Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet

Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Udfordringen Udfordringen var en sammenlægning af to organisationer med 12 kilometers afstand mellem sig: Åparken

Læs mere

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT

TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT TOVHOLDER GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din kommune er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en bærende rolle i

Læs mere

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra (Interviewer) (Informant) Bilag 11 Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra 00.02 Hvordan blev du første gang introduceret for TDC 2.0 00:09 er det her sådan nogle spørgsmål vi ikke fik sidste

Læs mere

Konference om Det store TTA-projekt

Konference om Det store TTA-projekt Konference om Det store TTA-projekt Resultater fra procesevalueringen Birgit Aust Seniorforsker NFA Formålet med procesevaluering HVORDAN GIK DET MED AT IMPLEMENTERE TTA-PROJEKTET I KOMMUNERNE? Hvordan

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

TAG TEMPERATUREN PÅ DEN FYSISKE TRIVSEL

TAG TEMPERATUREN PÅ DEN FYSISKE TRIVSEL TAG TEMPERATUREN PÅ DEN FYSISKE TRIVSEL Nyt værktøj fra Job og Krop-kampagnen giver et hurtigt overblik over den fysiske trivsel på arbejdspladsen. Temperaturmålingen er en lille spørgeskemaundersøgelse,

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere