VIRKSOMHEDSANALYSE...2

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VIRKSOMHEDSANALYSE...2"

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING METODE METODESYN ARBEJDSMETODE VIRKSOMHEDSANALYSE VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE Vision og strategi Produktion Lager Distribution Konkurrence Struktur FYSISKE MILJØ Produktionen Kontor Kantine SWOT Analyse PROBLEMKATALOG Ledelsen Kommunikation Strategi Pladsmangel Kultur UDVÆLGELSE AF PROBLEM TEORI ORGANISATIONSKULTUR Kulturelle niveauer Subkulturer ÆNDRING AF ORGANISATIONSKULTUREN I EN VIRKSOMHED ANALYSE SCHEINS KULTUR ANALYSE Grundlæggende antagelser: Værdier: De konstruerede fysiske og sociale omgivelser Delkonklusion: SUBKULTUR Delkonklusion LØSNINGSFORSLAG LEDELSEN BEDRE SOCIALE RELATIONER MELLEM DE ANSATTE Kultur og kommunikation Udvalget Brevkasse Motivation og interesse LØSNINGSFORSLAGETS INDVIRKNING PÅ ANDRE PROBLEMSTILLINGER KONKLUSION LITTERATURLISTE BØGER DIVERSE FORELÆSNINGER...22

3 1 Indledning Denne rapport er skrevet ud fra caseopgaven Kanok A/S. Vi har til opgave at undersøge Kanok A/S for evt. at finde frem til nogle områder, hvor virksomheden med fordel kunne gøre en indsats for at forbedre virksomhedens situation. Det efterfølgende kapitel redegør for, hvordan vi vil gribe dette an. Fokus i rapporten er lagt på organisationskultur og en problemformulering, som omhandler dette specifikt. Vi vil også beskæftige os med, hvordan de skarpe modsætninger subkulturerne imellem skaber kommunikations- og samarbejdsproblemer i virksomheden 2 Metode 2.1 Metodesyn Bøgerne af Heldbjerg, Grøftegravning i metodisk perspektiv og Olsen et al., Problemorienteret projektarbejde, samt metodeforelæsningerne på 3. og 4. semester, er brugt som referenceramme for dette afsnit. I denne rapport har vi en grundlæggende forudsætning om, at arbejdet udelukkende vil blive casearbejde grundet arbejdet med det fiktive materiale. Der er dog den lille undtagelse, at vi kan foretage uddybende spørgsmål til casen til en gæste-forelæsning. En anden forudsætning er den problemorienterede indgangsvinkel til arbejdet. Ontologisk anlægger vi vores syn som konstruktivistisk. Dette skyldes, vores arbejde tager udgangspunkt i bl.a. organisationsdiagrammer, som stilles op som fysiske konstruktioner på papir, men i virkeligheden er mentale konstruktioner, som er baseret på sociale hensyn. Vi har fra starten, rent synsmæssigt, gået ud fra systemparadigmet men har samtidig erkendt, at der i casen er behov for at skele til aktørparadigmet. Dette begrunder vi med, at man kan have en nok så stærk opfattelse af, at det er organisationsdiagrammet der fortæller noget om fx magtfordelingen, men i den indledende læsefase går det op for os, at virkelighedens magtfordeling, i forhold til strukturen, er uoverensstemmende. Dette ser vi som et aktør-problem, hvilket bunder i, at det er aktørerne der spiller ind i magtfordelingen og er skyld i en betydningsfuld forskydning. Med vores konstruktivistiske standpunkt tager vi som udgangspunkt fat på emnet relativistisk. Vi tager således fat på problemstillingen ved at forestille os organisationsdiagrammet som værende den fysiske konstruktion, som organisationen Kanok A/S formelt er bygget op omkring. Hvor aktørsynet så kommer i spil er, når vi skal beskæftige os med magtforskydningerne og fordelingen af samme relativiteten kommer i fokus. Dette gør også, at vi i resten af projektet vil forholde os meget rationelt til forholdene, men at aktørsynets indvirkning vil gøre, at vi må beskrive forhold, som virker mere irrationelle end ellers. Alt dette leder videre til at svare på spørgsmålet om projektarbejdets epistemologiske fundament. Her er vi alt andet lige positivistiske, idet dette rent faktisk er en realitet: Vi er udefrakommende, som har en fuldstændig objektiv synsvinkel på organisationen vi har altså ingen indflydelse på organisationen, som den er. Grunden til dette er så logisk, at det ikke kræver yderligere uddybning i 1

4 forhold til gyldigheden. Af samme grund kan vi også slutte, at pålideligheden, jf. teorien, ikke umiddelbart bliver noget problem, idet alt skal dokumenteres ud fra casematerialet. 2.2 Arbejdsmetode Ovenfor har vi redegjort for, hvordan vi med teorien i den ene hånd og casematerialet i den anden vil drage vores konklusioner. Nedenfor er en designfigur, hvor man grafisk kan se, hvordan vi vil strukturere processen; rapportens layout. Den trinvise opbygning vil blive afspejlet i rapportens endelige udseende. Figur 1: Designfigur 3 Virksomhedsanalyse 3.1 Virksomhedsbeskrivelse For 35 år siden blev Kanok A/S stiftet af Steen Virksom baseret på en idé af Anton Frederiksen. Virksomheden voksede sig gradvist større. I 1987 etablerede Kanok A/S et salgskontor i Sverige og i 1998 et lager i Tyskland, som skulle sikre fremvækst på et stort tysk marked. Efterhånden som virksomheden har vokset sig større, er antallet af medarbejdere kommet op på 115 i Kanok A/S er ejet af 2 andre selskaber: Kanok Holding A/S, som ejes med 80% af aktierne af Stig Virksom og hans familie og Airborn Invest A/S, som med de sidste 20% af aktierne ejes af adm. direktør 2

5 Svend Jensen og bestyrelsesformand Bent Flintholm. Kanok A/S har 100% af aktierne i et tysk selskab, som hedder Kanok Deutschland GmbH. Kanok A/S er en mellemstor virksomhed, der er leverandør og producent af uoriginale flyreservedele til Small Aircrafts. De reservedele virksomheden producerer, betragtes som værende på højde med originale reservedele. Udover egenproduktionen videresælger Kanok A/S også reservedele fra andre producenter, men disse er typisk ikke af nær så høj kvalitet som egenproduktionen Vision og strategi Kanok A/S har på nuværende tidspunkt en vision om at blive Europas førende producent og leverandør af flyreservedele til Small AirCrafts. Endvidere ønsker man at være de seriøse grossisters foretrukne leverandør. Sidstnævnte er dog primært gældende for det danske marked 3. Kanok A/S er i øjeblikket inde i en økonomisk positiv udvikling, markedet er i kraftig vækst, men konkurrencen og myndighedskravene er skærpede. Kanok A/S står umiddelbart godt rustet til fremtiden, men mangler en klar strategi for, hvad man vil producere i fremtiden. Kanok A/S producerer i øjeblikket efter, hvad der efterspørges. Der er ikke afsat store ressourcer til at finde frem til, hvad man skal gøre i fremtiden, men snakker i stedet sammen med deres leverandører om deres erfaringer. Kanok A/S kan muligvis udvide det danske marked en smule, men det kræver, at de bliver optaget i brancheforeningen Association of Authorized Danish Aircraft Workshops, hvor de allerede lever op til de gældende krav 4. Kanok A/S er åben overfor samarbejdsaftaler og evt. opkøb, men Kanok A/S vil være i den ledende rolle, hvis det bliver tilfældet. Hvis Kanok A/S får mulighed for at opkøbe eller fusionere med et andet selskab, så har de gode låne muligheder i banken, hvilket er en fordel 5. Endvidere håber Kanok A/S på, at de vil kunne drage større nytte af investeringen i det nye lager- og stregkodesystem. Dette håbes opnået gennem en omstrukturering af ledergruppen på lager og reklamation 6. Kanok A/S har en konkurrencemæssig fordel, idet de hurtigt kan omstille deres produktion til et nyt aluværktøj. Hvis efterspørgslen efter værktøj og reservedele falder, kan Kanok A/S muligvis overveje produktion af helt andre produkttyper, som fx alu-borde til flyene. Hvis der pludselig efterspørges reservedele eller værktøjer i andre materialer end aluminium, vil Kanok A/S være dårligere stillet, idet det vil kræve større omstilling og udskiftning af produktionsapparatet 7. Rent prismæssigt er Kanok A/S ikke indstillet på at starte en evt. priskrig mod konkurrenterne, da det ikke er prisen Kanok A/S ønsker at konkurrere på. Målet om at blive førende producent og leve- 1 Kanok A/S, Præsentations slides 2 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 2 4 Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 5 Kanok A/S, Bilag 3, s. 5 6 Kanok A/S, Bilag 1, s. 3 7 Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 3

6 randør inden for deres område søges nået ved at have det største udvalg og det bredeste produktprogram Produktion Til egenproduktion har Kanok A/S et stort og meget moderne produktionsapparat, som kan opfylde de behov, der dækker den nuværende efterspørgsel. Udover dette produktionsapparat har virksomheden et patent, der giver eneret til at alusere deres emner, hvilket giver mulighed for at lave meget præcise kopier af originaldele. For at få en konkurrencemæssig fordel gælder det om at producere enheder konkurrenterne ikke har, hvilket også er årsagen til, det store udvalg af varer Kanok A/S har Lager Kanok A/S store udvalg af varer forudsætter, at man har et stort og meget organiseret lager, derfor har Kanok A/S for nyligt investeret penge i et stregkodesystem. Stregkodesystemet giver mulighed for et kaoslager, så man bedre kan udnytte lagerkapaciteten, og endvidere skulle det også medføre færre fejl, idet man har data om alle leveringer. Til trods for det nye lagersystem, har man stadig et ønske om at udvide lageret, idet noget af lagerpladsen bliver brugt til reservedele, der ikke bliver efterspurgt længere, i stedet kunne disse blive fjernet fra lageret. Man har i et projekt forsøgt at udvikle en Smartboks, så kundernes ordresystemer hænger sammen med Kanok A/S bestillingsservice, derved vil man kunne opnå store besparelser, projektet er dog ikke gennemført endnu Distribution Kanok A/S har ikke selv leveringskøretøjer til rådighed, i stedet har de lavet en kontrakt med Transsafe A/S, der sørger for alle leveringer, hvilket sikrer billigere leveringer i forhold til levering med postvæsenet. Endvidere er der mellem Kanok A/S og Transsafe A/S lavet en klausul om, at Transsafe A/S ikke må foretage leveringer for andre selskaber af varer, som Kanok A/S også fremstiller. For at undgå flaskehalsproblemer på lageret i forbindelse med afhentning af varer er medarbejderne på lageret ansat på flekstid for at udjævne presset og derved få et bedre flow i lagerbeholdningen Konkurrence Kanok A/S største indenlandske konkurrent er Rokey A/S, som Kanok A/S har forsøgt at blive fusioneret med, men det lykkedes dog ikke. I stedet forsøger Kanok A/S at udkonkurrere virksomheden vha. en målrettet strategi. Kanok A/S oplever også stor konkurrence i udlandet, og her er Airbus Space Lmt. den største konkurrent. Der opleves også en større og større konkurrence fra internettet og udviklingslande, idet man via internettet nemt kan indhente tilbud fra andre lande og 8 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 12, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 4 4

7 producenter i udviklingslande. Det bliver sværere at konkurrere med udviklingslandene til trods for, at Kanok A/S har maskinerne og veluddannet arbejdskraft i Danmark Struktur Kanok A/S har indenfor det seneste år foretaget en større omstrukturering og udskiftning af medarbejdere, hvilket i løbet af noget tid skulle være med til at skabe bedre flow og sammenhæng i og mellem afdelingerne. Man har tidligere afholdt medarbejdersamtaler, men har ikke gjort det inden denne omstrukturering. I den nærmeste fremtid har man dog planer om at indføre medarbejdersamtaler igen, da man mener, at både ledelse og medarbejdere kan få meget ud af det, hvis begge parter er indstillet på det. Det er en mere uformel form end de nuværende infomøder, som Steen Jacobsen eller Svend Jensen holder, hvilket muligvis vil gøre, at folk tør sige deres mening 15. Kanok A/S medarbejdere er meget loyale, idet Kanok A/S sjældent udskifter sine medarbejdere, hvilket kan antyde, at det er en god virksomhed at arbejde for. Grunde hertil kan fx være i form af gode lønforhold, arbejdsforhold osv. Der er dog enkelte medarbejdere, som alligevel ikke er sikre på, om de stadig vil være ansat i virksomheden om 5 år, da Kanok A/S ikke har en klar vision til fremtiden. Omgangstonen i virksomheden er meget forskellig i de enkelte afdelinger, fx kan tonen på lageret lyde meget hård i forhold til tonen på fx kontoret. Omgangstonen er hård, men kan muligvis skyldes, at mange af medarbejderne har været ansat i 20 år Fysiske miljø Produktionen Kanok A/S produktionslokaler er store, lyse, rene og velholdte. De store aluserings- og presseanlæg er placeret i lukkede støjdæmpede rum, hvor det kun er lugten af køleolie og lyset fra blitzsvejserne, der er mærkbare. I produktionshallen står der mange ubenyttede maskiner, hvilket skyldes grundlæggerens passion for teknisk udstyr. Denne passion har ført til indkøb af mange nye maskiner, men de gamle maskiner vil grundlæggeren Steen Virksom ikke af med til trods for, at de ikke bliver benyttet Kontor Kanok A/S indgangsparti er opført i aluminium og glas, der ligger centralt placeret midt i hovedbygningen. Kontoret med sælgere og chefer ligger midt i bygningen, og der er mange grønne plan- 14 Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 5, s Kanok A/S, Bilag 7, s Kanok A/S, Bilag 3, s. 6 5

8 ter og modeller af fly på reolerne. Gulvet er lavet af marmor, og på væggene hænger de mange certifikater og kvalitetsbeviser, som giver Kanok A/S ret til at producere og sælge deres produkter Kantine Lige op til kantinen er det åbne kontormiljø, hvor væggene er fyldt med billeder fra tidligere firmaudflugter. Der er dog ikke billeder fra de seneste 5 år, hvilket er meget naturligt, da der ikke er blevet afholdt nogen. Det er dog hensigten at tage den gamle tradition op igen, da man mener, det kan være med til at skabe et bedre sammenhold i virksomheden. I kantinen sidder medarbejdere fra de forskellige afdelinger sammen i grupper på faste pladser. Dvs. medarbejderne deler sig nærmest op i hold, fx et lagerhold eller et produktionshold, fordi man ønsker at undgå oliepletter på alle stole. Dette er den praktiske grund til opdelingen SWOT Analyse Bortset fra punktet med fodnoten er følgende SWOT-analyse baseret på ovenstående virksomhedsanalyse. Nedenstående tabel viser tydeligt, hvordan virksomhedsanalysens forskellige elementer spiller sammen og danner rammen for Kanok A/S livsverden. Strengths (Styrker) Hurtig reaktionstid når, der skal laves et nyt aluværktøj Hurtig levering gennem Transsafe A/S Stort udvalg af produkter Produktionsapparat til aluminiums model kopier Opportunities (Muligheder) Nyt lager- og stregkodesystem, når det udnyttes optimalt Har gode muligheder for lån gennem bank, hvilket er godt i forbindelse med en evt. fusion eller et opkøb Investering i udvikling af værktøjer er sat i bero, dvs. man har noget kapacitet, som ikke udnyttes Smartboks Blive medlem af brancheforeningen ADF Weaknesses (Svagheder) Kommunikation mellem ledelsen og de enkelte afdelinger 22 Manglende strategi og vision for fremtiden Threats (Trusler) Hvis omverdenen ændrer ønske til, hvilket materiale reservedelene skal produceres i Flyene bliver oftere skiftet ud - kræver at man fremstiller nye reservedele Luftfartsmyndighedernes sikkerheds krav, da disse påvirker salget mere end konjunkturerne 3.3 Problemkatalog Som det fremgår af casematerialet, er der flere områder i Kanok A/S, hvor der er spændinger, kommunikationsproblemer og andre typer af problemer. Nogle af disse vil vi kort beskrive i dette 19 Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Jf. s. 9 6

9 afsnit, for til sidst at udvælge en enkelt problemstilling til endelig analyse. Dette afsnit er altså ikke en komplet beskrivelse af samtlige problemområder, men blot et udpluk af nogle af de vigtigste Ledelsen Ledelsen i Kanok A/S giver flere problemer, både i hverdagen men og på lang sigt. Den øverste ledelse i Kanok A/S er forholdsvis vellidt i virksomheden, og den mener selv, at den har et forholdsvis godt overblik over, hvad der sker i de enkelte afdelinger. Dette er dog ikke altid tilfældet, da man fx ikke har specielt godt styr på mellemlederne 23. Mellemlederne er et af de største problemer i ledelsen. De selv synes, at deres område er det vigtigste og på mange måder ikke arbejder godt sammen, selvom de selv synes, de arbejder udmærket sammen 24. Flere af medarbejderne har også det problem med mellemlederne, at de ikke har specielt stor respekt for dem, da de er tidligere kollegaer. Dette kan medføre en lidt slap attitude blandt nogle af medarbejderne Kommunikation Generelt er kommunikation et problem for virksomheden. Kommunikation er meget vigtig for en organisation både på det rent styringsmæssige plan men også på det mere menneskelige plan. Det er ikke lykkes for ledelsen og mellemlederne, som tidligere nævnt, at få defineret bl.a. anvendelse af personalesamtaler. Hvad de skulle bruges til var meget svært for medarbejderne at forstå, og der er heller ikke kommet noget respons på, hvad der blev sagt til samtalerne, hvilket flere føler er underligt. Et af de tydeligste eksempler på dårlig kommunikation i mellemledelsen er, da chefen for produktionen en dag er syg, hvor lederen fra en anden afdeling henter alle medarbejderne i produktionen over i den anden afdeling, således den dags opgaver i produktionen ikke bliver lavet. Den dårlige kommunikation kan dog også have noget at gøre med de kraftige subkulturer, som eksisterer i virksomheden, hvilket vi vil komme ind på senere Strategi Ledelsen mangler en klar strategi for, hvad der skal ske i fremtiden. For selvom man præsenterer en strategi i sin virksomhedspræsentation, så viser det sig, at man har reservedele liggende på lager, hvor flyene står på museum. Dette er et tydeligt tegn på, at man mangler overblik og visioner. Den strategi som Kanok A/S præsenterer er ikke speciel langsigtet, idet der ikke er visioner for de næste 10 år. Man siger fra ledelsens side, at man gerne vil være ledende på markedet, men dette kræver, at man vokser, og derfor var det ikke godt, at det ikke lykkedes Kanok A/S at opkøbe Rockey A/S. Der er også nogle af medarbejderne, som mener, at man mangler visioner, og man derfor ikke er sikker på sin ansættelse i fremtiden. Dette er ikke helt optimalt, da de bedste medarbejdere ofte er dem, der er trygge og tilfredse med deres arbejde. For at overleve i fremtiden, er man 23 Kanok A/S, Bilag 7, s Kanok A/S, Bilag 12, s. 1 7

10 nødt til at have en målrettet strategi, fordi man er på et marked med høj konkurrence, og der kan man som virksomhed ikke bruge en svag strategi Pladsmangel Pladsmangel er et problem, som er affødt af de manglende visioner fra ledelsens side. Vil man gøre noget for at følge med, må man skaffe mere plads både på lageret og i produktionen. For den manglende plads giver flere problemer, og der opstår spændinger mellem medarbejderne 25. Der er ikke plads til nye produkter, hverken på lager eller i produktionen, fordi man både gemmer forældede reservedele og maskiner, som ikke bruges længere. Dette giver store pengebindinger for virksomheden og manglende muligheder for udvidelser i de eksisterende lokaler. At man ikke skiller sig af med de maskiner, som man ikke bruger mere skyldes også, at man er bange for at gøre op med den tidligere kultur, som var i virksomheden. Denne kultur var kommet i stand, da en af grundlæggerne af virksomheden var meget teknikinteresseret, og at det var hensynet til ham, der gjorde, at de gamle maskiner fik lov til at blive stående. Selvom om nogle medarbejdere har svært ved at se formålet i dette Kultur Der er mange subkulturer i virksomheden, som har forskellige værdier og holdninger til, hvordan virksomhedens kultur bør være. Som tidligere nævnt fremtræder virksomheden, når man kommer til den som en topmoderne virksomhed, som er med på de seneste nye trends og teknologier. Som i mange andre virksomheder er der modstand mod forandringer blandt medarbejderne. Bl.a. giver det nye edb-system en del brydninger. Der er i det hele taget en del spændinger mellem de medarbejdere, som har været der længe, og dem som er nye og gerne vil være med til at indføre nye teknologier og andet i virksomheden. Ledelsen prøver også at presse den moderne kultur ned over de øvrige medarbejdere ved at invitere på en anderledes julefrokost. Dette falder som sagt ikke i så god jord, da medarbejderne ikke er så meget for fornyelsen som ledelsen. Subkulturerne imellem er der også flere konflikter, da de har forskellige værdier og måder, som arbejdet skal udføres på. Fx er der i Kanok A/S vidt forskellige holdninger til, hvordan en julefrokost skal afholdes. 3.4 Udvælgelse af problem Vi har valgt at arbejde videre med de problemer, som ligger i manglen på en fælles virksomhedskultur. Vi mener, at det er den vigtigste problemstilling at arbejde videre med, da ledelsen selv er klar over, at det er et problem. 25 Kanok A/S, Bilag 13, s. 1 8

11 Det at virksomheden ikke har et sæt fælles værdier og en kultur, som danner grundlag for det daglige arbejde, kan på længere sigt blive til at meget stort problem, da de enkelte subkulturer vil bevæge sig længere og længere væk fra hinanden, i den måde de opfatter virksomheden på og hvordan, opgaverne skal udføres. Derfor er det lige så vigtigt, at det lykkes for ledelsen at få lavet et fælles sæt af værdier og en god virksomhedskultur for at skabe en hel virksomhed. En mere ensartet kultur vil også medføre en bedre kommunikation 26, og derved løser man, ved at arbejde med virksomhedskulturen i Kanok A/S, delvist flere problemer på en gang. Vi er kommet frem til følgende problemformulering: Hvordan kan Kanok A/S skabe en overordnet organisationskulturel ramme, som subkulturerne kan operere indenfor? 4 Teori 4.1 Organisationskultur Overalt hvor der er organisationer, findes der forskellige kulturtræk. Det kan være i dele af verdenen, samfundet, regioner, virksomheder, sociale foreninger osv. I disse sociale enheder danner mennesker sig sin identitet og indgår i sociale grupper 27. I organisationskulturen danner medarbejderne sig en kultur ud fra de fælles værdier, som virksomheden har. Dette sker over tid, så medarbejderne kommer til at tænke ens, gør tingene på den samme måde og får ens sprog. Nye medarbejdere skal så tilegne sig denne kultur, hvilket de gør løbende, mens de finder sig til rette i organisationen, og derved bliver kulturen også videreført 28. Denne kultur er skjult og kræver en større undersøgelse, hvis man vil finde frem til den, da den ikke er nedskrevet og udvikler sig over tid. Kulturen skaber også et vist fundament for medarbejderne. De føler sig trygge og de ved, hvordan de skal agere i forskellige situationer på arbejdspladsen 29. En organisationskultur er et sammensurium af værdier, normer, m.m., som differentierer en organisation fra andre organisationer. Hermed får organisationen også skabt en værdi, et sammenhold, som holder fast i virksomheden som en samlet enhed. Denne kultur kan komme til syne på forskellige måder, som bl.a. kan være kunstværker, uniformer, julegaver til medarbejdere osv. Det vil vi i de følgende afsnit komme nærmere ind på Kulturelle niveauer Edgar Schein har opstillet tre niveauer, hvorpå en virksomhedskultur kan analyseres: Grundlæggende antagelser, værdier & normer og artefakter. Disse tre niveauer danner baggrund for en virksomheds kultur, og de forskellige niveauer påvirker hinanden. I nedenstående vil vi gå mere i dybden med de tre forskellige niveauer. 26 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Forelæsning 2 i 9

12 Grundlæggende antagelser Det er den usynlige del af kulturen og kan ikke umiddelbart observeres i virksomheden. De bliver overleveret fra medarbejder til medarbejder. Denne del af kulturen er meget overordnet, og det drejer sig om, hvordan man betragter organisationen. Disse niveauer kan så kombineres, og dermed kan man finde frem til en kultur, som kendetegner en bestemt organisation. Den består ifølge Schein af syv forskellige niveauer 30 : 1) Forholdet mellem organisationen og dens omgivelser. Hvordan betragtes organisationen ifølge omverdenen? (Førende, stor, dominerende, aktiv osv.) 2) Opfattelsen af menneskets handlinger. Er det menneskets natur at være aktiv eller passiv og er det rationelt eller irrationelt? 3) Organisationens vej til sandhed. Hvordan findes sandheden, altså det endelige/rigtige. Kommer de rigtige beslutninger fra toppen af virksomheden, eller er det noget, som findes ved samarbejde i hele virksomheden? 4) Organisationens opfattelse af tid. Er virksomheden optaget af fortiden, nutiden eller fremtiden? 5) Opfattelse af den menneskelige natur. Er mennesket af natur godt eller ondt? 6) Opfattelse af relationer mellem mennesker. Hvordan forholder man sig til andre mennesker? (samarbejde vs. konkurrence og deltage vs. lade andre tage beslutningerne). 7) Opfattelse af konflikt. Skal uenighed tolereres? Værdier og normer Værdier er det gode, og dermed kommer det dårlige også til syne. Det er de positive ting, som organisationen kan være stolt af. Er en organisation fx meget innovationspræget og medarbejderne ligeså, så er det en værdi 31. Normer er kutymen for, hvordan forskellige situationer udføres på. Det er måden, man gør tingene på i en bestemt virksomhed. Disse normer er ofte nedskrevet, og det kan fx være en introduktionsbog til nye medarbejdere, som fortæller, hvordan tingene gøres i virksomheden. Det er altså daglige rutinegange, som medarbejderen er blevet gjort opmærksom på 32. Artefakter Artefakter er symboler, som medarbejdere tillægger værdi. Det er noget som kendetegner virksomheden, og som giver den værdi. Endvidere viser det et normsæt og de grundlæggende antagelser, som er i virksomheden 33. De kan deles ind i tre hovedgrupper 34 : 30 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s

13 1) Artefakter kan være det, mennesker siger. En historie, som går igen i årevis i virksomheden, er en del af denne hovedgruppe. Det kan fx være Maersk McKinney Møllers valg af at benytte en trappe i stedet for en elevator. Denne historie går igen og fortæller noget om virksomheden, dens værdier, normer og hvordan virksomheden hænger sammen. 2) Artefakter kan være menneskers adfærd. Her er der tale om, hvordan folk opfører sig. Hvis fx en leder går rundt sammen med medarbejderne, symboliserer det, at der ikke er stor magtdistance i virksomheden. 3) Artefakter kan være fysiske genstande. Her er der tale om et fysisk symbol, som siger noget om virksomheden. Der kan være tale om udformningen af bygningen, et kunstværk, uniformer osv Subkulturer I større virksomheder opstår der ofte subkulturer, som er organisationskultur i mindre enheder. Medarbejderne har alligevel tilegnet sig virksomhedens kultur men på baggrund af forskelligheder, danner de sig også en kultur, som differentierer sig i forhold til organisationen som helhed. Der er tale om en gruppe, som har særlige kendetegn, fælles sprog og symboler. Gruppen forstår sig selv som en social enhed, hvor der er sammenhold og en fælles identitet 35. En af de faktorer som kan skabe subkultur er folks uddannelsesmæssige baggrund. I en større virksomhed, hvor der er mange medarbejdere med forskellige uddannelsesmæssige baggrund, dannes disse ofte. Det skyldes faktorer, som den enkelte uddannelse er kendetegnet ved, såsom viden, værdier og normer 36. En anden faktor er ens køn, hvor kvindelige medarbejdere skaber bedre sociale kontakter end mænd, hvilket fører til subkulturer. Generationsforskelle skaber også subkulturer, hvor yngre medarbejdere oftere er mere fremtidsorienteret end de ældre. Det skaber en forskel mellem medarbejdere og forskellige normer og værdier, som fører til en subkultur 37. End anden af de væsentligste årsager til dannelse af subkulturer er, at virksomheder inddeler sig i afdelinger, hvor der ofte kommer et os/dem forhold. Afdelingerne har deres egen identitet, hvor de andre afdelinger bliver gjort til en slags fjender. Men virksomhedens samlede kultur kommer så til syne, når medarbejderne konfronterer nogle af konkurrenterne til organisationen, hvor subkulturerne indenfor virksomheden pludselig bliver til en samlet kultur overfor de rigtige fjender, den anden virksomhed. Her skabes et sammenhold, som ellers normalt ikke er til stede. 38 Udvikling af subkulturer 39 : Enhed. Her er der ingen grad af subkultur, kun en samlet organisationskultur. Diverse integreret. Her begynder de forskellige enheder så småt at danne sig deres egen identitet. Dog er den fælles kultur stadig integreret. 35 Forelæsning 2 i 36 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Forelæsning 2 i 39 Noter fra forelæsning 2 i, s

14 Diverse differentieret. Her begynder de forskellige subkulturer at differentiere sig yderligere. Diverse fragmenteret. Her er subkulturerne så differentierede og meget forskellige, at de er ved at bevæge sig helt væk fra virksomhedens samlede kultur. Desorganiseret. Her er de enkelte subkulturer suveræne og er blevet til enkelte kulturer. 4.2 Ændring af organisationskulturen i en virksomhed At ændre organisationskulturen i en virksomhed er ikke nemt. Det kræver hårdt og kontinuerligt arbejde, og det varer tid før, man kan se resultatet af arbejdet. Der vil i mange organisationer opstå en modstand mod forandringer 40, som gør det besværligt at inkorporere den ønskede kultur i organisationen. Organisationsforskeren Cagliardi har forsket i, hvordan man rent praktisk kan ændre organisationskulturen, og han er kommet frem til, at der er 3 forskellige måder, som man kan gøre det på, reelt er det kun de 2 sidste, der er en mulighed 41 : Den onde cirkel: Denne kultur er umulig at ændre, virksomheden er på vej nedad, og man bruger omverdenen til at finde undskyldninger for sin egen uduelighed. Kulturel revolution: Her erstatter man de gamle værdier med et sæt af nye værdier. Dette er en meget stor omvæltning og kan medføre kaos i organisationen, da mange medarbejdere har opbygget deres identitet på de gamle værdier. Der skal skabes nye symboler, og måske udskiftes store dele af personalet, hvilket er med til at gøre sådan en ændring til en dyr affære. Små forandringer i det kulturelle mønster: Organisationen (ofte ledelsen) indfører stille og roligt nogle værdier i organisationen. Det er vigtigt, at disse nye værdier ikke er ekstremt anderledes end de tidligere værdier. Man gennemfører ændringerne med små skridt ad gangen, men stille og roligt danner de nye værdier grundlaget for hele organisationen, og man kan bygge videre på disse 42. Ifølge Gagliardi er det først og fremmest ledelsens opgave at sørge for, at de nye værdier bliver inkorporeret, derfor er det vigtigt, at alle i ledelsen er med på, hvad der skal ske, når man ønsker at ændre organisationsstrukturen. 5 Analyse 5.1 Scheins kultur analyse Grundlæggende antagelser: Ledelsen er i høj grad præget af en pionerånd, der stammer tilbage fra grundlæggeren af virksomheden 43. Ledelsen er meget åben overfor samarbejde og har tillige flere sparringspartnere, som 40 Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, s Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal Egil: Organisationsteori, Struktur, kultur, processor, s Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal Egil: Organisationsteori, Struktur, kultur, processor, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 6 12

15 virksomheden arbejder sammen med om fremtidig idéer 44. Ledelsen er bevidste om virksomhedens styrker og svagheder, og dermed er ledelsen omstillingsparate mht. fx fremtidens vision og forretningsområder, men også meget usikre på hvad fremtiden rummer 45. Det skal dog tilføjes, at selvom ledelsen er rimelig bevidste om, hvordan det ser ud, så bruger de ikke al deres viden optimalt Værdier: Virksomheden vil til omverdenen gerne signalere nogle værdier og dette gøres gennem virksomhedens facade og kontorer, som er med til at vise, at det er en virksomhed, som er med på det mest moderne 46. Dette har man også forsøgt delvist at indføre i resten af virksomheden, bl.a. gør man noget ud af, at der skal være meget rent i produktionen. Ledelsen har en god kontakt med resten af virksomheden, da de er ude i produktionen flere gange om dagen 47. Men selvom det viser sig, at topledelsen egentlig ikke ved særligt meget om arbejdsopgaver og rutiner i produktionen 48, så det kan meget vel være, at den egentlige kontakt/føling med medarbejderne ikke er til stede. Det må antages, at ledelsen ser kontakten til den øvrige del af virksomheden som en vigtig værdi. Når denne kontakt ikke vedligeholdes tilstrækkeligt, dannes der en distance medarbejdere og ledelse imellem. Medarbejdersamtaler er en positiv ting, virksomheden har haft, for der kan medarbejderen på tomands-hånd fortælle, hvordan personen oplever sit arbejde, og hvad vedkommende mener, kan forbedres 49. Lederen kan også benytte lejligheden til at fortælle om mål og ændret strategi og hvad, der ventes af den enkelte medarbejder i fremtiden. Virksomheden har forsøgt sig med selvstyrende grupper på medarbejderplan dog uden succes 50. Det kan skyldes den manglede kontakt til medarbejderne. Ledelsen ved simpelthen ikke nok om, hvad der forgår blandt deres medarbejdere. Medarbejderne har derfor ikke modtaget de rigtige værktøjer til brug for at udvikle selvstyrende grupper. Grupperne har været overladt til sig selv uden de rette informationer og værktøjer til videreudvikling. Dette er ikke nogen god værdi at sende til medarbejderne, at ledelsen faktisk er ligeglad med de selvstyrende grupper. Faktisk præger et negativt syn på de selvstyrende grupper også ledelsen 51. Ledelsen (specielt Steen Jacobsen) ser blot medarbejderne som slaver af deres løn, og det skulle være den eneste grund til, at de møder på arbejdet 52. Han tager ikke ind i sine overvejelser, at nogle medarbejderne går på arbejde, af andre årsager end lønnen, men også for at realisere sig selv, møde 44 Kanok A/S, Bilag 3, s. 1, 2, 6 og Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 9 13

16 andre mennesker og indgå i sociale relationer (fx personaleklubben), og dette kan han bruge positivt fx ved at styrke båndene mellem medarbejderne og ledelsen. Ledelsen har ingen overblik over, hvilke holdninger og værdier de sender til medarbejderne 53. Hvis ledelsen skal have en viden herom, skal det først undersøges blandt medarbejderne. Det er sådan lidt den omvendte vej at gå. Som leder burde man være bevidst om, hvilke holdninger og værdier man sender ned gennem organisationen. Det minder om en lille organisation, der bare er blevet større De konstruerede fysiske og sociale omgivelser Virksomheden har en medarbejderomsætning på næsten nul, og de gamle medarbejdere har typisk været i virksomheden i mange år, og en til flere har da også relationer til grundlæggeren. Sproget i virksomheden er pænt, og medarbejderne taler relativt åbent omkring tingene 54. Det nævnes i interviewet, at virksomheden ikke har selvstyrende grupper, men alligevel er medarbejderne organiseret således, at man kan se flere små grupperinger indenfor de enkelte afdelinger men ikke på tværs af afdelingerne og ledelsen 55. Det nævnes, at der ved julefrokosten var en konflikt, fordi virksomheden havde delt sig i to hold, der ville hver deres ting mht. arrangementet. 56 Det endte så med, at der blev truffet beslutning om afholdelse af en moderne julefrokost, hvilket kan betragtes som en kultur revolution. Dette skabte stor uro, hvilket passer fint med Cagliardis teori. Virksomheden har ikke et opdateret organisationsdiagram 57, så man kan ikke se, som udefrakommende såvel som internt, hvor nøglepersonerne er og hvem, der har ansvar for hvad. Dette kan godt være en svaghed for udførelsen af det daglige arbejde men også besværliggøre arbejdet med at indføre en bedre organisationskultur i virksomheden Delkonklusion: Virksomheden mangler til en mere veldefineret styring på det organisatoriske plan. Ledelsen skal sende nogle klare værdier og signaler til medarbejderne om, hvad deres opgaver er og hvordan de skal udføres. Styringen i de enkelte afdelingerne fungerer relativt godt, men samspillet mellem afdelingerne og ledelsen fungerer ikke. Det er et udtryk for, at lederen i den pågældende afdeling ikke er synlig nok. Når der nu er et så stort problem med ledelsen overalt i organisationen, så kunne et forslag være, at man holder nogle flere ledermøder, hvor man samler topledelsen og mellemlederne, hvor der så diskuteres ledelse, planlægning og styring. Herved kan den enkelte leder drage nytte af de andre, og samtidig er det også en øvelse i kommunikation lederne imellem. Resultatet skulle gerne blive en 53 Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 5, s. 1 og Bilag 6, s Kanok A/S, Bilag 4, s Kanok A/S, Bilag 3, s Kanok A/S, Bilag 4, s. 8 14

17 mere homogen ledergruppe, der har lettere ved at tale sammen og en bedre viden om, hvad de andre ledere laver. 5.2 Subkultur I ovenstående afsnit har vi koncentreret os om kulturen i Kanok A/S. En del af denne virksomhedskultur er opdelt i subkulturer, som spiller en stor rolle i virksomhedens dagligdag. Kanok A/S virksomhedskultur har ændret sig de seneste 5-6 år. Hvor der førhen blev afholdt firmaudflugter og julefrokoster, holdes der ikke længere noget. Disse firmaudflugter var en del af virksomhedskulturen og betød meget, hvilket kommer fysisk til syne ved billeder af disse på gangene. Dette er stoppet på grund af uenighed, hvilket afspejler en større tendens til dannelse af subkulturer i Kanok A/S, hvilket vi vil beskæftige os med i det følgende. Årsagen til at firmaudflugterne og især julefrokosterne er blevet afskaffet skyldes bl.a., at der er kommet kvinder ind i festudvalget, som fik arrangeret en julefrokost på en fin restaurant, hvilket førte til modstand fra en del af de mandlige kollegaer. Der blev derfor dannet uformelle grupper: Vin-holdet og øl-holdet. Vin-holdet fortrinsvis består af kvindelige kollegaer, som ønsker finere og mere hyggelige fællesaktiviteter, hvor folk mødes og har samvær i et ædruelig miljø. Denne gruppe består også af nogle enkelte mænd, bl.a. tillidsrepræsentanten. Denne tillidsrepræsentant gør det også klart, at der er stor forskel på de to hold i virksomheden med følgende kommentar: Det var jo en succes at få pigerne med i festudvalget, selvom der også var nogen der brokkede sig. Men de fik heldigvis at vide, de skulle holde mund 58. Øl-holdet består af mænd, som har været i virksomheden i længere tid, og de er hovedsageligt medarbejdere på gulvet. De blev utilfredse med julefrokosten, som ikke passede ind til deres øldrikker-kultur. Forskellen ses bl.a. i følgende kommentar fra Helge Sørensen ansvarlig for Produktion Værkstedsafdeling: Det endte med at vi skulle på fin restaurant og drikke dyre vine, det vil jeg jo nok kalde et kulturchok, og efter den tur sørger vi nok for, at de ikke får så meget at sige lige der 59. Dette viser, at der er store forskelle at håndtere indenfor organisationen, og at de enkelte subkulturer ønsker ikke at kommunikere med hinanden. Kanok A/S har udviklet sig fra at være en kulturelt diverse integreret enhed eller diverse differentieret enhed, hvor medarbejderne befandt sig nogenlunde indenfor den samme fælles kultur, hvor de godt kunne samarbejde med hinanden, til at være diverse fragmenteret eller desorganiseret. Der har altid været forskelligheder indenfor virksomheden, idet nogle af de kvindelige medarbejdere har været der i en længere årrække, men er først de senere år gået med i festudvalget og har derigennem søgt indflydelse og gjort opmærksom på en modstand mod det, de opfatter som det lidt bøvede øldrikkeri. Dette har så medført en opdeling af medarbejderne og en udvikling af subkulturer, som i dag er meget fjerne fra hinanden og som stort set ikke kan samarbejde. Subkulturerne har udviklet sig til at være noget, der ligner desorganiseret. 58 Kanok A/S, Bilag 8, s Kanok A/S, Bilag 5, s. 1 15

18 Denne udvikling fra en mere fælles kultur til en skarp opdeling af subkulturer har ledelsen ikke forsøgt at modvirke. Dette ses ved, at ledelsen har besluttet ikke at blande sig, men så helst, at man kunne finde ud af at planlægge en fælles aktivitet. Der er tale om en laissez-faire ledelse på dette område, hvilket har medført at Kanok A/S er blevet mere splittet. Kanok A/S subkulturer kan også defineres anderledes end ved øl- og vin-holdet. I kantinen sidder folk på faste pladser: Dem der arbejder på kontor sidder sammen, og dem der arbejder på lager eller i produktionen sidder sammen. I Produktion Værkstedsafdelingen har de mandlige medarbejdere en subkultur, hvor de mødes til hyggesnak over en kop øl om fredagen mens den kvindelige medarbejderstab i denne afdeling fravælger dette sociale netværk og tager hjem i stedet. Helge Sørensen, som er ansvarlig for Produktion Værkstedsafdeling, udtaler i interviewet:, men det må de selvom, de er bare ikke rigtig med. Her er der tale om to klare subkulturer indenfor samme afdeling, og der gøres ikke meget fra medarbejdernes side, eller fra ledelsen, til at få en fælles kultur og fælles sociale aktiviteter. Kanok A/S har også subkulturer afdelingerne imellem, idet der bliver udtalt, at lageret har sin egen shaggong de har deres eget sprog indenfor deres lille subkultur. Dette kan dog også afspejles i, at det hovedsageligt er ældre medarbejdere, som har været i virksomheden i over 20 år, og derfor har dannet sig et specielt netværk på baggrund af alder og antal år i virksomheden Delkonklusion Kulturen i Kanok A/S har de seneste år ændret sig fra at være diverse integreret eller diverse differentieret til at blive diverse fragmenteret eller desorganiseret. Det skyldes, at forskelligheder medarbejderne imellem har fået lov til at udvikle sig uden, at der fra ledelsens side er blevet grebet ind. Subkulturerne består tydeligst i et øl- og vinhold og i opdelingen af siddepladser i kantinen. De andre subkulturer er opdelt i afdelinger, mand eller kvinde, arbejdsområde, aldersforskel og antal år man har arbejdet i virksomheden. 6 Løsningsforslag Kanok A/S har gennem årene udviklet forskellige subkulturer internt i virksomheden, disse subkulturer har vi tidligere berørt i rapporten. Vi har også berørt sammenhængen mellem de forskellige kulturer og den kommunikation, der er i ledelsen. Endvidere har vi set på, hvordan manglende strategi og vision kan påvirke organisationens kultur. I dette afsnit vil vi fremføre mulige løsninger, der kan være med til at skabe en mere ensartet virksomhedskultur, og her vil vi blandt andet komme ind på, hvordan ledelsen kan forbedre sig. 60 Kanok A/S, Bilag 13, s. 1 16

19 6.1 Ledelsen Nedenstående er skrevet på baggrund af Jacobsen og Thorsvik kap. 8 og Bakka og Fivelsdal kap. 7. Kommunikationen i virksomheden Kanok A/S er et af de vigtigste områder, der skal forbedres/ændres. Sådan som det er nu, fungerer kommunikationen ikke. Vi vil se på kommunikation på ledelses- og mellemleder niveau. Det er ledelsen, der skal initiere en ændring i måden at kommunikere på, og derefter vil det forplante sig ned gennem organisationen. Ledelsen tager fat ved nellens rod, når de forestår en forbedring i kommunikationen, og det er den rette måde at gøre det på nemlig fra toppen, idet medarbejderne ikke selv har taget initiativ til at skabe forbedringer i organisationskulturen. En af de første ting ledelsen skal se på er opdatering af organisationsdiagrammet. Dette er vigtigt for uden et organisationsdiagram, hvor man kan se, hvem der har ansvar for hvilke afdelinger/funktioner, flyder grænserne for ansvar. Ledergruppen har ikke et veldefineret organisationsdiagram, dvs., at man ikke ved, hvad lederens ansvarsområde er ej heller andres. Det vil lette kommunikationen at kunne se på diagrammet hvilken medarbejder i ledergruppen, der har ansvar for lige netop det problem, man måtte have i dagligdagen. Noget andet ledergruppen skal bruge diagrammet til er, hvis én i ledergruppen af en eller anden grund ikke lever op til sit ansvarsmåde, så kan man se på organisationsdiagrammet og fortælle vedkommende, at dette område har personen faktisk ansvar for iflg. organisationsdiagrammet. Endvidere kan diagrammet også bruges til at se, om nogle ledere overskrider andres ansvarsområder, som fx når ledere henter medarbejdere i andre afdelinger, når en lederen er syg. Det her med bedre kommunikation mellem afdelingerne og topledelse er selvfølgelig en proces, der skal gennemgås. En proces der tager tid, fordi der nødvendigvis skal opbygges et tillidsforhold mellem dem, der skal kommunikere. En faldgruppe er, hvis der opnås mistillid, fordi der kommunikeres på tværs af kultur/subkultur. Man skal huske på, det er en proces der tager tid, og man skal overveje sin kommunikationsmåde, sine formuleringer, når man kommunikerer på tværs af kulturer. Der findes mange kultur/subkulturer i Kanok A/S, og givetvis mange forskellige uddannelsestrin og retninger osv. som gør, at budskabet kan mistolkes og fordrejes fordi, modtageren via sin kultur og sin arbejdsmæssige specialisering ikke kan tolke, hvad budskabet er, når en fra det kommer fra en anden kultur. Kommunikationen skal gerne være medvirkende til at bidrage til en fælles kultur. Ved at man kommunikerer bedre i organisationen, skaber det interesse og sociale relationer til hverandre. På den måde får Kanok A/S en lettere udtryksform for de holdninger, normer, værdier, som man ønsker at følge i virksomheden. Som vi allerede har været inde på, så kunne det være en stor fordel at afholde en slags styringsmøder for ledelsen og mellemleder. Det kan være et slags forum, hvor der kan udveksles tanker og 17

20 idéer om, hvordan man styrer virksomheden optimalt. Her er det vigtigt, at alle kommer til orde, så de andre ledere får indsigt i, hvordan de forskellige afdelinger/funktioner fungerer. Det vil også fremgå fra forumet hvilke holdninger, normer og værdier medarbejderen har i pågældende afdeling/funktion, altså hvilken subkultur lederen kommer fra. Med tid kan denne subkultur bearbejdes i ledergruppen for at nå en fælles kultur. Her er det vigtig at lytte til feedback fra den pågældende afdeling/funktion, for at undgå at medarbejderne føler, at man påtvinger dem en ny og anderledes kultur. Hvis ikke kan der opstå modstand mod forandring. Håbet er selvfølgelig, at mellemledere og topledelse vil få et fælles sprog over tid, så de kan tale bedre med hinanden og bruge det fælles sprog til at kommunikere og præge holdninger, normer og værdier videre til medarbejderen i resten af organisationen. Informationsmøderne med alle medarbejdere til stede vil være en god ide at forbedre, hvor en talsmand for virksomheden forklarer, hvor virksomheden er på vej hen, hvordan dette nås og hvad der forventes af medarbejderne, det skal dog være sådan, at møderne virkelig bliver brugt til noget, og det ikke bliver til useriøst og ukonstrueret snak. Medarbejderne vil føle, at de bliver inddraget i virksomhedens planlægning og dermed opnås der mindre usikkerhed om deres egen jobsituation. Når man har en god stabil ledergruppe, der taler samme sprog, er der også basis for at denne kunne tænke nye ideer. Ledergruppen kan ligeså godt udnytte de mange kvalifikationer, som den enkelte leder sidder inde med, på et sådan ledergruppemøde. Altså nye tiltag der vil bringe virksomheden fremad, og det leder eventuelt til en ny vision og strategi, som er tiltrængt hos Kanok A/S. En radikal ændring kunne være, at siden kommunikationen er så dårlig i organisationen og man ikke ved, hvor virksomheden er på vej hen, ja, så kunne man vælge at indsætte en ny ledelse. Men da topledelsen er så vellidt blandt medarbejderen, vil det være sidste løsning efter alt andet er prøvet. Det vil nemlig skabe stor forvirring, og medarbejderne vil opleve unødig frygt for egen jobsituation. 6.2 Bedre sociale relationer mellem de ansatte Kultur og kommunikation Sociale aktiviteter er vigtige for en virksomhed, idet de kan være medvirkende til at skabe et bedre sammenhold i virksomheden, som kan være med til at lette kommunikationsvejene. Den optimale situation er, når medarbejderne føler, at de står sammen som en virksomhed, så de kan udkonkurrere andre virksomheder. Medarbejderne skal helst føle, at de er en del af en stor familie, som de vil gå langt for at forsvare. Hvis medarbejderne har en sådan følelse, kan det medføre en form for synergieffekt, idet samarbejdet gerne skulle blive forbedret Udvalget Da Kanok A/S afholdte arrangementer sidst, var der et udvalg, som traf beslutninger om, hvordan og hvorledes arrangementerne skulle forløbe. Medarbejdere skulle selv melde sig til udvalget, og dette skulle så finde på, hvad der skulle afholdes. Problemet med denne form for opbygning kan 18

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Undersøgelse om firmajulefrokosten

Undersøgelse om firmajulefrokosten Undersøgelse om firmajulefrokosten Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af vores forhold til julefrokoster. I alt 423 har deltaget

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Kys og kram i ren glædesrus til en svømmer over en god præstation... hvad må træneren?

Kys og kram i ren glædesrus til en svømmer over en god præstation... hvad må træneren? Kys og kram i ren glædesrus til en svømmer over en god præstation... hvad må træneren? Etisk kodeks Fysisk berøring af en svømmer under træning... hvor går grænsen? Kæreste med en af sine svømmere... hvad

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af håndtering og erfaringer

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Kommunikation og adfærd

Kommunikation og adfærd Kommunikation og adfærd Indledning I dit arbejde som servicegartner kommer du i kontakt med to grupper: Planter og mennesker. Delkurserne har indtil nu handlet om at hjælpe dig med at blive bedre til at

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Brugertilfredshed. Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken

Brugertilfredshed. Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken Brugertilfredshed Patienter i behandling på tandreguleringsklinikken 2012 1 Om undersøgelsen Spørgeskemaet blev udleveret i perioden 8. maj 2012 til 31. august 2012 i forbindelse med behandling på tandreguleringsklinikken.

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard Køn og Løn - En analyse af virksomhedskultur

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Ledelse er ikke raketvidenskab!

Ledelse er ikke raketvidenskab! Ledelse er ikke raketvidenskab! Dav! Militære ledelsesprincipper kan anvendes overalt i det civile. Side 1 Indhold. Ledelse er ikke raketvidenskab! PRÆSENTATION. MOTIVATION. INDIVIDET OG GRUPPEN. LEDERENS

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Parkering Danmark Postboks 301 1502 København V Tlf. 31148908 Mail: info@parkeringdanmark.dk Side 1 af 18 Kontortid: Mandag - Torsdag 14-16 Indhold Tilfredshedsanalyse... 3 Analysens

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Det perfekte parforhold

Det perfekte parforhold Det perfekte parforhold - sådan gør du Mette Glargaard Forlaget Grenen Andre bøger af Mette Glargaard Selvværd for begyndere Poul Glargaards datter det usynlige barn Helterejsen slip følgerne af din opvækst

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Her finder du Torben Wiese s præsentation fra:

Her finder du Torben Wiese s præsentation fra: Her finder du Torben Wiese s præsentation fra: Yderligere information, foredrag, uddannelser nyhedsbreve, bøger m.m. finder du på: www.habitmanager.com www.brydvanen.dk Bryd vanerne, og bliv en bedre sælger

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores multimediedesignere. Her har vi samlet

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Projekt oplæg 1. Plakatopgave Reklame og segmentering

Projekt oplæg 1. Plakatopgave Reklame og segmentering Martin Hejgaard Side 1 22-03-2013 Projekt oplæg 1 Plakatopgave Reklame og segmentering En kommunikationsopgave 1 Martin Hejgaard Side 2 22-03-2013 Projekt oplæg Projektoplæg 1 Mælk Du skal udarbejde to

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Case study: Pinterest

Case study: Pinterest Case study: Pinterest Hvad? Pinterest er en social medieplatform, der hovedsageligt fungerer som værktøj til at samle, dele og udforske visuelt indhold. Udbredelse, hvor mange, vækstpotentiale? Pinterest

Læs mere

Nu har Anna imidlertid kontaktet dig. Hun har lige fundet ud af, at hun er gravid.

Nu har Anna imidlertid kontaktet dig. Hun har lige fundet ud af, at hun er gravid. Karriere Du står for at skulle igangsætte et stort 3-5-årigt projekt. Blandt dine medarbejdere er Anna, og det er hende, du vil have som projektleder. Anna har alle de kompetencer til opgaven, du efterspørger.

Læs mere

Minirapport i organisationsteori

Minirapport i organisationsteori Minirapport i organisationsteori Kulturanalyse af den fiktive virksomhed H&E Jacobsen A/S Studie: HA 3. semester Afleveringsdato: 4-11-2010 Udarbejdet af: Gruppe 14 - Lotte Pedersen, Lizian Pedersen og

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009.

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Selvevaluering 2009 Forord En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Følgende formulering fra vores værdigrundlag har dannet udgangspunkt.

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Organisation og ledelse Kursusevaluering efteråret 2014

Organisation og ledelse Kursusevaluering efteråret 2014 Organisation og ledelse Kursusevaluering efteråret 2014 55,8 % har besvaret skemaet om dette tilvalg. Hvilken uddannelse går du på på dette semester? Hvilken uddannelse går du på på dette semester? - Andet

Læs mere

VN KONFERENCE SAMARBEJDE I VIRKSOMHEDERNE 2014 TEMA: FORANDRINGSPROCESSER. Odense Congress Center 26. november 2014

VN KONFERENCE SAMARBEJDE I VIRKSOMHEDERNE 2014 TEMA: FORANDRINGSPROCESSER. Odense Congress Center 26. november 2014 VN KONFERENCE SAMARBEJDE I VIRKSOMHEDERNE 2014 TEMA: FORANDRINGSPROCESSER Odense Congress Center 26. november 2014 FAKTA OM JORTON A/S Entreprenørfirma etableret i Aarhus i 1932, som udfører alt indenfor

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Hvad tænker du på? Det Kriminalpræventive Råd Odinsvej 19 2600 Glostrup. Tlf. 45 15 36 50 eller 43 44 88 88 dkr@dkr.dk www.dkr.dk

Hvad tænker du på? Det Kriminalpræventive Råd Odinsvej 19 2600 Glostrup. Tlf. 45 15 36 50 eller 43 44 88 88 dkr@dkr.dk www.dkr.dk Hvad tænker du på? Det Kriminalpræventive Råd Odinsvej 19 2600 Glostrup Tlf. 45 15 36 50 eller 43 44 88 88 dkr@dkr.dk www.dkr.dk Forældrenetværk Forældrenetværk er grupper af forældre, der ønsker at sætte

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Idékatalog til Kollegaens Dag 2011

Idékatalog til Kollegaens Dag 2011 Idékatalog til Kollegaens Dag 2011 Hvordan kan I fejre Kollegaens Dag? Alle kan være med til at fejre Kollegaens Dag det kræver ikke andet end lysten til at gøre noget positivt for og med sine kollegaer.

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen sætter fokus dels på FOAs

Læs mere

MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN

MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN KVINDE 26 ÅR KONVERTERET TIL ISLAM BÆRER TØRKLÆDE NYUDDANNET JURIST ANSÆTTELSESSAMTALEN (Scene 1) Introduktion til scenen: Fahilla har

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

AT SAMTALE SIG TIL VIDEN

AT SAMTALE SIG TIL VIDEN Liv Gjems AT SAMTALE SIG TIL VIDEN SOCIOKULTURELLE TEORIER OM BØRNS LÆRING GENNEM SPROG OG SAMTALE Oversat af Mette Johnsen Indhold Forord................................................. 5 Kapitel 1 Perspektiver

Læs mere

10-trins raket til logo-design

10-trins raket til logo-design 10-trins raket til logo-design Stjerne-modellen Dette notat er udarbejdet i forbindelse med foredrag og kurser som supplement til bogen Virksomhedens logo. Ideen er, at det skal fungere sammen med bogen,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere