VIRKSOMHEDSANALYSE...2

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING METODE METODESYN ARBEJDSMETODE VIRKSOMHEDSANALYSE VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE Vision og strategi Produktion Lager Distribution Konkurrence Struktur FYSISKE MILJØ Produktionen Kontor Kantine SWOT Analyse PROBLEMKATALOG Ledelsen Kommunikation Strategi Pladsmangel Kultur UDVÆLGELSE AF PROBLEM TEORI ORGANISATIONSKULTUR Kulturelle niveauer Subkulturer ÆNDRING AF ORGANISATIONSKULTUREN I EN VIRKSOMHED ANALYSE SCHEINS KULTUR ANALYSE Grundlæggende antagelser: Værdier: De konstruerede fysiske og sociale omgivelser Delkonklusion: SUBKULTUR Delkonklusion LØSNINGSFORSLAG LEDELSEN BEDRE SOCIALE RELATIONER MELLEM DE ANSATTE Kultur og kommunikation Udvalget Brevkasse Motivation og interesse LØSNINGSFORSLAGETS INDVIRKNING PÅ ANDRE PROBLEMSTILLINGER KONKLUSION LITTERATURLISTE BØGER DIVERSE FORELÆSNINGER...22

3 1 Indledning Denne rapport er skrevet ud fra caseopgaven Kanok A/S. Vi har til opgave at undersøge Kanok A/S for evt. at finde frem til nogle områder, hvor virksomheden med fordel kunne gøre en indsats for at forbedre virksomhedens situation. Det efterfølgende kapitel redegør for, hvordan vi vil gribe dette an. Fokus i rapporten er lagt på organisationskultur og en problemformulering, som omhandler dette specifikt. Vi vil også beskæftige os med, hvordan de skarpe modsætninger subkulturerne imellem skaber kommunikations- og samarbejdsproblemer i virksomheden 2 Metode 2.1 Metodesyn Bøgerne af Heldbjerg, Grøftegravning i metodisk perspektiv og Olsen et al., Problemorienteret projektarbejde, samt metodeforelæsningerne på 3. og 4. semester, er brugt som referenceramme for dette afsnit. I denne rapport har vi en grundlæggende forudsætning om, at arbejdet udelukkende vil blive casearbejde grundet arbejdet med det fiktive materiale. Der er dog den lille undtagelse, at vi kan foretage uddybende spørgsmål til casen til en gæste-forelæsning. En anden forudsætning er den problemorienterede indgangsvinkel til arbejdet. Ontologisk anlægger vi vores syn som konstruktivistisk. Dette skyldes, vores arbejde tager udgangspunkt i bl.a. organisationsdiagrammer, som stilles op som fysiske konstruktioner på papir, men i virkeligheden er mentale konstruktioner, som er baseret på sociale hensyn. Vi har fra starten, rent synsmæssigt, gået ud fra systemparadigmet men har samtidig erkendt, at der i casen er behov for at skele til aktørparadigmet. Dette begrunder vi med, at man kan have en nok så stærk opfattelse af, at det er organisationsdiagrammet der fortæller noget om fx magtfordelingen, men i den indledende læsefase går det op for os, at virkelighedens magtfordeling, i forhold til strukturen, er uoverensstemmende. Dette ser vi som et aktør-problem, hvilket bunder i, at det er aktørerne der spiller ind i magtfordelingen og er skyld i en betydningsfuld forskydning. Med vores konstruktivistiske standpunkt tager vi som udgangspunkt fat på emnet relativistisk. Vi tager således fat på problemstillingen ved at forestille os organisationsdiagrammet som værende den fysiske konstruktion, som organisationen Kanok A/S formelt er bygget op omkring. Hvor aktørsynet så kommer i spil er, når vi skal beskæftige os med magtforskydningerne og fordelingen af samme relativiteten kommer i fokus. Dette gør også, at vi i resten af projektet vil forholde os meget rationelt til forholdene, men at aktørsynets indvirkning vil gøre, at vi må beskrive forhold, som virker mere irrationelle end ellers. Alt dette leder videre til at svare på spørgsmålet om projektarbejdets epistemologiske fundament. Her er vi alt andet lige positivistiske, idet dette rent faktisk er en realitet: Vi er udefrakommende, som har en fuldstændig objektiv synsvinkel på organisationen vi har altså ingen indflydelse på organisationen, som den er. Grunden til dette er så logisk, at det ikke kræver yderligere uddybning i 1

4 forhold til gyldigheden. Af samme grund kan vi også slutte, at pålideligheden, jf. teorien, ikke umiddelbart bliver noget problem, idet alt skal dokumenteres ud fra casematerialet. 2.2 Arbejdsmetode Ovenfor har vi redegjort for, hvordan vi med teorien i den ene hånd og casematerialet i den anden vil drage vores konklusioner. Nedenfor er en designfigur, hvor man grafisk kan se, hvordan vi vil strukturere processen; rapportens layout. Den trinvise opbygning vil blive afspejlet i rapportens endelige udseende. Figur 1: Designfigur 3 Virksomhedsanalyse 3.1 Virksomhedsbeskrivelse For 35 år siden blev Kanok A/S stiftet af Steen Virksom baseret på en idé af Anton Frederiksen. Virksomheden voksede sig gradvist større. I 1987 etablerede Kanok A/S et salgskontor i Sverige og i 1998 et lager i Tyskland, som skulle sikre fremvækst på et stort tysk marked. Efterhånden som virksomheden har vokset sig større, er antallet af medarbejdere kommet op på 115 i Kanok A/S er ejet af 2 andre selskaber: Kanok Holding A/S, som ejes med 80% af aktierne af Stig Virksom og hans familie og Airborn Invest A/S, som med de sidste 20% af aktierne ejes af adm. direktør 2

5 Svend Jensen og bestyrelsesformand Bent Flintholm. Kanok A/S har 100% af aktierne i et tysk selskab, som hedder Kanok Deutschland GmbH. Kanok A/S er en mellemstor virksomhed, der er leverandør og producent af uoriginale flyreservedele til Small Aircrafts. De reservedele virksomheden producerer, betragtes som værende på højde med originale reservedele. Udover egenproduktionen videresælger Kanok A/S også reservedele fra andre producenter, men disse er typisk ikke af nær så høj kvalitet som egenproduktionen Vision og strategi Kanok A/S har på nuværende tidspunkt en vision om at blive Europas førende producent og leverandør af flyreservedele til Small AirCrafts. Endvidere ønsker man at være de seriøse grossisters foretrukne leverandør. Sidstnævnte er dog primært gældende for det danske marked 3. Kanok A/S er i øjeblikket inde i en økonomisk positiv udvikling, markedet er i kraftig vækst, men konkurrencen og myndighedskravene er skærpede. Kanok A/S står umiddelbart godt rustet til fremtiden, men mangler en klar strategi for, hvad man vil producere i fremtiden. Kanok A/S producerer i øjeblikket efter, hvad der efterspørges. Der er ikke afsat store ressourcer til at finde frem til, hvad man skal gøre i fremtiden, men snakker i stedet sammen med deres leverandører om deres erfaringer. Kanok A/S kan muligvis udvide det danske marked en smule, men det kræver, at de bliver optaget i brancheforeningen Association of Authorized Danish Aircraft Workshops, hvor de allerede lever op til de gældende krav 4. Kanok A/S er åben overfor samarbejdsaftaler og evt. opkøb, men Kanok A/S vil være i den ledende rolle, hvis det bliver tilfældet. Hvis Kanok A/S får mulighed for at opkøbe eller fusionere med et andet selskab, så har de gode låne muligheder i banken, hvilket er en fordel 5. Endvidere håber Kanok A/S på, at de vil kunne drage større nytte af investeringen i det nye lager- og stregkodesystem. Dette håbes opnået gennem en omstrukturering af ledergruppen på lager og reklamation 6. Kanok A/S har en konkurrencemæssig fordel, idet de hurtigt kan omstille deres produktion til et nyt aluværktøj. Hvis efterspørgslen efter værktøj og reservedele falder, kan Kanok A/S muligvis overveje produktion af helt andre produkttyper, som fx alu-borde til flyene. Hvis der pludselig efterspørges reservedele eller værktøjer i andre materialer end aluminium, vil Kanok A/S være dårligere stillet, idet det vil kræve større omstilling og udskiftning af produktionsapparatet 7. Rent prismæssigt er Kanok A/S ikke indstillet på at starte en evt. priskrig mod konkurrenterne, da det ikke er prisen Kanok A/S ønsker at konkurrere på. Målet om at blive førende producent og leve- 1 Kanok A/S, Præsentations slides 2 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 2 4 Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 5 Kanok A/S, Bilag 3, s. 5 6 Kanok A/S, Bilag 1, s. 3 7 Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 3

6 randør inden for deres område søges nået ved at have det største udvalg og det bredeste produktprogram Produktion Til egenproduktion har Kanok A/S et stort og meget moderne produktionsapparat, som kan opfylde de behov, der dækker den nuværende efterspørgsel. Udover dette produktionsapparat har virksomheden et patent, der giver eneret til at alusere deres emner, hvilket giver mulighed for at lave meget præcise kopier af originaldele. For at få en konkurrencemæssig fordel gælder det om at producere enheder konkurrenterne ikke har, hvilket også er årsagen til, det store udvalg af varer Kanok A/S har Lager Kanok A/S store udvalg af varer forudsætter, at man har et stort og meget organiseret lager, derfor har Kanok A/S for nyligt investeret penge i et stregkodesystem. Stregkodesystemet giver mulighed for et kaoslager, så man bedre kan udnytte lagerkapaciteten, og endvidere skulle det også medføre færre fejl, idet man har data om alle leveringer. Til trods for det nye lagersystem, har man stadig et ønske om at udvide lageret, idet noget af lagerpladsen bliver brugt til reservedele, der ikke bliver efterspurgt længere, i stedet kunne disse blive fjernet fra lageret. Man har i et projekt forsøgt at udvikle en Smartboks, så kundernes ordresystemer hænger sammen med Kanok A/S bestillingsservice, derved vil man kunne opnå store besparelser, projektet er dog ikke gennemført endnu Distribution Kanok A/S har ikke selv leveringskøretøjer til rådighed, i stedet har de lavet en kontrakt med Transsafe A/S, der sørger for alle leveringer, hvilket sikrer billigere leveringer i forhold til levering med postvæsenet. Endvidere er der mellem Kanok A/S og Transsafe A/S lavet en klausul om, at Transsafe A/S ikke må foretage leveringer for andre selskaber af varer, som Kanok A/S også fremstiller. For at undgå flaskehalsproblemer på lageret i forbindelse med afhentning af varer er medarbejderne på lageret ansat på flekstid for at udjævne presset og derved få et bedre flow i lagerbeholdningen Konkurrence Kanok A/S største indenlandske konkurrent er Rokey A/S, som Kanok A/S har forsøgt at blive fusioneret med, men det lykkedes dog ikke. I stedet forsøger Kanok A/S at udkonkurrere virksomheden vha. en målrettet strategi. Kanok A/S oplever også stor konkurrence i udlandet, og her er Airbus Space Lmt. den største konkurrent. Der opleves også en større og større konkurrence fra internettet og udviklingslande, idet man via internettet nemt kan indhente tilbud fra andre lande og 8 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 12, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 4 4

7 producenter i udviklingslande. Det bliver sværere at konkurrere med udviklingslandene til trods for, at Kanok A/S har maskinerne og veluddannet arbejdskraft i Danmark Struktur Kanok A/S har indenfor det seneste år foretaget en større omstrukturering og udskiftning af medarbejdere, hvilket i løbet af noget tid skulle være med til at skabe bedre flow og sammenhæng i og mellem afdelingerne. Man har tidligere afholdt medarbejdersamtaler, men har ikke gjort det inden denne omstrukturering. I den nærmeste fremtid har man dog planer om at indføre medarbejdersamtaler igen, da man mener, at både ledelse og medarbejdere kan få meget ud af det, hvis begge parter er indstillet på det. Det er en mere uformel form end de nuværende infomøder, som Steen Jacobsen eller Svend Jensen holder, hvilket muligvis vil gøre, at folk tør sige deres mening 15. Kanok A/S medarbejdere er meget loyale, idet Kanok A/S sjældent udskifter sine medarbejdere, hvilket kan antyde, at det er en god virksomhed at arbejde for. Grunde hertil kan fx være i form af gode lønforhold, arbejdsforhold osv. Der er dog enkelte medarbejdere, som alligevel ikke er sikre på, om de stadig vil være ansat i virksomheden om 5 år, da Kanok A/S ikke har en klar vision til fremtiden. Omgangstonen i virksomheden er meget forskellig i de enkelte afdelinger, fx kan tonen på lageret lyde meget hård i forhold til tonen på fx kontoret. Omgangstonen er hård, men kan muligvis skyldes, at mange af medarbejderne har været ansat i 20 år Fysiske miljø Produktionen Kanok A/S produktionslokaler er store, lyse, rene og velholdte. De store aluserings- og presseanlæg er placeret i lukkede støjdæmpede rum, hvor det kun er lugten af køleolie og lyset fra blitzsvejserne, der er mærkbare. I produktionshallen står der mange ubenyttede maskiner, hvilket skyldes grundlæggerens passion for teknisk udstyr. Denne passion har ført til indkøb af mange nye maskiner, men de gamle maskiner vil grundlæggeren Steen Virksom ikke af med til trods for, at de ikke bliver benyttet Kontor Kanok A/S indgangsparti er opført i aluminium og glas, der ligger centralt placeret midt i hovedbygningen. Kontoret med sælgere og chefer ligger midt i bygningen, og der er mange grønne plan- 14 Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 5, s Kanok A/S, Bilag 7, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 5

8 ter og modeller af fly på reolerne. Gulvet er lavet af marmor, og på væggene hænger de mange certifikater og kvalitetsbeviser, som giver Kanok A/S ret til at producere og sælge deres produkter Kantine Lige op til kantinen er det åbne kontormiljø, hvor væggene er fyldt med billeder fra tidligere firmaudflugter. Der er dog ikke billeder fra de seneste 5 år, hvilket er meget naturligt, da der ikke er blevet afholdt nogen. Det er dog hensigten at tage den gamle tradition op igen, da man mener, det kan være med til at skabe et bedre sammenhold i virksomheden. I kantinen sidder medarbejdere fra de forskellige afdelinger sammen i grupper på faste pladser. Dvs. medarbejderne deler sig nærmest op i hold, fx et lagerhold eller et produktionshold, fordi man ønsker at undgå oliepletter på alle stole. Dette er den praktiske grund til opdelingen SWOT Analyse Bortset fra punktet med fodnoten er følgende SWOT-analyse baseret på ovenstående virksomhedsanalyse. Nedenstående tabel viser tydeligt, hvordan virksomhedsanalysens forskellige elementer spiller sammen og danner rammen for Kanok A/S livsverden. Strengths (Styrker) Hurtig reaktionstid når, der skal laves et nyt aluværktøj Hurtig levering gennem Transsafe A/S Stort udvalg af produkter Produktionsapparat til aluminiums model kopier Opportunities (Muligheder) Nyt lager- og stregkodesystem, når det udnyttes optimalt Har gode muligheder for lån gennem bank, hvilket er godt i forbindelse med en evt. fusion eller et opkøb Investering i udvikling af værktøjer er sat i bero, dvs. man har noget kapacitet, som ikke udnyttes Smartboks Blive medlem af brancheforeningen ADF Weaknesses (Svagheder) Kommunikation mellem ledelsen og de enkelte afdelinger 22 Manglende strategi og vision for fremtiden Threats (Trusler) Hvis omverdenen ændrer ønske til, hvilket materiale reservedelene skal produceres i Flyene bliver oftere skiftet ud - kræver at man fremstiller nye reservedele Luftfartsmyndighedernes sikkerheds krav, da disse påvirker salget mere end konjunkturerne 3.3 Problemkatalog Som det fremgår af casematerialet, er der flere områder i Kanok A/S, hvor der er spændinger, kommunikationsproblemer og andre typer af problemer. Nogle af disse vil vi kort beskrive i dette 19 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Jf. s. 9 6

9 afsnit, for til sidst at udvælge en enkelt problemstilling til endelig analyse. Dette afsnit er altså ikke en komplet beskrivelse af samtlige problemområder, men blot et udpluk af nogle af de vigtigste Ledelsen Ledelsen i Kanok A/S giver flere problemer, både i hverdagen men og på lang sigt. Den øverste ledelse i Kanok A/S er forholdsvis vellidt i virksomheden, og den mener selv, at den har et forholdsvis godt overblik over, hvad der sker i de enkelte afdelinger. Dette er dog ikke altid tilfældet, da man fx ikke har specielt godt styr på mellemlederne 23. Mellemlederne er et af de største problemer i ledelsen. De selv synes, at deres område er det vigtigste og på mange måder ikke arbejder godt sammen, selvom de selv synes, de arbejder udmærket sammen 24. Flere af medarbejderne har også det problem med mellemlederne, at de ikke har specielt stor respekt for dem, da de er tidligere kollegaer. Dette kan medføre en lidt slap attitude blandt nogle af medarbejderne Kommunikation Generelt er kommunikation et problem for virksomheden. Kommunikation er meget vigtig for en organisation både på det rent styringsmæssige plan men også på det mere menneskelige plan. Det er ikke lykkes for ledelsen og mellemlederne, som tidligere nævnt, at få defineret bl.a. anvendelse af personalesamtaler. Hvad de skulle bruges til var meget svært for medarbejderne at forstå, og der er heller ikke kommet noget respons på, hvad der blev sagt til samtalerne, hvilket flere føler er underligt. Et af de tydeligste eksempler på dårlig kommunikation i mellemledelsen er, da chefen for produktionen en dag er syg, hvor lederen fra en anden afdeling henter alle medarbejderne i produktionen over i den anden afdeling, således den dags opgaver i produktionen ikke bliver lavet. Den dårlige kommunikation kan dog også have noget at gøre med de kraftige subkulturer, som eksisterer i virksomheden, hvilket vi vil komme ind på senere Strategi Ledelsen mangler en klar strategi for, hvad der skal ske i fremtiden. For selvom man præsenterer en strategi i sin virksomhedspræsentation, så viser det sig, at man har reservedele liggende på lager, hvor flyene står på museum. Dette er et tydeligt tegn på, at man mangler overblik og visioner. Den strategi som Kanok A/S præsenterer er ikke speciel langsigtet, idet der ikke er visioner for de næste 10 år. Man siger fra ledelsens side, at man gerne vil være ledende på markedet, men dette kræver, at man vokser, og derfor var det ikke godt, at det ikke lykkedes Kanok A/S at opkøbe Rockey A/S. Der er også nogle af medarbejderne, som mener, at man mangler visioner, og man derfor ikke er sikker på sin ansættelse i fremtiden. Dette er ikke helt optimalt, da de bedste medarbejdere ofte er dem, der er trygge og tilfredse med deres arbejde. For at overleve i fremtiden, er man 23 Kanok A/S, Bilag 7, s Kanok A/S, Bilag 12, s. 1 7

10 nødt til at have en målrettet strategi, fordi man er på et marked med høj konkurrence, og der kan man som virksomhed ikke bruge en svag strategi Pladsmangel Pladsmangel er et problem, som er affødt af de manglende visioner fra ledelsens side. Vil man gøre noget for at følge med, må man skaffe mere plads både på lageret og i produktionen. For den manglende plads giver flere problemer, og der opstår spændinger mellem medarbejderne 25. Der er ikke plads til nye produkter, hverken på lager eller i produktionen, fordi man både gemmer forældede reservedele og maskiner, som ikke bruges længere. Dette giver store pengebindinger for virksomheden og manglende muligheder for udvidelser i de eksisterende lokaler. At man ikke skiller sig af med de maskiner, som man ikke bruger mere skyldes også, at man er bange for at gøre op med den tidligere kultur, som var i virksomheden. Denne kultur var kommet i stand, da en af grundlæggerne af virksomheden var meget teknikinteresseret, og at det var hensynet til ham, der gjorde, at de gamle maskiner fik lov til at blive stående. Selvom om nogle medarbejdere har svært ved at se formålet i dette Kultur Der er mange subkulturer i virksomheden, som har forskellige værdier og holdninger til, hvordan virksomhedens kultur bør være. Som tidligere nævnt fremtræder virksomheden, når man kommer til den som en topmoderne virksomhed, som er med på de seneste nye trends og teknologier. Som i mange andre virksomheder er der modstand mod forandringer blandt medarbejderne. Bl.a. giver det nye edb-system en del brydninger. Der er i det hele taget en del spændinger mellem de medarbejdere, som har været der længe, og dem som er nye og gerne vil være med til at indføre nye teknologier og andet i virksomheden. Ledelsen prøver også at presse den moderne kultur ned over de øvrige medarbejdere ved at invitere på en anderledes julefrokost. Dette falder som sagt ikke i så god jord, da medarbejderne ikke er så meget for fornyelsen som ledelsen. Subkulturerne imellem er der også flere konflikter, da de har forskellige værdier og måder, som arbejdet skal udføres på. Fx er der i Kanok A/S vidt forskellige holdninger til, hvordan en julefrokost skal afholdes. 3.4 Udvælgelse af problem Vi har valgt at arbejde videre med de problemer, som ligger i manglen på en fælles virksomhedskultur. Vi mener, at det er den vigtigste problemstilling at arbejde videre med, da ledelsen selv er klar over, at det er et problem. 25 Kanok A/S, Bilag 13, s. 1 8

11 Det at virksomheden ikke har et sæt fælles værdier og en kultur, som danner grundlag for det daglige arbejde, kan på længere sigt blive til at meget stort problem, da de enkelte subkulturer vil bevæge sig længere og længere væk fra hinanden, i den måde de opfatter virksomheden på og hvordan, opgaverne skal udføres. Derfor er det lige så vigtigt, at det lykkes for ledelsen at få lavet et fælles sæt af værdier og en god virksomhedskultur for at skabe en hel virksomhed. En mere ensartet kultur vil også medføre en bedre kommunikation 26, og derved løser man, ved at arbejde med virksomhedskulturen i Kanok A/S, delvist flere problemer på en gang. Vi er kommet frem til følgende problemformulering: Hvordan kan Kanok A/S skabe en overordnet organisationskulturel ramme, som subkulturerne kan operere indenfor? 4 Teori 4.1 Organisationskultur Overalt hvor der er organisationer, findes der forskellige kulturtræk. Det kan være i dele af verdenen, samfundet, regioner, virksomheder, sociale foreninger osv. I disse sociale enheder danner mennesker sig sin identitet og indgår i sociale grupper 27. I organisationskulturen danner medarbejderne sig en kultur ud fra de fælles værdier, som virksomheden har. Dette sker over tid, så medarbejderne kommer til at tænke ens, gør tingene på den samme måde og får ens sprog. Nye medarbejdere skal så tilegne sig denne kultur, hvilket de gør løbende, mens de finder sig til rette i organisationen, og derved bliver kulturen også videreført 28. Denne kultur er skjult og kræver en større undersøgelse, hvis man vil finde frem til den, da den ikke er nedskrevet og udvikler sig over tid. Kulturen skaber også et vist fundament for medarbejderne. De føler sig trygge og de ved, hvordan de skal agere i forskellige situationer på arbejdspladsen 29. En organisationskultur er et sammensurium af værdier, normer, m.m., som differentierer en organisation fra andre organisationer. Hermed får organisationen også skabt en værdi, et sammenhold, som holder fast i virksomheden som en samlet enhed. Denne kultur kan komme til syne på forskellige måder, som bl.a. kan være kunstværker, uniformer, julegaver til medarbejdere osv. Det vil vi i de følgende afsnit komme nærmere ind på Kulturelle niveauer Edgar Schein har opstillet tre niveauer, hvorpå en virksomhedskultur kan analyseres: Grundlæggende antagelser, værdier & normer og artefakter. Disse tre niveauer danner baggrund for en virksomheds kultur, og de forskellige niveauer påvirker hinanden. I nedenstående vil vi gå mere i dybden med de tre forskellige niveauer. 26 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Forelæsning 2 i 9

12 Grundlæggende antagelser Det er den usynlige del af kulturen og kan ikke umiddelbart observeres i virksomheden. De bliver overleveret fra medarbejder til medarbejder. Denne del af kulturen er meget overordnet, og det drejer sig om, hvordan man betragter organisationen. Disse niveauer kan så kombineres, og dermed kan man finde frem til en kultur, som kendetegner en bestemt organisation. Den består ifølge Schein af syv forskellige niveauer 30 : 1) Forholdet mellem organisationen og dens omgivelser. Hvordan betragtes organisationen ifølge omverdenen? (Førende, stor, dominerende, aktiv osv.) 2) Opfattelsen af menneskets handlinger. Er det menneskets natur at være aktiv eller passiv og er det rationelt eller irrationelt? 3) Organisationens vej til sandhed. Hvordan findes sandheden, altså det endelige/rigtige. Kommer de rigtige beslutninger fra toppen af virksomheden, eller er det noget, som findes ved samarbejde i hele virksomheden? 4) Organisationens opfattelse af tid. Er virksomheden optaget af fortiden, nutiden eller fremtiden? 5) Opfattelse af den menneskelige natur. Er mennesket af natur godt eller ondt? 6) Opfattelse af relationer mellem mennesker. Hvordan forholder man sig til andre mennesker? (samarbejde vs. konkurrence og deltage vs. lade andre tage beslutningerne). 7) Opfattelse af konflikt. Skal uenighed tolereres? Værdier og normer Værdier er det gode, og dermed kommer det dårlige også til syne. Det er de positive ting, som organisationen kan være stolt af. Er en organisation fx meget innovationspræget og medarbejderne ligeså, så er det en værdi 31. Normer er kutymen for, hvordan forskellige situationer udføres på. Det er måden, man gør tingene på i en bestemt virksomhed. Disse normer er ofte nedskrevet, og det kan fx være en introduktionsbog til nye medarbejdere, som fortæller, hvordan tingene gøres i virksomheden. Det er altså daglige rutinegange, som medarbejderen er blevet gjort opmærksom på 32. Artefakter Artefakter er symboler, som medarbejdere tillægger værdi. Det er noget som kendetegner virksomheden, og som giver den værdi. Endvidere viser det et normsæt og de grundlæggende antagelser, som er i virksomheden 33. De kan deles ind i tre hovedgrupper 34 : 30 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s

13 1) Artefakter kan være det, mennesker siger. En historie, som går igen i årevis i virksomheden, er en del af denne hovedgruppe. Det kan fx være Maersk McKinney Møllers valg af at benytte en trappe i stedet for en elevator. Denne historie går igen og fortæller noget om virksomheden, dens værdier, normer og hvordan virksomheden hænger sammen. 2) Artefakter kan være menneskers adfærd. Her er der tale om, hvordan folk opfører sig. Hvis fx en leder går rundt sammen med medarbejderne, symboliserer det, at der ikke er stor magtdistance i virksomheden. 3) Artefakter kan være fysiske genstande. Her er der tale om et fysisk symbol, som siger noget om virksomheden. Der kan være tale om udformningen af bygningen, et kunstværk, uniformer osv Subkulturer I større virksomheder opstår der ofte subkulturer, som er organisationskultur i mindre enheder. Medarbejderne har alligevel tilegnet sig virksomhedens kultur men på baggrund af forskelligheder, danner de sig også en kultur, som differentierer sig i forhold til organisationen som helhed. Der er tale om en gruppe, som har særlige kendetegn, fælles sprog og symboler. Gruppen forstår sig selv som en social enhed, hvor der er sammenhold og en fælles identitet 35. En af de faktorer som kan skabe subkultur er folks uddannelsesmæssige baggrund. I en større virksomhed, hvor der er mange medarbejdere med forskellige uddannelsesmæssige baggrund, dannes disse ofte. Det skyldes faktorer, som den enkelte uddannelse er kendetegnet ved, såsom viden, værdier og normer 36. En anden faktor er ens køn, hvor kvindelige medarbejdere skaber bedre sociale kontakter end mænd, hvilket fører til subkulturer. Generationsforskelle skaber også subkulturer, hvor yngre medarbejdere oftere er mere fremtidsorienteret end de ældre. Det skaber en forskel mellem medarbejdere og forskellige normer og værdier, som fører til en subkultur 37. End anden af de væsentligste årsager til dannelse af subkulturer er, at virksomheder inddeler sig i afdelinger, hvor der ofte kommer et os/dem forhold. Afdelingerne har deres egen identitet, hvor de andre afdelinger bliver gjort til en slags fjender. Men virksomhedens samlede kultur kommer så til syne, når medarbejderne konfronterer nogle af konkurrenterne til organisationen, hvor subkulturerne indenfor virksomheden pludselig bliver til en samlet kultur overfor de rigtige fjender, den anden virksomhed. Her skabes et sammenhold, som ellers normalt ikke er til stede. 38 Udvikling af subkulturer 39 : Enhed. Her er der ingen grad af subkultur, kun en samlet organisationskultur. Diverse integreret. Her begynder de forskellige enheder så småt at danne sig deres egen identitet. Dog er den fælles kultur stadig integreret. 35 Forelæsning 2 i 36 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Forelæsning 2 i 39 Noter fra forelæsning 2 i, s

14 Diverse differentieret. Her begynder de forskellige subkulturer at differentiere sig yderligere. Diverse fragmenteret. Her er subkulturerne så differentierede og meget forskellige, at de er ved at bevæge sig helt væk fra virksomhedens samlede kultur. Desorganiseret. Her er de enkelte subkulturer suveræne og er blevet til enkelte kulturer. 4.2 Ændring af organisationskulturen i en virksomhed At ændre organisationskulturen i en virksomhed er ikke nemt. Det kræver hårdt og kontinuerligt arbejde, og det varer tid før, man kan se resultatet af arbejdet. Der vil i mange organisationer opstå en modstand mod forandringer 40, som gør det besværligt at inkorporere den ønskede kultur i organisationen. Organisationsforskeren Cagliardi har forsket i, hvordan man rent praktisk kan ændre organisationskulturen, og han er kommet frem til, at der er 3 forskellige måder, som man kan gøre det på, reelt er det kun de 2 sidste, der er en mulighed 41 : Den onde cirkel: Denne kultur er umulig at ændre, virksomheden er på vej nedad, og man bruger omverdenen til at finde undskyldninger for sin egen uduelighed. Kulturel revolution: Her erstatter man de gamle værdier med et sæt af nye værdier. Dette er en meget stor omvæltning og kan medføre kaos i organisationen, da mange medarbejdere har opbygget deres identitet på de gamle værdier. Der skal skabes nye symboler, og måske udskiftes store dele af personalet, hvilket er med til at gøre sådan en ændring til en dyr affære. Små forandringer i det kulturelle mønster: Organisationen (ofte ledelsen) indfører stille og roligt nogle værdier i organisationen. Det er vigtigt, at disse nye værdier ikke er ekstremt anderledes end de tidligere værdier. Man gennemfører ændringerne med små skridt ad gangen, men stille og roligt danner de nye værdier grundlaget for hele organisationen, og man kan bygge videre på disse 42. Ifølge Gagliardi er det først og fremmest ledelsens opgave at sørge for, at de nye værdier bliver inkorporeret, derfor er det vigtigt, at alle i ledelsen er med på, hvad der skal ske, når man ønsker at ændre organisationsstrukturen. 5 Analyse 5.1 Scheins kultur analyse Grundlæggende antagelser: Ledelsen er i høj grad præget af en pionerånd, der stammer tilbage fra grundlæggeren af virksomheden 43. Ledelsen er meget åben overfor samarbejde og har tillige flere sparringspartnere, som 40 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal Egil: Organisationsteori, Struktur, kultur, processor, s Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal Egil: Organisationsteori, Struktur, kultur, processor, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 6 12

15 virksomheden arbejder sammen med om fremtidig idéer 44. Ledelsen er bevidste om virksomhedens styrker og svagheder, og dermed er ledelsen omstillingsparate mht. fx fremtidens vision og forretningsområder, men også meget usikre på hvad fremtiden rummer 45. Det skal dog tilføjes, at selvom ledelsen er rimelig bevidste om, hvordan det ser ud, så bruger de ikke al deres viden optimalt Værdier: Virksomheden vil til omverdenen gerne signalere nogle værdier og dette gøres gennem virksomhedens facade og kontorer, som er med til at vise, at det er en virksomhed, som er med på det mest moderne 46. Dette har man også forsøgt delvist at indføre i resten af virksomheden, bl.a. gør man noget ud af, at der skal være meget rent i produktionen. Ledelsen har en god kontakt med resten af virksomheden, da de er ude i produktionen flere gange om dagen 47. Men selvom det viser sig, at topledelsen egentlig ikke ved særligt meget om arbejdsopgaver og rutiner i produktionen 48, så det kan meget vel være, at den egentlige kontakt/føling med medarbejderne ikke er til stede. Det må antages, at ledelsen ser kontakten til den øvrige del af virksomheden som en vigtig værdi. Når denne kontakt ikke vedligeholdes tilstrækkeligt, dannes der en distance medarbejdere og ledelse imellem. Medarbejdersamtaler er en positiv ting, virksomheden har haft, for der kan medarbejderen på tomands-hånd fortælle, hvordan personen oplever sit arbejde, og hvad vedkommende mener, kan forbedres 49. Lederen kan også benytte lejligheden til at fortælle om mål og ændret strategi og hvad, der ventes af den enkelte medarbejder i fremtiden. Virksomheden har forsøgt sig med selvstyrende grupper på medarbejderplan dog uden succes 50. Det kan skyldes den manglede kontakt til medarbejderne. Ledelsen ved simpelthen ikke nok om, hvad der forgår blandt deres medarbejdere. Medarbejderne har derfor ikke modtaget de rigtige værktøjer til brug for at udvikle selvstyrende grupper. Grupperne har været overladt til sig selv uden de rette informationer og værktøjer til videreudvikling. Dette er ikke nogen god værdi at sende til medarbejderne, at ledelsen faktisk er ligeglad med de selvstyrende grupper. Faktisk præger et negativt syn på de selvstyrende grupper også ledelsen 51. Ledelsen (specielt Steen Jacobsen) ser blot medarbejderne som slaver af deres løn, og det skulle være den eneste grund til, at de møder på arbejdet 52. Han tager ikke ind i sine overvejelser, at nogle medarbejderne går på arbejde, af andre årsager end lønnen, men også for at realisere sig selv, møde 44 Kanok A/S, Bilag 3, s. 1, 2, 6 og Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 9 13

16 andre mennesker og indgå i sociale relationer (fx personaleklubben), og dette kan han bruge positivt fx ved at styrke båndene mellem medarbejderne og ledelsen. Ledelsen har ingen overblik over, hvilke holdninger og værdier de sender til medarbejderne 53. Hvis ledelsen skal have en viden herom, skal det først undersøges blandt medarbejderne. Det er sådan lidt den omvendte vej at gå. Som leder burde man være bevidst om, hvilke holdninger og værdier man sender ned gennem organisationen. Det minder om en lille organisation, der bare er blevet større De konstruerede fysiske og sociale omgivelser Virksomheden har en medarbejderomsætning på næsten nul, og de gamle medarbejdere har typisk været i virksomheden i mange år, og en til flere har da også relationer til grundlæggeren. Sproget i virksomheden er pænt, og medarbejderne taler relativt åbent omkring tingene 54. Det nævnes i interviewet, at virksomheden ikke har selvstyrende grupper, men alligevel er medarbejderne organiseret således, at man kan se flere små grupperinger indenfor de enkelte afdelinger men ikke på tværs af afdelingerne og ledelsen 55. Det nævnes, at der ved julefrokosten var en konflikt, fordi virksomheden havde delt sig i to hold, der ville hver deres ting mht. arrangementet. 56 Det endte så med, at der blev truffet beslutning om afholdelse af en moderne julefrokost, hvilket kan betragtes som en kultur revolution. Dette skabte stor uro, hvilket passer fint med Cagliardis teori. Virksomheden har ikke et opdateret organisationsdiagram 57, så man kan ikke se, som udefrakommende såvel som internt, hvor nøglepersonerne er og hvem, der har ansvar for hvad. Dette kan godt være en svaghed for udførelsen af det daglige arbejde men også besværliggøre arbejdet med at indføre en bedre organisationskultur i virksomheden Delkonklusion: Virksomheden mangler til en mere veldefineret styring på det organisatoriske plan. Ledelsen skal sende nogle klare værdier og signaler til medarbejderne om, hvad deres opgaver er og hvordan de skal udføres. Styringen i de enkelte afdelingerne fungerer relativt godt, men samspillet mellem afdelingerne og ledelsen fungerer ikke. Det er et udtryk for, at lederen i den pågældende afdeling ikke er synlig nok. Når der nu er et så stort problem med ledelsen overalt i organisationen, så kunne et forslag være, at man holder nogle flere ledermøder, hvor man samler topledelsen og mellemlederne, hvor der så diskuteres ledelse, planlægning og styring. Herved kan den enkelte leder drage nytte af de andre, og samtidig er det også en øvelse i kommunikation lederne imellem. Resultatet skulle gerne blive en 53 Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 5, s. 1 og Bilag 6, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 8 14

17 mere homogen ledergruppe, der har lettere ved at tale sammen og en bedre viden om, hvad de andre ledere laver. 5.2 Subkultur I ovenstående afsnit har vi koncentreret os om kulturen i Kanok A/S. En del af denne virksomhedskultur er opdelt i subkulturer, som spiller en stor rolle i virksomhedens dagligdag. Kanok A/S virksomhedskultur har ændret sig de seneste 5-6 år. Hvor der førhen blev afholdt firmaudflugter og julefrokoster, holdes der ikke længere noget. Disse firmaudflugter var en del af virksomhedskulturen og betød meget, hvilket kommer fysisk til syne ved billeder af disse på gangene. Dette er stoppet på grund af uenighed, hvilket afspejler en større tendens til dannelse af subkulturer i Kanok A/S, hvilket vi vil beskæftige os med i det følgende. Årsagen til at firmaudflugterne og især julefrokosterne er blevet afskaffet skyldes bl.a., at der er kommet kvinder ind i festudvalget, som fik arrangeret en julefrokost på en fin restaurant, hvilket førte til modstand fra en del af de mandlige kollegaer. Der blev derfor dannet uformelle grupper: Vin-holdet og øl-holdet. Vin-holdet fortrinsvis består af kvindelige kollegaer, som ønsker finere og mere hyggelige fællesaktiviteter, hvor folk mødes og har samvær i et ædruelig miljø. Denne gruppe består også af nogle enkelte mænd, bl.a. tillidsrepræsentanten. Denne tillidsrepræsentant gør det også klart, at der er stor forskel på de to hold i virksomheden med følgende kommentar: Det var jo en succes at få pigerne med i festudvalget, selvom der også var nogen der brokkede sig. Men de fik heldigvis at vide, de skulle holde mund 58. Øl-holdet består af mænd, som har været i virksomheden i længere tid, og de er hovedsageligt medarbejdere på gulvet. De blev utilfredse med julefrokosten, som ikke passede ind til deres øldrikker-kultur. Forskellen ses bl.a. i følgende kommentar fra Helge Sørensen ansvarlig for Produktion Værkstedsafdeling: Det endte med at vi skulle på fin restaurant og drikke dyre vine, det vil jeg jo nok kalde et kulturchok, og efter den tur sørger vi nok for, at de ikke får så meget at sige lige der 59. Dette viser, at der er store forskelle at håndtere indenfor organisationen, og at de enkelte subkulturer ønsker ikke at kommunikere med hinanden. Kanok A/S har udviklet sig fra at være en kulturelt diverse integreret enhed eller diverse differentieret enhed, hvor medarbejderne befandt sig nogenlunde indenfor den samme fælles kultur, hvor de godt kunne samarbejde med hinanden, til at være diverse fragmenteret eller desorganiseret. Der har altid været forskelligheder indenfor virksomheden, idet nogle af de kvindelige medarbejdere har været der i en længere årrække, men er først de senere år gået med i festudvalget og har derigennem søgt indflydelse og gjort opmærksom på en modstand mod det, de opfatter som det lidt bøvede øldrikkeri. Dette har så medført en opdeling af medarbejderne og en udvikling af subkulturer, som i dag er meget fjerne fra hinanden og som stort set ikke kan samarbejde. Subkulturerne har udviklet sig til at være noget, der ligner desorganiseret. 58 Kanok A/S, Bilag 8, s Kanok A/S, Bilag 5, s. 1 15

18 Denne udvikling fra en mere fælles kultur til en skarp opdeling af subkulturer har ledelsen ikke forsøgt at modvirke. Dette ses ved, at ledelsen har besluttet ikke at blande sig, men så helst, at man kunne finde ud af at planlægge en fælles aktivitet. Der er tale om en laissez-faire ledelse på dette område, hvilket har medført at Kanok A/S er blevet mere splittet. Kanok A/S subkulturer kan også defineres anderledes end ved øl- og vin-holdet. I kantinen sidder folk på faste pladser: Dem der arbejder på kontor sidder sammen, og dem der arbejder på lager eller i produktionen sidder sammen. I Produktion Værkstedsafdelingen har de mandlige medarbejdere en subkultur, hvor de mødes til hyggesnak over en kop øl om fredagen mens den kvindelige medarbejderstab i denne afdeling fravælger dette sociale netværk og tager hjem i stedet. Helge Sørensen, som er ansvarlig for Produktion Værkstedsafdeling, udtaler i interviewet:, men det må de selvom, de er bare ikke rigtig med. Her er der tale om to klare subkulturer indenfor samme afdeling, og der gøres ikke meget fra medarbejdernes side, eller fra ledelsen, til at få en fælles kultur og fælles sociale aktiviteter. Kanok A/S har også subkulturer afdelingerne imellem, idet der bliver udtalt, at lageret har sin egen shaggong de har deres eget sprog indenfor deres lille subkultur. Dette kan dog også afspejles i, at det hovedsageligt er ældre medarbejdere, som har været i virksomheden i over 20 år, og derfor har dannet sig et specielt netværk på baggrund af alder og antal år i virksomheden Delkonklusion Kulturen i Kanok A/S har de seneste år ændret sig fra at være diverse integreret eller diverse differentieret til at blive diverse fragmenteret eller desorganiseret. Det skyldes, at forskelligheder medarbejderne imellem har fået lov til at udvikle sig uden, at der fra ledelsens side er blevet grebet ind. Subkulturerne består tydeligst i et øl- og vinhold og i opdelingen af siddepladser i kantinen. De andre subkulturer er opdelt i afdelinger, mand eller kvinde, arbejdsområde, aldersforskel og antal år man har arbejdet i virksomheden. 6 Løsningsforslag Kanok A/S har gennem årene udviklet forskellige subkulturer internt i virksomheden, disse subkulturer har vi tidligere berørt i rapporten. Vi har også berørt sammenhængen mellem de forskellige kulturer og den kommunikation, der er i ledelsen. Endvidere har vi set på, hvordan manglende strategi og vision kan påvirke organisationens kultur. I dette afsnit vil vi fremføre mulige løsninger, der kan være med til at skabe en mere ensartet virksomhedskultur, og her vil vi blandt andet komme ind på, hvordan ledelsen kan forbedre sig. 60 Kanok A/S, Bilag 13, s. 1 16

19 6.1 Ledelsen Nedenstående er skrevet på baggrund af Jacobsen og Thorsvik kap. 8 og Bakka og Fivelsdal kap. 7. Kommunikationen i virksomheden Kanok A/S er et af de vigtigste områder, der skal forbedres/ændres. Sådan som det er nu, fungerer kommunikationen ikke. Vi vil se på kommunikation på ledelses- og mellemleder niveau. Det er ledelsen, der skal initiere en ændring i måden at kommunikere på, og derefter vil det forplante sig ned gennem organisationen. Ledelsen tager fat ved nellens rod, når de forestår en forbedring i kommunikationen, og det er den rette måde at gøre det på nemlig fra toppen, idet medarbejderne ikke selv har taget initiativ til at skabe forbedringer i organisationskulturen. En af de første ting ledelsen skal se på er opdatering af organisationsdiagrammet. Dette er vigtigt for uden et organisationsdiagram, hvor man kan se, hvem der har ansvar for hvilke afdelinger/funktioner, flyder grænserne for ansvar. Ledergruppen har ikke et veldefineret organisationsdiagram, dvs., at man ikke ved, hvad lederens ansvarsområde er ej heller andres. Det vil lette kommunikationen at kunne se på diagrammet hvilken medarbejder i ledergruppen, der har ansvar for lige netop det problem, man måtte have i dagligdagen. Noget andet ledergruppen skal bruge diagrammet til er, hvis én i ledergruppen af en eller anden grund ikke lever op til sit ansvarsmåde, så kan man se på organisationsdiagrammet og fortælle vedkommende, at dette område har personen faktisk ansvar for iflg. organisationsdiagrammet. Endvidere kan diagrammet også bruges til at se, om nogle ledere overskrider andres ansvarsområder, som fx når ledere henter medarbejdere i andre afdelinger, når en lederen er syg. Det her med bedre kommunikation mellem afdelingerne og topledelse er selvfølgelig en proces, der skal gennemgås. En proces der tager tid, fordi der nødvendigvis skal opbygges et tillidsforhold mellem dem, der skal kommunikere. En faldgruppe er, hvis der opnås mistillid, fordi der kommunikeres på tværs af kultur/subkultur. Man skal huske på, det er en proces der tager tid, og man skal overveje sin kommunikationsmåde, sine formuleringer, når man kommunikerer på tværs af kulturer. Der findes mange kultur/subkulturer i Kanok A/S, og givetvis mange forskellige uddannelsestrin og retninger osv. som gør, at budskabet kan mistolkes og fordrejes fordi, modtageren via sin kultur og sin arbejdsmæssige specialisering ikke kan tolke, hvad budskabet er, når en fra det kommer fra en anden kultur. Kommunikationen skal gerne være medvirkende til at bidrage til en fælles kultur. Ved at man kommunikerer bedre i organisationen, skaber det interesse og sociale relationer til hverandre. På den måde får Kanok A/S en lettere udtryksform for de holdninger, normer, værdier, som man ønsker at følge i virksomheden. Som vi allerede har været inde på, så kunne det være en stor fordel at afholde en slags styringsmøder for ledelsen og mellemleder. Det kan være et slags forum, hvor der kan udveksles tanker og 17

20 idéer om, hvordan man styrer virksomheden optimalt. Her er det vigtigt, at alle kommer til orde, så de andre ledere får indsigt i, hvordan de forskellige afdelinger/funktioner fungerer. Det vil også fremgå fra forumet hvilke holdninger, normer og værdier medarbejderen har i pågældende afdeling/funktion, altså hvilken subkultur lederen kommer fra. Med tid kan denne subkultur bearbejdes i ledergruppen for at nå en fælles kultur. Her er det vigtig at lytte til feedback fra den pågældende afdeling/funktion, for at undgå at medarbejderne føler, at man påtvinger dem en ny og anderledes kultur. Hvis ikke kan der opstå modstand mod forandring. Håbet er selvfølgelig, at mellemledere og topledelse vil få et fælles sprog over tid, så de kan tale bedre med hinanden og bruge det fælles sprog til at kommunikere og præge holdninger, normer og værdier videre til medarbejderen i resten af organisationen. Informationsmøderne med alle medarbejdere til stede vil være en god ide at forbedre, hvor en talsmand for virksomheden forklarer, hvor virksomheden er på vej hen, hvordan dette nås og hvad der forventes af medarbejderne, det skal dog være sådan, at møderne virkelig bliver brugt til noget, og det ikke bliver til useriøst og ukonstrueret snak. Medarbejderne vil føle, at de bliver inddraget i virksomhedens planlægning og dermed opnås der mindre usikkerhed om deres egen jobsituation. Når man har en god stabil ledergruppe, der taler samme sprog, er der også basis for at denne kunne tænke nye ideer. Ledergruppen kan ligeså godt udnytte de mange kvalifikationer, som den enkelte leder sidder inde med, på et sådan ledergruppemøde. Altså nye tiltag der vil bringe virksomheden fremad, og det leder eventuelt til en ny vision og strategi, som er tiltrængt hos Kanok A/S. En radikal ændring kunne være, at siden kommunikationen er så dårlig i organisationen og man ikke ved, hvor virksomheden er på vej hen, ja, så kunne man vælge at indsætte en ny ledelse. Men da topledelsen er så vellidt blandt medarbejderen, vil det være sidste løsning efter alt andet er prøvet. Det vil nemlig skabe stor forvirring, og medarbejderne vil opleve unødig frygt for egen jobsituation. 6.2 Bedre sociale relationer mellem de ansatte Kultur og kommunikation Sociale aktiviteter er vigtige for en virksomhed, idet de kan være medvirkende til at skabe et bedre sammenhold i virksomheden, som kan være med til at lette kommunikationsvejene. Den optimale situation er, når medarbejderne føler, at de står sammen som en virksomhed, så de kan udkonkurrere andre virksomheder. Medarbejderne skal helst føle, at de er en del af en stor familie, som de vil gå langt for at forsvare. Hvis medarbejderne har en sådan følelse, kan det medføre en form for synergieffekt, idet samarbejdet gerne skulle blive forbedret Udvalget Da Kanok A/S afholdte arrangementer sidst, var der et udvalg, som traf beslutninger om, hvordan og hvorledes arrangementerne skulle forløbe. Medarbejdere skulle selv melde sig til udvalget, og dette skulle så finde på, hvad der skulle afholdes. Problemet med denne form for opbygning kan 18