LEAN GOVERNMENT. Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

Transkript

1 LEAN GOVERNMENT Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

2 LEAN GOVERNMENT Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen September 2006 PUBLIKATIONEN ER GRATIS OG KAN DOWNLOADES PÅ eller bestilles på eogs@eogs.dk SPØRGSMÅL OG KOMMENTARER TIL PUBLIKATIONEN KAN STILES TIL Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade København V Telefon eogs@eogs.dk REDAKTION OG TEKST Torsten Grunwald (ansv.) Jane Aunstrup Nielsen Anders Bering Charlotte Salenborn Louise Stage Arnawa Søren Dalsgaard Hansen i samarbejde med Bjerg Kommunikation MALERI PÅ OMSLAG Krystallisering, af Ferdinand Ahm Krag (2006) LAYOUT Goodmorning Technology ISBN, trykt udgave: ISBN, elektronisk udgave:

3 INDHOLD 1.FORORD 2.DA PROJEKTET BEGYNDTE INSPIRATIONEN KOM MED EN NY OPGAVE VIRKSOMHEDSREGISTRERINGENS OMFANG AKTØRERNE I VIRKSOMHEDSREGISTRERING 3.FRA TEORI TIL VIRKELIGHED VORES ORGANISERING SKAB VÆRDI FOR KUNDEN ORD SÆTTER GANG I FØLELSER 4. VORES MÅL VI GIK PRAGMATISK TIL VÆRKS 5.FÆLLES FORSTÅELSE OG VÆRDISTRØMSANALYSE TO FORMÅL PROJEKTGRUPPEN OG VÆRDISTRØMSANALYSE MEDARBEJDERNE OG VÆRDISTRØMSANALYSE 6.PRÆSENTATION OG DIALOG UNDERVEJS BEGYND MED OPLEVELSER FREM FOR ORIENTERING FORTSÆT VIA MANGE KOMMUNIKATIONSKANALER 7.KAIZEN: EN NY TYPE MØDER SPILLEREGLER FOR MØDERNE BLITZ-KAIZEN TRE ERFARINGER FRA KAIZEN-MØDERNE OVERSIGT OVER KAIZEN-RESULTATER 8.FRA PROJEKT TIL HVERDAG DE NYE TAVLEFØRERE MEDARBEJDERNE FIK ANSVAR FOR MÅLTAL 9. EFFEKT: VÆRDI FOR MANGE VÆRDI FOR VIRKSOMHEDEN VÆRDI FOR MEDARBEJDERNE VÆRDI FOR SKATTEBORGEREN KRITERIERNE FOR SUCCES HVILKEN VÆRDI FOR HVEM? 10.EFTERORD: NÅR PROJEKTET SLUTTER 11.HVIS DU VIL VIDE MERE

4 1. FORORD I efteråret 2005 begyndte vi at arbejde med Lean. Denne bogs formål er at videregive de erfaringer, som vi gjorde os frem til sommeren Den er skrevet til projektledere, chefer og andre interesserede i stat og kommune, særligt i de myndigheder der arbejder med at lette virksomheders administrative byrder. Bogen er forfattet af seks personer fra den projektgruppe, der havde ansvaret for at rulle Lean ud i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. EN BRUGSBOG På trods af de mange og hidsige diskussioner, som Lean har været årsag til de sidste par år, så mangler offentlige virksomheder at gøre deres egne erfaringer og formidle dem. Derfor er dette ikke en teoretisk bog, men en let tilgængelig fortælling om, hvordan man forbedrer arbejdsgange i en myndighed samtidig med, at man letter virksomheders administrative byrder og får mere tilfredse medarbejdere. Hvordan man implementerer Lean Government, kort sagt. Bogens kapitler følger ikke projektets kronologi, men tematiserer de væsentligste aktiviteter, begivenheder og resultater i projektet. Det er vores håb, at bogen kan forberede dig på de opgaver og udfordringer, som du vil løbe ind i undervejs, hvis din organisation vælger at anvende Lean. 1

5 2. DA PROJEKTET BEGYNDTE Det er ikke ualmindeligt, at en organisation først undersøger sine arbejdsgange og service, hvis den står i en kritisk situation. Sådan var det imidlertid ikke hos os. Det var hverken kriser eller store konfl ikter, der satte gang i vores Lean-arbejde. Tværtimod viste alle undersøgelser, at service, medarbejdertilfredshed og produktivitet var relativt god, både lokalt og i styrelsen generelt. Men tallene var blot den halve historie. INSPIRATIONEN KOM MED EN NY OPGAVE I foråret 2004 overtog vi opgaven med at registrere virksomheder for momspligt, import, eksport, ansatte, punktafgifter mv. fra SKAT. Basalt set foregår denne registrering ved, at virksomhederne udfylder en blanket på papir eller elektronisk, som de sender til os med posten, hvorefter vi behandler den. Til en begyndelse løste vi opgaven på samme måde, som man havde gjort i SKAT. Der var ganske enkelt ikke tid til at redesigne den måde, som SKAT havde løst opgaven på. Men som tiden gik, kunne vi bedre forholde os til den måde, vi håndterede opgaven. Samtidig begyndte vi at få meldinger fra kolleger om, at den nye opgave ikke gled helt så glat, som de offi cielle målinger indikerede. Eksempelvis opdagede vi et returløb på 45 procent fra sagsbehandler til virksomhed, fordi virksomhederne lavede fejl og gav mangelfulde oplysninger på den blanket, som de registrerer sig på. Vi kunne også høre på medarbejdere, at de i fl ere tilfælde behandlede identiske sager forskelligt. I efteråret 2005 havde vi haft ansvaret for virksomhedsregistrering, som vi kalder opgaven, i godt et år, og det var tid til at se på den med friske øjne. Kunne den løses smartere? VIRKSOMHEDSREGISTRERINGENS OMFANG Virksomhedsregistrering er ikke nogen lille opgave. Der er meget tid og mange ressourcer i spil, som man ikke bare lige ændrer på. I efteråret 2005 var situationen: > papirbaserede sager om året > sager via digital selvbetjening om året > 29 årsværk på sagsbehandling > 11 årsværk på støtteprocesser 2

6 AKTØRERNE I VIRKSOMHEDSREGISTRERING Ud over at være en omfattende opgave, er der også mange aktører involveret i registreringsprocessen, som vi ikke har kontrol med, men må samarbejde med, hvad deraf følger af kompromiser: En typisk opstart og registrering af en virksomhed Virksomhederne kan i mange tilfælde bruge en 100 procent selvbetjeningsløsning i stedet for blanket og postbud, men som tallene ovenfor viser, er denne form for selvbetjening endnu ikke slået igennem, når det gælder registrering af momspligt, lønsumsafgift, import, punktafgifter mv. Derfor var og er den blanketbaserede proces væsentlig at forholde sig til, hvad angår service, ressourcer og fl ow, samtidig med at den digitale udvikling kører videre. 3

7 3. FRA TEORI TIL VIRKELIGHED Der fi ndes mange teorier om at forbedre arbejdsgange og service i en organisation. Vi foretrak en teori, som gør alvor af at inddrage medarbejderne. Denne forudsætning passede godt med Lean, hvor kernen netop er at involvere dem, hvis arbejde er i centrum for ændringer. Lean opstod som bekendt i produktionsvirksomheder. Og det bærer begreber og tankegange stadig præg af. Som offentlig myndighed og serviceleverandør måtte vi derfor fortolke Lean, så den gav bedre mening for os, og skabe en metode til vores situation. På den anden side fandt vi det også vigtigt, at Lean gjorde modstand og irriterede vores vante måder at tænke på. Vores tilpasninger måtte ikke betyde, at Lean blev udvandet. Her følger tre eksempler på, hvordan vi tog Lean fra teori til virkelighed. VORES ORGANISERING Vi tog udgangspunkt i en projektmodel, som vi med løbende tilpasninger - har brugt i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen siden Vi brugte modellen, fordi den er egnet til at delegere og koordinere de aktiviteter, som skulle bruges til at skyde Lean i gang. Projektmodellen understøttede desuden vores ønske om for alvor at involvere de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering. Hele den indre logik i modellen handler således om, at en projektgruppe inddrager interessenter aktivt for på den måde at sikre opbakning og engagement til projektet og dets aktiviteter. 4

8 Vi organiserede aktørerne således: AKTØRERNE Medarbejdere/ sagsbehandlere Projektgruppe Eksterne Lean-konsulenter Chefer Styregruppe ROLLER Lærte at arbejde med Lean i dagligdagen. Ca. 35 medarbejdere deltog, hvilket er en stor gruppe at skulle implementere nye arbejdsprocesser hos. Desuden blev en gruppe på ca. 30 vikarer og sagsbehandlere på andre området inddraget i Lean-projektet undervejs. Otte personer, varierende fra næsten fuld tid til 10 timer om ugen på projektet, som kom fra forskellige centre i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Projektgruppen havde ansvaret for at drive opstarten af Lean fra november 2005 til juli En projektleder plus to hjælpere. Underviste løbende projektgruppen i værktøjer og processtyring og arrangerede sammen med projektgruppen workshopper, kurser mv. Havde ikke en fremtrædende rolle i forhold til medarbejderne. Den rolle havde projektgruppen. Lean er medarbejderdrevet, men det betyder ikke, at chefernes rolle bliver mindre. Tværtimod skal de vise vilje til forandringer, bakke projektet op, træffe principbeslutninger og øse anerkendelse af sig. I vores tilfælde var tre chefer direkte involveret, og den ene af dem projektejer. Fem personer: cheferne fra de kontorer, hvor Lean-projektet kørte, repræsentant fra direktionen (direktøren) og en chef fra et andet kontor i styrelsen for få forankring i hele styrelsen med henblik på at udbrede Lean til andre områder. Projektets organisering MEDARBEJDERE/SAGSBEHANDLERE Medarbejderne i virksomhedsregistrering har en stor viden og fortrolighed med driftopgaver, men har mindre erfaring med at deltage i organisatorisk udvikling, hvor de selv finder og iværksætter løsninger. Dette skulle projektgruppen være opmærksom på, da den præsenterede projektet og begyndte at involvere medarbejderne (se mere i kapitel 7). Blandt de medarbejdere, der sidder med virksomhedsregistrering, er der i øvrigt en præference for, at der er klare retningslinjer for arbejdets udførelse og en social omgangsform. Populært sagt foretrækker de en Vi skal have det godt sammen! i modsætning til en Hvad siger tallene? og en Skal vi ikke bare prøve?. Det viste en såkaldt HBDI-undersøgelse, som er en metode til at undersøge arbejdsvaner. I fl ere henseender var dette præferencemønster en fordel. Det åbnede for, at projektgruppen relativt let kunne gøre Lean til en fælles opgave samtidig med, at der var udbredt villighed til følge en metode og plan. Derudover fortalte præferencemønstret, at projektgruppen skulle møde medarbejderne med præcise og klare udmeldinger, og undgå lange udredninger og skæve ideer. 5

9 SKAB VÆRDI FOR KUNDEN Sådan lyder den første læresætning i Lean. Det lyder simpelt, men det er en habil udfordring for en offentlig virksomhed, hvis produkter i detaljen er styret af lovgivningen, og hvor sagsbehandlingstider kan være politisk besluttet. For hvem er kunden? Er det ministeren? Er det skatteborgeren? Er det den myndighed, man samarbejder med? Det er selvsagt vigtigt at gøre sig klart, men ingenlunde let. I vores tilfælde fandt vi efter lange diskussioner, at vores direkte kunder er de virksomheder, som registrerer oplysninger hos os, mens borgerne er indirekte kunder, der fi nansierer styrelsens aktiviteter via skatten. Derudover så vi medarbejderne og en række samarbejdspartnere som indirekte kunder, der skulle have værdi af Lean-indsatsen. Men virksomhederne var det primære referencepunkt for Lean-arbejdet. Det gjaldt deres behov for en hurtig og forudsigelig registrering, og det gjaldt deres behov for enkelhed og logik, når de skal indsende oplysninger (se mere i kapitel 5). ORD SÆTTER GANG I FØLELSER Ord som transport, lager og overproduktion, som er klassiske Lean-begreber, beskriver dårligt udfordringerne i arbejdsprocesser i en offentlig administrativ virksomhed. Derfor undgik vi i vidt omfang at bruge disse ord. Vi tilpassede i stedet Lean-terminologien til vores virkelighed. En af de første øvelser var at finde ord, der beskrev medarbejdernes virkelighed, og ikke sprogligt sidestillede deres arbejde med produktionen i en fabrik. Vi valgte dagligdagsord som smart, dårlig service, ubehageligt og snusfornuft, super, kanon og fjong! Det ofte brugte Lean-begreb spild var vi varsomme med, fordi det kan misforstås og tages personligt. I Lean er der også mange japanske ord, fx Kaizen og Gemba. Lige præcis nogle af de japanske ord valgte vi at bruge uden at oversætte dem. Dels fordi de signalerer, at vi arbejder med noget nyt og anderledes, og dels fordi de gør det lettere at sammenligne Lean i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen med Lean i andre organisationer. Vi havde løbende diskussioner om balancegangen mellem en fundamentalistisk brug af Lean og en udvandet version af Lean. Den rette balance er kontekstafhængig, men vi oplevede, at projektet fi k nærvær og fl eksibilitet ved jævnligt at arbejde med, hvordan teorien og virkeligheden skulle påvirke hinanden. 6

10 4. VORES MÅL Det ville være en leg, hvis man havde uanede ressourcer til at analysere og forandre værdikæder i en virksomhed. Men sådan er det sjældent. I praksis må man gå pragmatisk frem og prioritere sin indsats. Det var i hvert fald vores konklusion, da vi planlagde det første halve år med Lean. VI GIK PRAGMATISK TIL VÆRKS Der var fl ere betingelser, der begrænsede omfanget af vores projekt. Fx var det en væsentlig betingelse, at vi skulle levere klare effekter på kort sigt for at legitimere vores arbejde med Lean. Vi indledte derfor med to enkle spørgsmål: 1. Hvordan skaber vi mere værdi for virksomheder og skatteborgere på et halvt år sideløbende med, at medarbejderne også får mere værdi? 2. Hvordan etablerer vi på et halvt år en organisation, der naturligt og vedvarende forbedrer processer, service og arbejdsforhold i virksomhedsregistrering? Svarene gav mere eller mindre sig selv. Inden for et halvt år kunne vi: 1. Afdække virksomhedernes og vores interne arbejdsprocesser. 2. Give medarbejderne mere indflydelse på deres arbejde. 3. Finde og følge den fælles bedste måde at registrere på. 4. Finde og følge den bedste måde at kontakte kunden på. 5. Sprede viden om registrering mellem sagsbehandlere. 6. Skabe afveksling/kreativitet i dagligdagen for dem, der vil have det. Disse seks punkter var vores kortsigtede mål for projektet. De blev koblet til vores succeskriterier, herunder at skabe en generel produktivitetsstigning på 30 procent ved virksomhedsregistrering og at forøge medarbejdertilfredsheden, således at minimum 80 procent af medarbejderne i løbet af projektet havde fået mere overblik og glæde ved arbejdet. På længere sigt skulle projektet også lægge kimen til, at vi kan: 1. Ændre it-systemer, så de understøtter en hurtigere sagsbehandling. 2. Give input til lovgivning, så virksomheders administrative byrder kan lettes. 3. Levere input til aftaler med eksterne parter (i vores tilfælde især SKAT), der kan lette sagsbehandling og virksomheders administrative byrder. 4. Gennemføre ansvars- og personaleændringer i organisationen. 5. Gennemføre efteruddannelse af medarbejdere. I kapitel 9 kan du læse, hvor langt vi nåede med målene. Tilbage i efteråret 2005 stod vi først over for at fi nde det fælles overblik over virksomhedsregistrering. 7

11 5. FÆLLES FORSTÅELSE OG VÆRDISTRØMSANALYSE Der er fl ere holdninger til, hvad der er vigtigt i en organisation. Nogle lægger vægten på, at man udfører sit arbejde fx sagsbehandling juridisk korrekt. Andre prioriterer god service. Begge holdninger er vigtige i en offentlig virksomhed, men står de alene, rummer de faldgruber. Den, der kun fokuserer på juridisk korrekt sagsbehandling, risikerer at bruge meget tid på meget få og mindre vigtige rettelser. Den, der kun fokuserer på god service, risikerer at bruge meget tid på en ekstra service, som kun har lille værdi for kunden. Lean forsøger at tage højde for disse faldgruber ved at stille det snusfornuftige spørgsmål Hvad kan betale sig?. Målet er at proportionere indsatsen, så medarbejderne bruger den tid, der skal bruges på en opgave, og ikke mere. Man kan også sige, at medarbejderne i fællesskab skal overtage den produktionstænkning, som cheferne i forvejen har. Den form for kollektiv økonomisk tænkning kan man nærme sig ved sammen at visualisere arbejdsprocesserne i en value stream mapping eller værdistrømsanalyse. TO FORMÅL Vi brugte værdistrømsanalysen i to henseender, dels i projektgruppen og dels blandt sagsbehandlerne. Formålet var i begge tilfælde at give en fælles forståelse af arbejdsprocesserne, selvom analysen blev gjort forskelligt. PROJEKTGRUPPEN OG VÆRDISTRØMSANALYSE Projektgruppens formål med værdistrømsanalyse var at skabe en fælles referenceramme internt i gruppen og åbne gruppens øjne for, hvor processen mere konkret gemte på spild, uhensigtsmæssige sagsgange, unødig kontrol osv. Projektgruppen baserede analysen på talmateriale, samtaler med sagsbehandlere, telefoninterview og besøg hos virksomheder. Gruppen fulgte lærebogen om Lean, der siger, at man i en værdistrømsanalyse skal følge produktets vej mellem virksomhed og kunde og fastlægge, hvornår man tilfører værdi til produktet, og hvornår man ikke gør. SÅDAN ANALYSEREDE PROJEKTGRUPPEN VÆRDISTRØMMEN Når det gælder virksomhedsregistrering, er produktet en service, der sættes i gang af virksomheder, der skal registrere oplysninger hos os og SKAT. Arbejdet med virksomhedsregistrering inddrager mange forskellige aktører i en kompliceret proces. Den handler overordnet om, at virksomheder udfylder en blanket, sender den til os, hvorefter vi registrerer oplysningerne og sørger for en kvittering til dem (se kapitel 2). For at få et solidt greb om værdistrømmen, især der hvor den udspringer i virksomhederne, gjorde projektgruppen brug af AMVAB (Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes Administrative Byrder). AMVAB er en metode og en service til myndigheder, der måler private danske virksomheders tidsforbrug og omkostninger ved at efterleve erhvervsrettet lovgivning. Alle offentlige myndigheder har adgang til AMVAB-tal på I vores projekt brugte projektgruppen AMVAB til at afdække de omkostninger, virksomheder har ved at indsende oplysninger om virksomheden. AMVAB-tallene viste overordnet, at virksomhederne bruger 50 millioner kr. om året på at opfylde de administrative krav, der er forbundet med 8

12 registreringen af opstart, ændring og ophør af virksomheder. Størstedelen af omkostningerne stammer fra at starte nye virksomheder. Skematisk ser tallene fra AMVAB således ud: Start af interessentskab Start af øvrige ejerskabsformer Ændring af interessentskab Ændring af øvrige ejerskabsformer Ophør af øvrige ejerskabsformer Start af interessentskab Total ANTAL REGISTRERINGER PR. ÅR ADMINISTRATIVE OMKOSTNINGER (KR./ÅR) Årlige administrative omkostninger som følge af erhvervsrettet lovgivning ved start, ændring og ophør af virksomhed. Kilde: samt selvstændig rapport fra Rambøll Management A/S På baggrund af tallene fi k projektgruppen en kontant viden om, hvilke virksomheder der er belastet af at skulle indberette, og hvilke omkostninger de har ved det. Projektgruppen dykkede videre ned i tallene for at afdække præcis, hvordan virksomhederne spilder tiden ved indberetning. AMVAB afslørede, at en indberetning i forbindelse med en simpel virksomhedsstart tager ca. 76 minutter. For mere komplekse virksomheder tager indberetningen ca. 30 minutter ekstra, som bruges til at udarbejde og vedhæfte bilag. De 76 minutter fordeler sig således: 5% Kopiering, distribution, arkivering mv. 5% Indberette/ indsende informationerne 15% Sætte sig ind i informationsforpligtelsen 40% Tekstbeskrivelse 35% Informationsindsamling Fordeling af administrativ tid ved start af virksomhed. Kilde: 9

13 Figuren viser, at virksomhederne primært anvender tiden på informationsindsamling og udfyldelse af blanketten ( tekstbeskrivelse ). Desuden bruger de en del tid på at sætte sig ind i reglerne (15 procent). Tiden på selve indberetningen tager kun fem procent af den samlede tid. De største tidsrøvere for virksomhederne er altså selve informationsindsamlingen og udfyldelsen af blanketten. Skulle den tid reduceres, kunne det fx ske ved at gøre det væsentligt nemmere at udfylde blanketten. Hvad der i øvrigt blev et af projektets resultater. KONTAKT TIL VIRKSOMHEDER Projektgruppen supplerede AMVAB-oplysningerne ved at kontakte virksomheder, dels pr. telefon og dels ved at besøge dem. Telefonundersøgelsen blev gennemført af 10 medarbejdere over en uge og bekræftede blandt andet, at udfyldelsen af blanketten ofte voldte vanskeligheder: > Det er som regel en ansvarlig for virksomheden selv, der ringer ind (76 pct.). > Det er primært enkeltmandsvirksomheder (74 pct.) og sekundært Aps el. A/S er (21 pct.). > Henvendelserne vedrører hovedsageligt opstart (54 pct.) og ændring (34 pct.) af virksomhed. > Henvendelserne tager oftest 1-5 min. > De fl este henvendelser drejer sig om forespørgsler i forhold til status for sagsbehandling (23 pct.), usikkerhed i forbindelse med udfyldelse af blanketterne (21 pct.) råd og vejledning (17 pct.). > Kun i meget få tilfælde har virksomhederne problemer med at fi nde blanketterne (8 pct.). Telefonundersøgelsen bidrog desuden med at forklare, hvorfor virksomhederne ringer ind, og hvor længe opkaldene tager. Projektgruppen besøgte derudover en række rådgivere og virksomheder for at få en samtale om, hvordan de oplevede registreringsprocessen. Resultaterne nuancerede de administrative omkostninger, som virksomheder har, før de kan sende en registreringsblanket til os. RESULTATER VI KUNNE ARBEJDE VIDERE MED Ved at kombinere AMVAB-tallene med virksomhedsbesøg, samtaler med sagsbehandlere, workshopper (se næste afsnit) og telefoninterview med virksomheder, der ringer til os, kunne projektgruppen illustrere den værdistrøm, der opstår, når virksomheder udfylder en blanket og sender den til registrering: 10

14 Værdistrøm for registrering af virksomhed Figuren viser processen for ganske normale sager, hvor alting fungerer, men vi lavede tilsvarende oversigter over tilbageløbet ved fejl og mangler (den stiplede linje mod venstre). Som det fremgår af figuren, bruger virksomhederne normalt ca. en time og et kvarter på at registrere en virksomhed, jf. øverste række. Samtidig bruger vi ca. 20 minutter på at registrere virksomheden i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, jf. nederste række. Projektgruppens arbejde med værdistrømme gav en fælles forståelse af både interne og eksterne arbejdsprocesser, og gjorde det klart for gruppen, hvad der er værdifuldt for virksomhederne. Desuden kunne projektgruppen bruge værdistrømsanalysen til at skærpe projektets fokus. MEDARBEJDERNE OG VÆRDISTRØMSANALYSE Der var to faglige formål med værdistrømsanalysen blandt sagsbehandlerne. For det første skulle de ligesom projektgruppen have et fælles faktabaseret syn på, hvordan en sag kører fra start til slut. For det andet skulle de fylde en fælles kurv med konkrete ideer til forbedringer af arbejdsprocesser, som de kunne bruge på de efterfølgende Kaizen-møder (se kapitel 7). WORKSHOP SOM REDSKAB Sagsbehandlerne havde allerede en stor viden om virksomhedsregistrering, så deres værdistrømsanalyse foregik på en anden måde end projektgruppens. Udfordringen var at få deres omfattende viden frem i lyset, så de kunne dele den med hinanden. I den henseende var det mindre vigtigt, at værdistrømmen blev specificeret ned i mindste detalje, så længe alle 35 medarbejdere fik en fælles opfattelse af sagsforløbet. Vi delte værdistrømsanalysen op i to workshopper, en kortlægningsworkshop og en fremtidsworkshop. Begge workshopper varede en arbejdsdag hver, og fandt sted i henholdsvis Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og i Dansk Arkitektur Center. 11

15 DEN FØRSTE WORKSHOP Vi ville undgå at dagen blev teknisk og abstrakt og begyndte derfor med en konkret opgave, som skulle tale til sanserne og skabe et fællesskab om den forestående værdistrømsanalyse. Medarbejderne blev delt i otte grupper, der hver fi k en række sager, som de skulle registrere sammen. Derefter registrerede et gruppemedlem en sag, mens de andre i gruppen så på. Denne øvelse hedder Gå-til-Gemba, og den kom vi til at bruge fl ere gange siden hen (se kapitel 6). Effekten var overraskende god. Årgamle forestillinger om, hvordan kolleger løste en sag, blev udfordret på få minutter, og aha-oplevelserne stod i kø. Blot ved at se hinanden arbejde. Resultatet var, at medarbejderne fi k en fælles oplevelse, der bagefter fungerede som effektfuldt anslag til den efterfølgende værdistrømsanalyse: Medarbejdernes kortlægning af værdistrøm på workshop 12

16 DEN ANDEN WORKSHOP Den anden workshop handlede om forbedringer. Medarbejderne skulle selv finde forandringer, der kunne trimme virksomhedsregistrering eller give bedre service til kunderne. Værdistrømsanalyse var løsningen igen, men denne gang skulle den vise fremtiden hvordan processen kunne være. Målet var en række gode ideer, fostret af sagsbehandlerne selv, der kunne gennemføres senere via Kaizen-møderne. Derfor brugte vi et prioriteringsdiagram til at rangordne ideerne, før dagen var omme. Prioritering af ideer på workshop Den horisontale akse viser den indsats, vi må lægge for dagen for at realisere en ide, mens den vertikale akse viser den positive effekt for vores kunder, det være sig virksomhederne, skatteborgeren eller medarbejderne selv. Tallene i cirklerne repræsenterer medarbejdernes forslag til forbedringer. 13

17 RESULTATET AF WORKSHOP-ARBEJDET Til workshopperne blev værdistrømsanalysen brugt som et redskab til at samle medarbejderne om arbejdsgangen i virksomhedsregistrering, give et fælles billede på nethinden og skabe en bevidsthed om, at man også skal se på sit arbejde med økonomiske briller: Hvad kan betale sig, og hvad kan ikke i forhold til vores kunder? Workshopperne resulterede i en række konkrete ideer til de første Kaizen-møder. Og den evaluering, vi foretog, viste, at medarbejderne generelt syntes om de to workshopper. Lean var blevet konkret og mere brugbar i forhold til deres daglige arbejde, end de havde forventet. 14

18 6. PRÆSENTATION OG DIALOG UNDERVEJS Som noget af det første skulle Lean-projektet præsenteres for medarbejderne. De skulle til at arbejde på en anden måde, end de gjorde til daglig, og skulle derfor klædes ordentlig på (se kapitel 3). Det var vores ambition at bryde vanetænkningen allerede under præsentationen af projektet - både vores egen og medarbejdernes. Det krævede, at vi kunne skabe dialog og kommunikere på måder, der bidrog til åbenhed og tillid blandt alle aktører. Du kan læse, hvordan vi gjorde i dette kapitel. BEGYND MED OPLEVELSER FREM FOR ORIENTERING Vi byggede projektets forløb op om en række events, som sagsbehandlerne kunne se frem til og inddrages i. Ambitionen var, at oplevelser og erfaringer skulle motivere medarbejderne mere end argumenter og orienteringsmøder. Lean skulle ikke bare forstås med hovedet, men også med kroppen. Det første halve år deltog medarbejderne i disse events: EVENT 1. Film december Undersøgelse pr. telefon december Lean-spil januar Kortlægningsworkshop januar Fremtidsworkshop januar Kaizen-møder februar 2006 og frem FORMÅL Filmen blev vist for alle sagsbehandlere. Det er en komedie, der slående viser, hvordan spild lever bag hjemmets fi re vægge, når en mand skal tilberede noget så simpelt som ristet brød til sin kone. De abstrakte ord i Lean-terminologien blev gjort levende. En gruppe sagsbehandlere gennemførte en telefonundersøgelse, der afdækkede virksomheders forventninger til vores service. Data blev brugt til at defi nere vores kunde, og har løbende fungeret som reference for diskussioner (læs mere i kapitel 5). Medarbejderne agerede fi ktivt kontor for en dag og fi k på den vis endnu en oplevelse af, hvordan spild optræder, hvor man ikke tænker over det. De væsentlige processer i virksomhedsregistrering blev kortlagt over en hel dag af medarbejderne selv. Projektgruppen faciliterede de i alt otte grupper. En uge efter kortlægningen tog vi alle sammen i Dansk Arkitektur Center for at tegne de fremtidige processer. Placeringen uden for Erhvervs- og Selskabsstyrelsen var for at tilføre dagen mere oplevelse. Dagen skulle bibringe konkrete ideer, som vi kunne arbejde videre med. Et ugentligt morgenmøde på 15 til 30 minutter, hvor måltal gennemgås, ideer til forbedringer diskuteres, og implementering tager form. I første omgang fungerede projektgruppen som tavleførere, men siden tog en gruppe af sagsbehandlerne selv over. Kaizen-møderne skaber gennemsigtighed og fl ytter beslutninger fra chefer over til medarbejderne selv. En afgørende (og vedvarende) aktivitet. Du kan læse meget mere om Kaizen-møder i kapitel 7. Begivenheder i projektforløbet 15

19 FORTSÆT VIA MANGE KOMMUNIKATIONSKANALER Vi fandt det centralt at fastholde medarbejdernes opmærksomhed, og undgå at Lean blev opfattet med automatpiloten. Så vi forsøgte hele tiden at modificere kommunikationen og undgå rutinemeddelelser. Vi satsede bl.a. på at møde medarbejderne fl ere forskellige steder. Først og fremmest var vi til stede i afdelingen. Vi talte ansigt-til-ansigt med sagsbehandlerne, men vi lavede også en blog og en intranetside om Lean i styrelsen, sendte julekort m.m. Målet var på den ene side at gøre Lean-projektet levende blandt sagsbehandlerne, og på den anden side at undgå at overinformere dem. To af de mere utraditionelle måder, vi kommunikerede på, var Gå-til-Gemba og speed dating. GÅ-TIL-GEMBA Det er et centralt princip i Lean, at man bogstaveligt må se på arbejdet for at lære, hvordan det gøres, og hvordan det kan gøres anderledes. Gå-til-Gemba, hedder det. Øvelsen indeholder ikke nogen abstrakt analyse, men blot iagttagelse og refleksion. Vi brugte Gemba-øvelsen til både at få inspiration til nye ideer og til at konsolidere ideer fra Kaizen-møderne. Hos os varede en normal Gemba-øvelse en times tid. Medarbejderne blev typisk opdelt i hold på ca. 6 personer. Før selve øvelsen aftalte vi, hvilke konkrete arbejdsopgaver medarbejderne skulle gennemprøve. Medarbejderne skiftedes til at sidde foran computeren, sådan at alle både fi k mulighed for at gennemføre det konkrete arbejde og at observere, hvad kollegaen gjorde. Gå-til-Gemba blev en rigtig god måde at samle op og repetere nye arbejdsgange og brug af redskaber på. Det blev et lille forum, hvor der var god plads og tid til at stille spørgsmål, og alle medarbejderne så processerne anvendt i praksis. Medarbejdernes tilbagemelding på Gå-til-Gemba viste, at den tid, vi anvendte på denne aktivitet, var givet godt ud. Tre erfaringer fra Gå-til-Gemba: 1. Det er vigtigt at skabe en god stemning ved disse øvelser, så alle medarbejdere føler, at det er okay, hvis man fx ikke gennemfører den nye arbejdsgang første gang, man prøver. 2. Det er er en god ide, hvis holdene ikke er for store (helst ikke mere end seks). 3. Gå-til-Gemba kan med fordel gennemføres med jævne mellemrum. 16