Lean i Plejesektoren. - en guide

Transkript

1 Lean i Plejesektoren - en guide 1

2 Forord til guide om Lean i plejesektoren Den offentlige sektor i Danmark skal levere service af høj kvalitet. God service til borgerne og gode arbejdspladser er to sider af samme sag, og medarbejderne er afgørende for, at borgerne kan få en engageret indsats af god kvalitet. Arbejdet i plejesektoren kan være både fysisk og psykisk krævende. Derfor er der brug for en særlig indsats, så medarbejderne kan undgå langtidssygefravær og holde til at arbejde et helt arbejdsliv. Det er til gavn for medarbejderne selv, brugerne og hele velfærdssamfundet. Naturligvis skal arbejdsmiljølovgivningen overholdes, men vi har også brug for at udvikle og afprøve nye metoder og veje i forebyggelsen. I en travl hverdag kan det nogle gange være vanskeligt at afsætte tid og penge til at eksperimentere og tænke nyt. Derfor besluttede et bredt flertal i Folketinget i 2006 at etablere Forebyggelsesfonden, der med en kapital på 3 mia. kr. bl.a. kan give støtte til projekter, der skal forebygge, at medarbejderne i plejesektoren bliver nedslidt og må forlade deres arbejde i utide. Jeg er glad for, at Roskilde og Ringsted kommuner nu har taget handsken op og benyttet sig af muligheden for at få støtte gennem Forebyggelsesfonden. Jeg håber, at kommunernes nye udviklingsprojekter vil være med til at skabe arbejdspladser med godt arbejdsmiljø, lavt sygefravær og høj brugertilfredshed. Beskæftigelsesminister og minister for ligestilling Inger Støjberg 2

3 1 Indledning Denne guide henvender sig til alle, som arbejder med og interesserer sig for udviklingen på hjemmepleje-området. Guiden baserer sig på et Leanprojekt, Plejer i Fokus, om psykosocialt arbejdsmiljø, som er gennemført på udvalgte områder i plejesektoren i Roskilde og Ringsted kommuner. Guiden gennemgår de mest centrale elementer fra projektet med udgangspunkt i erfaringerne fra de syv Lean-projekter. Guiden udtrykker de brede erfaringer, men undervejs præsenteres konkrete eksempler fra de enkelte plejeområders projekter. Nogle afsnit afsluttes med en række læringspunkter (handlingsanvisninger). Projektet Plejer i Fokus er gennemført i Roskilde og Ringsted Kommune. Der har deltaget medarbejdere fra: den udekørende hjemmepleje, plejecentre, botilbud, visitation til hjælpemidler og internt vikarkorps. 1.1 Lean og det psykosociale arbejdsmiljø Lean har for længst vist sit værd til optimering af arbejdsprocesser til gavn for både arbejdsgiver og arbejdstager. En hypotese forud for projektet Plejer i Fokus var, at indførelse af Lean har en positiv indvirkning på arbejdsmiljøet generelt, såvel det fysiske som det psykosociale arbejdsmiljø. Hypotesen var tillige, at indførelse af Lean i plejesektoren kunne medføre en gunstig udvikling af arbejdsmiljøet på et område, hvor der flere steder opleves et relativt højt sygefravær, og hvor arbejdsmiljø ikke altid omtales i positive vendinger. 3

4 Projektet Plejer i Fokus, havde en klar målformulering om at forbedre arbejdsmiljøet. Derfor var det også naturligt at inddrage trivselsmålinger, kortlægning af opgavefordeling, afbrydelser, kompetencer m.v. og aktivt anvende disse målinger og kortlægninger til at motivere en forbedret indsats. Med projektet er der opnået et øget overblik over procesforløb for den enkelte leder og medarbejder, en aktiv involvering af alle medarbejdere med muligheder for fælles forandring og jobrotation og en ramme for fortsat at arbejde med forbedring af arbejdsgange i forhold til de opstillede mål. Erfaringerne viser, at arbejdet med Lean har haft en positiv indvirkning på arbejdsmiljøet på de udvalgte områder, som har indført metoden. Lean har synliggjort de områder, hvor det var oplagt at ændre og forbedre arbejdsgange og medarbejderne giver udtryk for, at de med Lean har opnået en større indflydelse på egen arbejdsdag. Endelig har arbejdet med Lean skabt en endnu højere grad af fokusering på de mål områderne skal nå både i forhold til faglighed, medarbejder- og brugertilfredshed samt effektivitet. Denne guide skal ses som en hjælp til på en light måde at indføre Lean i plejesektoren til støtte for dels en optimering af arbejdsprocesserne og dels det psykosociale arbejdsmiljø. 2 Projekt Plejer i Fokus I 2008 besluttede Roskilde og Ringsted Kommune at gå sammen om et projekt om indførelse af Lean i plejesektoren med det formål at skabe et bedre arbejdsmiljø på området. Projektet fik titlen Plejer i Fokus med den dobbeltbetydning at sætte fokus på det vi plejer at gøre, men også at sætte plejen for de ældre borgere i fokus. Forebyggelsesfonden valgte at støtte projektet og DIOS Consulting blev valgt til at varetage konsulentopgaven i forbindelse med projektet, herunder uddannelse af Leanagenter på de udvalgte arbejdspladser. Ældreområdet er et af de store kommunale kerneområder med en stor politisk og offentlig bevågenhed. Samtidig viser demografiudviklingen, at der i årene fremover kan forventes en stigning i de ældre aldersgrupper og det må derfor forventes, at der kommer flere brugere af både plejecentre og hjemmepleje i de kommende år. Overfor denne udvikling står et fald i antallet af borgere i den erhvervsdygtige aldersgruppe og nye generationer på arbejdsmarkedet, der stiller større krav til fleksibilitet og medindflydelse. Plejesektoren er bl.a. derfor nødt til at tænke i nye metoder også når det gælder arbejdstilrettelæggelse. 4

5 Nogle af de konkrete udfordringer plejesektoren står overfor er, at: fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere skabe arbejdspladser med en høj trivsel have få arbejdsulykker og undgå nedslidning af medarbejderne have et lavt sygefravær Disse konkrete udfordringer blev tydeligt formuleret i projektets startfase, så alle medarbejdere og ledere var klar over, hvilke mål der skulle arbejdes efter. De 7 udvalgte områder (Visitation til hjælpemidler, vikarkorpset og et indeområde i Ringsted Kommune og to plejecentre og to udeområder i Roskilde Kommune) har afprøvet og implementeret Lean-metoden i mere end et år. Første fase i projektet var en tydelig udmelding fra topledelsen om mål og forventninger til de udpegede områders deltagelse i projektet. Der var således en klar ledelsesmæssig opbakning til at gennemføre Lean-agentuddannelsen og en klar forventning om at områderne tog redskaberne i brug. Der blev udpeget en projektleder med ansvar for at sikre fremdrift og sammenhæng i processerne, samt videndeling på tværs af områderne. Samtidig blev der sikret en kobling mellem kommunernes øvrige arbejdsmiljøarbejde og indsatser og resultater i projektet. Anden fase var en udvælgelse af de deltagere, der skulle uddannes som Leanagenter. Lean-agenterne har i hele projektperioden spillet en afgørende rolle for fastholdelse og gennemførelse af Lean-aktiviteter, og det var derfor i Roskilde Kommune en vigtig beslutning, at de daglige ledere af områderne selv blev Lean-agenter. I Ringsted Kommune valgte man, at det var lokale medarbejdere fra de udvalgte områder, der blev uddannet som Lean-agenter. Når den daglige drift tager over og hverdagen vender tilbage, har det vist sig at være vigtigt, at lederen eller motiverede og engagerede medarbejdere - fastholder fokus på den nye metode og de aftalte forbedringsområder. Ligeså vigtigt det har vist sig at have lederen med som Lean-agent, ligeså vigtigt er det at udpege medarbejdere som får et dybere kendskab til Lean. I projektet Plejer i Fokus er yderligere 1-2 medarbejder pr. arbejdsplads blevet uddannet som Leanagent og de har en vigtig rolle som ambassadør overfor resten af kollegerne og som bærer af de nye metoder. Praksis har vist, at den daglige leder som Lean-agent bliver i stand til at arbejde strategisk med forandringsprocesser ift. arbejdsgange og til at formulere mål og resultatkrav, som sammen med medarbejderne omsættes til konkrete forbedringsforslag. Samtidig er det vigtigt, at lederen deler ansvaret for at gennemføre ændringer med medarbejderne og på den måde uddelegerer opgaver, der opstår i kølvandet af Lean. Kun på den måde forankres Lean i medarbejderkredsen og medvirker til større indfly- 5

6 delse på egen arbejdsdag, ligesom det giver nye kompetencer. Med Lean får lederen også en ny og anden ramme til at drøfte forbedringer af arbejdsgange med medarbejderne. De syv områder i Plejer i Fokus valgte selv, hvilke arbejdsområder/problemområder, der var mest relevante at inddrage i projektet, og hvert område har derfor arbejdet i lokale processer med forskelligt fokus. Det har givet et bredt erfaringsgrundlag omkring arbejdet med Lean i plejesektoren. 3 Hvad handler Lean i plejesektoren om? Lean handler om at trimme sin organisation ved at fokusere på det der skaber værdi for kunden/borgeren så aktiviteter, der ikke skaber værdi reduceres eller fjernes. Det gøres i udgangspunktet gennem en proces, hvor det først specificeres, hvad der skaber værdi for kunden. Derefter kortlægges værdistrømme (arbejdsgange) og med udgangspunkt i kortlægning af værdistrømmen fjernes ikke-værdiskabende aktiviteter (spildanalyse). Disse processer skal i det daglige suppleres med en konstant forbedringsproces, hvor ledere og medarbejdere alle tænker i muligheder for yderligere forbedringer med det formål at skabe yderligere værdi for borgeren og forbedre arbejdsmiljøet. Når man arbejder med sine værdistrømme, skal man holde sig følgende fire spørgsmål for øje: 1. Forenkling: Kan aktiviteten forenkles så den optager færre ressourcer? 2. Kombinere: Kan aktiviteten kombineres med andre aktiviteter? 3. Ombyttes: Kan aktiviteten flyttes og placeres mere hensigtsmæssigt andetsteds i værdikæden/processen? 4. Fjerne: Kan aktiviteten helt undværes? På den måde skabes der en overskuelig struktur, som giver mulighed for at analysere og stræbe efter det perfekte gennem løbende forbedringer. L e a n-p ro ce s Ik ke L ea n - p ro ce s 6

7 Lean er en tankegang, der tilbyder en værktøjskasse, som hjælper en arbejdsplads til at optimere sine kernekompetencer og processer ved at frigøre ressourcer til udvikling og yderligere forbedring af den ydelse, der leveres til borgeren/kunden. Således beholder den enkelte arbejdsplads sit særpræg, men trimmes for spild og bliver således mere effektiv. Lean er ofte en medarbejderdrevet proces, hvor rammerne sættes af politiske, ledelsesmæssige og faglige krav. Det betyder, at forandringsprocessen optimeres og implementeres ud fra en given politisk økonomisk ramme for serviceniveauet af fagfolk på leder- og medarbejderniveau, med respekt for plejeområdets særegne kendetegn. Ved at arbejde med Lean sætter medarbejderne ord på de forskellige arbejdsopgaver, og får anledning til sammen at gennemgå indholdet af opgaverne og deres værdi for kunden/borgeren. Efterfølgende skal de kritisk vurdere nødvendigheden af opgaverne og tage stilling til, hvordan hinandens kompetencer udnyttes bedst muligt, og om/hvordan nogle opgaver kan flyttes, fjernes, kombineres eller forenkles. Det bliver tydeligt, hvem der har ansvaret for hvilke opgaver og dermed tydeligere, hvem man skal søge viden eller sparring hos. Alt sammen ting der karakteriseres som videndeling eller videndelingsfordrende. Case 1: I et udeområde startede medarbejderne med en kortlægning af værdistrømmene (arbejdsgangene) og fandt bl.a. frem til, at der var meget uro, stress og afbrydelser om morgenen for alle faggrupper. Det blev klarlagt, at der var 3-4 sygeplejersker der varetog telefonopkald fra borgere og samarbejdsparter i telefontiden fra 7 8. Overordnet set var ansvaret for de forskellige opgaver om morgenen ikke placeret tydeligt hos nogle få ansvarspersoner alle løste alle opgaver, og det var årsagen til uroen. Efter en drøftelse blev gruppen enige om, at der kun skulle være én sygeplejerske til telefontiden mellem 7-8,og at alle ikke akutte spørgsmål fra hjælpergruppen til sygeplejerskerne kunne stilles til frokost. Ændringen har givet ro og mindre stress om morgenen både for hjælpergruppen og for de øvrige sygeplejersker, der kan begynde tidligere på dagens opgaver. 4 Forandringskapacitet i plejesektoren Med forandringskapacitet menes plejesektorens evne, vilje og tid til at gennemføre forandringsprojektet succesfuldt. At få de tre ting til at fungere er en balancegang, som handler om at opbygge et godt fundament, skabe en fornuftig projektorganisation og sikre fremgang på et ellers travlt plejeområde. 4.1 Forankring og timing Den overordnede succes for et forandringsprojekt afgøres af rigtig timing og sikring af forankring på området. Lean optimerer og udvikler det daglige arbejdsmiljø og for at 7

8 være en succes skal Lean være en fast del af den daglige drift det skal blive en del af arbejdsrytmen og kulturen at tænke i forbedringer. Samtidig er det væsentligt, at fokus fastholdes i projektet. Selvom det kan være vanskeligt at presse projektaktiviteter ind i kalenderen, må der ikke gå for lang tid mellem de enkelte udviklingstrin i processen. Går der for lang tid mellem de enkelte projektaktiviteter, forsvinder formålet og relevansen af projektet ud af deltagernes bevidsthed, og de kan derfor ikke engagere sig i projektet. Hvis aktiviteterne omvendt ligger for tæt, bliver det for presset i hverdagen. Det er derfor en vigtig ledelsesopgave at balancere fokus og løbende vurdere, hvad området kan rumme. 4.2 Lean-huset Lean-tankegangen arbejder direkte med billedet af et hus et Lean-hus. Ideen bag Lean-huset er, at der skal skabes et solidt fundament, hvorfra der kan skabes flow, implementeres løbende forbedringer, forbygges fejl og arbejdes med kunde/borgerværdi. Huset som billede illustrerer nødvendigheden af at have fast grund under fødderne, inden man kan skabe bærende vægge og pæne facader. På den måde er Lean-huset et godt værktøj til at illustrere de forskellige indgangsveje/stadier i en Lean-proces og derfra definere projektets udgangspunkt. Det faste fundament gør området i stand til at forstå kundernes/borgernes behov, tydeligøre rammerne for opgaveløsning, herunder mål og økonomi, ligesom det skaber enighed omkring de faglige standarder. 8

9 5.3. Målsætning og strategi Det er afgørende, at målsætningerne inden projektets opstart er klart defineret, og at det er tydeliggjort, hvad brugen af Lean skal ændre på området. Anvendelsen af Lean skal med andre ord opleves som relevant for området. I Plejer i Fokus skete det dels ved den ledelsesmæssige udmelding om de overordnede målsætninger for projektet, dels ved at de deltagende plejeområder/enheder selv var med til at definere på hvilke områder og med hvilke værdistrømme og arbejdsgange det var mest relevant at arbejde med Lean. Case 2: På baggrund af en kortlægning af værdistrømmene i vikarkorpset definerede man bl.a. en målsætning om at optimere samarbejdet mellem hjemmeplejen og servicekorpset. Der var her konstateret for meget spildtid og for stresset en start om morgenen i forbindelse med booking/gruppehjælper og planlægningen, hvilket også fik indflydelse på det psykosociale arbejdsmiljø. I vikarkorpsets handleplan 1 af i alt 18 fremskød man sygemeldinger med 15 minutter, hvilket førte til større chance for dækning med vikarer, som nu også møder tidligere og derfor ikke skal indhente tid i forhold til kørelisten. Samtidig undgår de faste medarbejdere ekstra ture på deres ruter. Hvad driver projektet: Proces eller resultater? Lean fokuserer i udgangspunktet i høj grad på arbejdsgange og arbejdstilrettelæggelse på den enkelte arbejdsplads. Gennem kortlægning, optimering og løbende forbedringer skabes et mere Lean plejeområde, hvor processer kører mere gnidningsfrit og slutresultatets kvalitet forbedres. Erfaringerne fra Plejer i Fokus viser, at der må være et fokus på både proces og resultat - og med klare målsætninger. Man skal være resultatorienteret, men med god plads til processen. Deltagerne skal kunne se, hvordan arbejdet med Lean kan gøre en positiv forskel i deres dagligdag. Samtidig er det vigtigt, at der er plads og ressourcer til at gennemføre processen. Herunder er det vigtigt, at der er plads til at opsøge og udforske de nye resultater og udfordringer som Lean-processerne vil introducere for der skal være rum til forbedring. 9

10 Case 3: I en hjemmeplejegruppe viste kortlægningen af værdistrømmen for en sygeplejerskes dag, at der var uforholdsmæssigt mange unødvendige håndteringer, dobbeltarbejde og bunker/flaskehalse (jf. spildhjulet). Årsagen til dette var, at sygeplejerskernes kontor var rodet. Der var ikke styr på, hvor de forskellige blanketter lå, ikke faste pladser til sygeplejerskernes arbejdsredskaber og det synlige rod havde ligeledes en effekt i forhold til hvor effektive sygeplejerskerne kunne være. Derfor valgte gruppen at sætte tid af til en hoved-oprydning, hvor der blev faste pladser til tingene og alle var indforstået med det nye system. Dette var ikke hovedmålet med værdistrømsanalysen, men en uventet forbedringsmulighed, som har haft meget stor værdi for sygeplejerskerne, og deres mulighed for at arbejde effektivt. 4.4 Ressourcer Det er vigtigt, at der afsættes de rigtige ressourcer til projektet. Det er ofte forbundet med omkostninger at gennemføre et forandringsprojekt. Det er derfor afgørende for projektets succes, at der er overensstemmelse mellem mål og midler. Det vil sige, at der reelt skal laves en projektplan, samt at der afsættes ressourcer til de aktiviteter, der ifølge projektplanen skal gennemføres. Man skal derfor være realistisk omkring iværksættelse af projekter ellers får projektet nemt karakter af et luftkastel og det skaber forandringstræthed. Særlig vigtig bliver ressourcebetragtningen og ledelsesopmærksomheden ved projektets afsluttende fase, når projektresultaterne skal implementeres. Forudsætningen for at opnå varige resultater med sit Lean-projekt er, at ledelsen og medarbejderne i områderne formår at viderebringe projektet fra projektstadie til egentlig daglig drift, og at Lean-tankegangen med løbende forbedringer forankres i områdets kultur. Kun på den måde opnås der varige forbedringer for både arbejdsprocesserne og for arbejdsmiljøet. Derfor er det vigtigt, at afsætte tilstrækkelige ressourcer til den afsluttende del af processen. Manglende implementering er en klassisk faldgrube for et forandringsprojekt alt for mange projekter ender med at have været projekter for projektets skyld. Det er derfor også i en Lean-sammenhæng et vigtigt opmærksomhedspunkt, som det påhviler ledelsen at tage ansvar for. 4.5 Læringspunkter Timing af projektaktiviteter er en balancegang mellem fokus, fremdrift og overskud. Der skal være et klart og tydeligt projektmål Der skal være sammenhæng mellem strategi og målsætning o Projektets resultater skal være væsentlige for områdets fremtidige udvikling 10

11 Der skal være sammenhæng mellem mål og midler (hvad vil vi nå og hvad investerer vi i det) Projektet skal være resultatorienteret, men med plads til processen Der skal afsættes ressourcer til implementering det sker ikke af sig selv 5 Projektstyring og involvering En formel og stærk projektorganisation er ligeså vigtig som timing og forankring for et succesfuldt Lean-projekt herunder ledelsesopmærksomhed. Projektorganisationen sikrer, at forandringen bliver prioriteret, selvom dagligdagens opgaver trænger sig på. Samtidig sikres muligheden for, at der ledelsesmæssigt kan prioriteres mellem udviklingsaktiviteterne og den daglige drift. Lean iværksættes typisk af ledelsen således også i Plejer i Fokus, men har et afgørende element af medarbejderengagement. Det er derfor afgørende, at organiseringen omkring Lean formår at involvere både medarbejdere, mellemledere og ledere. Samtidig er det væsentligt, at der er en synlig ledelsesopbakning til projektet. I de følgende afsnit vil de forskellige roller og erfaringer blive gennemgået for topledelsen, projektledelsen, Lean-agenterne samt den lokale arbejdsgruppe. Med måde JA! Uddannelse og træning Ledelsesbaseret tryk Anerkendelse Kommunikation Medarbejderbaseret træk Lean værktøjer 5.1 Topledelsens rolle Lean er i udgangspunktet en medarbejderdrevet proces. Men i sin opstart vil Lean ofte udspringe af topledelsen eller den daglige ledelses ønske om at anvende nye metoder og/eller skabe nye løsninger og nye arbejdsgange. Ledelsen kan have en såkaldt brændende platform, som kræver, at der opsættes nye mål for de resultater der skal nås. En brændende platform kan fx være højt sygefravær eller lange sagsbehandlingstider. For at et Lean projekt skal have succes er det væsentligt, at ledelsen opstiller klare mål for de resultater, der skal nås og aktivt bakker op og viser en synlig interesse for arbejdet med Lean. Når topledelsen tydeliggør sine forventninger til arbejdet med Lean, skabes der et ledelsesbaseret tryk, som sætter skub i processen og sikrer enga- 11

12 gement, fokus og udvikling i processen, der kræver et væsentligt element af medarbejderinvolvering. I Plejer i Fokus har topledelsen formuleret klare mål og forventninger til arbejdet med Lean og den daglige ledelse af de udvalgte områder har taget aktiv del i alle dele af processen. Det er erfaringen fra Plejer i Fokus, at medarbejderne oplever det positivt, at ledelsen er synlig og aktivt deltager i arbejdet med såvel værdistrømmene som gennemførelse af forbedringsforslag. Ledelsens deltagelse kan fx ske via: Deltagelse i særlige projektaktiviteter såsom seminardage/kursusdage Løbende lokal opfølgning på ledelsesmøder, møder i MED-systemet og afdelingsmøder, hvor de foreløbige resultater evalueres Viser interesse for den lokale proces og følger med i de løbende resultater o Følger op på projektlederen/den lokale mellemleder o Deltager i lokale aktiviteter og derved medvirker til at sætte overliggeren Hvis ledelsen ikke formår at skabe den nødvendige opbakning og engagement omkring projektet, vil medarbejdergruppen komme i tvivl om projektets resultater virkelig vil blive implementeret og det påvirker engagementet negativt. Lean-projektet skal altså kobles til dagligdagen ( den virkelige verden ) - og det er ledelsens opgave. Ledelsen har derfor også en særlig vigtig rolle i den vanskelige overgang fra projekt til implementering i den daglige drift, da det her bliver tydeligt, hvordan Lean-projektets resultater og erfaringer får lov at spille en positiv rolle i dagligdagen. Case 4 Citat fra deltager i Lean-projektet: En afgørende faktor har været opbakningen fra vores leder i servicekorpset og et tæt samarbejde med en leder fra hjemmeplejen. Deres stædighed for at det skulle lykkes og deres medvirken til at spore os ind på problemstillingerne, har været rigtig vigtig for, at vi kunne fungere som lean-agenter. De har taget det seriøst og været meget samarbejdsvillige og stillet tid og medarbejdere til rådighed. I den sammenhæng er det også væsentligt, at topledelsen understreger, at Lean som projekt ikke handler om at frigive ressourcer til besparelser, men at Lean handler om at frigive ressourcer med henblik på at øge kvaliteten, arbejdsglæden og andre mål, der måtte være opstillet. 12

13 Hvis medarbejderne fornemmer, at formålet er besparelser, vil motivationen for en god proces forsvinde, da det netop er medarbejderne, der skal være med til at identificere spild. Derfor er det også godt at inddrage tillidsrepræsentanterne og skabe et tillidsfuldt forhold mellem topledelse og medarbejdere i projektprocessen. 5.2 Projektledelsens rolle Særligt ved større Lean-projekter er det hensigtsmæssigt at udpege en projektleder som tovholder på hele projektet. Alternativt kan projektledelsen udføres af den daglige leder. Projektlederen har ansvaret for at der er fremdrift i projektet, og at metoderne fra Lean bliver anvendt i det daglige. Sammen med den lokale driftsledelse skal projektlederen sikre, at der udpeges og gennemføres relevante forbedringsforslag. Projektlederen støtter projektprocessen og er dirigenten der skal få projektteamet til at spille sammen. Projektlederen skal arbejde aktivt med at synliggøre projektets tilstedeværelse, proces og resultater. Synliggørelse af projektet styrker hele projektet i arbejdet. Opmærksomheden skaber opbakning til projektet og giver højere arbejdsglæde, når også kollegaer bliver opmærksomme på projektets resultater. En gang imellem kan den daglige drift være en særlig udfordring for forandringsprojekter særligt når det er nødvendigt at tage medarbejdere ud af vagter for at erstatte dem med andre når der arbejdes i projektet. På den måde kan det være svært at overskue det hele i en travl hverdag. Det gælder også Lean projekter. Erfaringen er imidlertid, at når kollegerne på arbejdspladsen hører om projektet og viser interesse vil projektgruppen ofte opleve hjælp til at løfte det daglige arbejde for at skabe plads til projektet. Projektet synliggøres blandt andet ved at lave indslag til nyhedsbreve, på morgenmøder, skabe diskussion over måltiderne/frokosten og pauser, skrive på intranet osv. Uanset om projektlederrollen varetages af den daglige leder eller af en anden projektleder handler rollen i et Lean-baseret forandringsprojekt også om klassisk projektledelse. Her er viden om og interesse for opgaven nødvendig, ligesom det er vigtigt, at projektlederen besidder en række personlige og faglige kompetencer: Beslutningskompetence: Det er væsentligt at projektlederen på en række definerede områder har en formel beslutningskompetence, men også at vedkommende ønsker at påtage sig beslutningsmyndigheden. Drivkraft: Projektlederen skal kunne bringe projektet videre, også når processen møder modstand. Overblik: Det er vigtigt, at projektlederen kan kæde de enkelte aktiviteter sammen og kan bygge bro mellem de organisatoriske niveauer for på den måde at skabe en positiv, glidende proces. 13

14 Punktlighed: Overholde deadlines og hjælpe Lean-agenterne og lokale arbejdsgrupper med prioritering af ressourcer. Gennemslagskraft: Projektlederen er den praktiske ledelse for forandringsprojektet og skal derfor både kunne slå igennem positivt og motivere projektorganisationen, men skal også kunne sætte sig i respekt i tilfælde af uenighed. Gåpåmod: At være drivkraft i et projekt kræver, at man som person har lyst til at tage udfordringen op særligt i et Lean-projekt, da det medfører introduktion af helt ny tankegang og nye begreber, der skal tilpasses og arbejdes med. Tid: At være projektleder kræver nærvær, og det er derfor vigtigt at vedkommende har tid og ressourcer til at prioritere projektet. Case 5 Citat fra projektleder i Lean-projektet: Arbejdet med Lean har været motiverende for deltagerne. En væsentlig forskel har været, at det er medarbejderne i hjemmeplejen, der er blevet uddannet som lean-agenter. Dermed er det hjemmeplejens medarbejdere, der har fungeret i det der traditionelt er en konsulentrolle. Derfor har det været de lokale medarbejdere, der er kommet med og har struktureret forslag til forbedringer, og det tror jeg har betydet en verden til forskel i forhold til succesen med at gennemføre forbedringer. Lean-agenterne har også været rigtig gode til at brede projektet ud til deres kolleger Lean-agenternes rolle Et væsentligt element i Plejer i Fokus har været uddannelsen af en række Leanagenter. Lean-agenterne har modtaget kompetenceudvikling til at løfte opgaven med at hjælpe til med Lean-processen lokalt. Det er foregået sammen med konsulenterne fra Dios Consulting. Lean-agenterne vil ved afslutningen af projektet selvstændigt kunne gennemføre Lean projekter i andre områder på arbejdspladsen. Kompetenceudviklingen er foregået på 2 områder: Lean-eksperter: Lean-agenterne er blevet trænet i anvendelsen og brugen af de centrale Lean-begreber og processerne for at få en dybere forståelse af Lean som tankegang. Yderligere har Lean-agenterne fået træning i at anvende værktøjerne konkret på deres individuelle projekter, så de kan føle sig sikre i at anvende, understøtte og implementere Lean på deres eget plejeområde. Forandringsagenter: Lean-agenterne er blevet trænet i at håndtere nogle generelle succesfaktorer og faldgruber, som kan findes i ethvert forandringsprojekt. En Leanagent skal således have en forståelse for: 14

15 Lean-agentens rolle muligheder og begrænsninger Lean som forandringsværktøj i samspil med plejesektorens organisationsforståelse og kultur Formidling af centrale Lean-værktøjer Projektledelse light Projektfaser Projektadministration Modstand mod forandring, implementering og involvering Formålet med at uddanne Lean-agenter har været at skabe forudsætninger for en bred udmøntning af Lean-processen og at kompetenceudvikle en række ledere og medarbejdere til at kunne håndtere Lean-processer - også når konsulenterne var ude af forløbet. Det har skabt en god energi hos andre medarbejdere omkring forandringsprojektet at deres lokale leder eller kolleger har tilegnet sig Lean kompetencer. Lean-agenten er deltagende, inspirerer og besvarer Lean-spørgsmål, og sikrer, at de involverede medarbejdere arbejder med kortlægning, spild analyse osv. At skabe en Lean pleje fordrer løbende udvikling og forbedring, og det er Leanagenterne, der sammen med den lokale ledelse understøtter og fastholder Leantankegangen, så den på sigt kan udbredes til flere områder. Case 6. Citat fra en projektdeltager: Mit indtryk er, at vi sammen er klædt godt på til at arbejde videre på det allerede igangsatte, men også til at opstarte nye projekter. Samtidig er det også tydeligt for mig, at det er påkrævet med en tovholder, og at det er en ledelsesopgave. Jeg føler mig personligt godt rustet, og jeg tror også, at det samme er gældende for min afdelingsleder. De to medarbejdere, der er blevet uddannet som Leanagenter har gjort et fremragende stykke arbejde med at få det ført ud i afdelingen. 15

16 5.4 Arbejdsgruppernes rolle Arbejdsgruppen er et væsentligt element i den lokale Lean-proces. Arbejdsgruppen består oftest af de lokale medarbejdere der arbejder med Lean i deres eget område. Det kan fx være dagvagten på et plejecenter eller det kan være sygeplejerskerne i hjemmeplejen. Det er arbejdsgruppen, der i samspil med den lokale leder og Leanagent(er) kortlægger de udvalgte værdistrømme (arbejdsgange), optimerer og udvikler nye og optimerede værdistrømme og implementerer den nye løsning i praksis. Yderligere er arbejdsgruppen projektets ambassadører i området, fordi de har deres daglige gang blandt kollegaer. Hvis arbejdsgruppen har et positivt indtryk af Lean som værktøj, føler genkendelse og accept af Lean-begreberne og udtrykker entusiasme for de resultater, der opnås, vil det øvrige område være mere tilbøjelig til at vise interesse for projektet. Erfaringer fra Plejer i Fokus viser, at både en primært ledelsesdrevet Lean-proces og en primært medarbejderdrevet Lean-proces faktisk kan give positive resultater. Mest afgørende for de positive resultater er den ledelsesmæssige opbakning, Leanagenternes kompetencer og medarbejdernes engagement. Case 7. Citat fra en områdeleder: Jeg har selv fået uddannelsen som Lean-agent. Det har været godt, fordi jeg har været klædt på i forhold til projektet. Herefter har det for mig handlet om at være lokal projektleder godkende de områder vi har lavet værdistrømsanalyser på, bakke op omkring forbedringsforslag og spørge ind til fremdriften. Og selvfølgelig støtte arbejdsgrupperne i det store arbejde de har lavet! 16

17 6.5. Læringspunkter Topledelsen skal anlægge et ledelsesmæssigt tryk for at sætte skub i processen Ledelsesmæssigt fokus og klarhed om Lean-projektet fører til større tryghed i projektorganisationen omkring projektets seriøsitet God ide tidligt at inddrage tillidsfolk i et Lean-projekt Lean-projektet skal introduceres til hele området opmærksomhed fra kollegaer giver en god arbejdsmoral Uddannelse af Lean-agenter skaber en bredere forankring af Lean-projektet Lean-agenter hjælper til at skabe fremdrift, god energi og forståelse En stærk gruppe af Lean-agenter kan understøtte den videre Lean-proces efter projektperiodens afslutning Arbejdsgruppen er en af Lean-projektets drivkræfter og fungerer som Leanambassadører på plejeområdet Medarbejderne på et plejeområde besidder en vigtig viden omkring deres eget felt og arbejdsopgaver brug den i Lean-projektet! 6 Hvilke værdistrømme giver mest værdi at Leane på? Når arbejdspladsen skal påbegynde et Lean-projekt udvælges de områder der skal fokuseres på og de værdistrømme, arbejdspladsen ønsker at optimere. Hvis man f.eks. vil arbejde med værdistrømmen dagvagten (på enten et inde- eller et udeområde), skal man arbejde med hele den arbejdsgang, der knytter sig til dagvagtens funktion og opgaver, fra de møder ind om morgenen til dagvagten går hjem igen. Derfor hænger valget af værdistrøm direkte sammen med valg af projekttema eller område. 6.1 Pluk de lavt hængende frugter først Succes avler succes. Arbejdspladsen bør planlægge sit Lean-projekt således, at deltagerne (projektgruppen) tidligt i forløbet oplever en succes med arbejdet med Lean. Det kan gøres gennem de arbejdsgange foretager når de starter op. Hvis der indledningsvist arbejdes med en afgrænset og overskuelig arbejdsgang, vil det hurtigt blive oplevet at Lean faktisk virker. Det skaber en platform, hvor optimismen er høj, fordi der ses resultater tidligt i forløbet. Herfra er det så muligt at brede projektet ud og arbejde med flere og mere sammensatte arbejdsområder/værdistrømme hvilket også giver grobund for den nødvendige proces med at kunne skabe løbende forbedringer på de forskellige områder. Det der også kan defineres som kulturforandringen nemlig at vi som arbejdsplads løbende og målrettet arbejder med forbedringer. 17

18 Case 8: På et plejecenter blev hele døgnet kortlagt. Her kom det frem, at nattevagterne havde en væsentlig opgave med at hente linned, fordi der ikke blev fast fyldt op, når det sidste linned blev taget. Her lavede man hurtigt om, så der kom en procedure for, at man ikke som medarbejder forlader et tomt linnedskab. Dette kom alle vagterne til gavn, og har givet ro i denne opgave. Samtidig var det en nem procedure at ændre og således et godt eksempel på blot en af mange mulige lavthængende frugter lige til at plukke. 6.2 Læringspunkter I et Lean-projekt er emnevalg ofte knyttet tæt til valg af værdistrøm og derfor delvist styrende for Lean-projektets indledende fase Den største gevinst er ofte at hente bag den største udfordring - men pluk gerne de lavthængende frugter først Start med en afgrænset arbejdsgang der er nem at gå til det giver en platform for succes, og Lean som tankegang bliver velkendt. 7 Lean-værktøjskassen Lean tilbyder en tankegang og en værktøjskasse. Værktøjskassen er stor og det er derfor en god ide at arbejdspladsen udvælger den del af værktøjskassen det giver bedst mening at arbejde med. Tilsvarende er det en god ide at ledelsen vurderer i hvor høj grad de vurderer det er en god ide at bruge de mange japanske udtryk der jo knytter sig til en del af Lean-kulturen. Rådet er derfor at arbejdspladsen skal udvælge de værktøjer, der giver mening, og som kan anvendes inden for Lean-projektets rammer i plejesektoren. På den måde accepteres tankegangen, og målsætningen bliver stadig den mere Lean plejesektor. Sprogbrug og implementering af værktøjer skal tilpasses plejesektorens eget sprog. 7.1 Værktøjer En række af værktøjerne fra værktøjskasse er imidlertid meget væsentlige at arbejde med for at få skub i Lean-tankegangen og det konkrete arbejde. Udvalgte værktøjer vil derfor blive gennemgået nedenfor. Erfaringen viser, at disse værktøjer i høj grad er anvendelige i en plejesammenhæng. Værdistrømskortlægning og kundebegrebet Værdistrømskortlægning er en praktisk metode, som beskriver en arbejdsgang fra start til slut. Det kan som tidligere nævnt være hele dagvagten eller processen med visitering af plejeydelser og praktisk hjælp. Kortlægningen indebærer at der foretages en kortlægning af alle aktiviteter i en given periode eller på et givent område. Det omfatter således også en registrering af hver gang der i forbindelse med arbejdsgangen er opgaver der skifter hænder, forekommer vente- og liggetid, overdragelseshandlinger osv. På den måde bliver arbejdsgangen tydelig for alle projektets deltage- 18

19 re, og det bliver tydeligt, præcis hvor og hvornår arbejdsgangen spidser til ressourceeller tidsmæssigt herunder om der undervejs opstår flaskehalse eller andet. På næste side ses en værdistrøm fra et plejecenters daghold. Nedenfor ses et uddrag af en kortlagt værdistrøm fra et hjemmeplejeområde. Det er ikke mindst gennem en værdistrømskortlægning, arbejdspladsen får det nødvendige overblik over opgavernes tidsforbrug, hinandens del-opgaver (fx mellem de forskellige faggrupper der hver især har opgaver i bl.a. dagvagten) i det samlede flow af opgaver og naturligvis også flaskehalse. Det er på baggrund af den grundige kortlægning at medarbejderne opdager mulige forbedringspunkter og får ændret på de gamle måder at løse opgaverne på. Case 9: Værdistrømskortlægning Et indeområde valgte at strukturere deres værdistrømskortlægning på følgende måde: Kortlægge arbejdsgangen i dagvagten i detaljer: komme-gå tider, arbejdsopgaver registreret med tider, forstyrrelser registreret med tider m.m. Gennemføre en spildanalyse for arbejdsgangen i dagvagten med fokus på forbedringer og på arbejdsmiljø Finde frem til en arbejdsgang, som gav mere luft og tid til akutte og uforudsete situationer De nye standarder er blevet implementeret og har haft den ønskede effekt 19

20 Kortlægning af arbejdsgang

21 Forbedringsmøder (løbende forbedring) Når et plejeområde vælger at gennemføre et Lean-projekt er det ofte for også at skabe en mere forandringsparat enhed, der løbende evaluerer sine arbejdsgange og systematisk følger op på resultaterne. Det kan gøres ved at indlægge faste løbende forbedringsmøder. Her genskabes der rum til at videndele, sparre omkring ideer, ændre egne rutiner mv. Forbedringsmøders længde og karakter kan variere fra gang til gang. Som oftest er det bedst at kombinere forbedringsmøder med brugen af måltavler (se nedenfor). Målstyring og måltavler Målstyring og måltavler er Lean-værktøjer, der systematisk samler op på de forbedringsforslag, der er indgået aftaler om på forbedringsmøderne. På den måde bevares den Lean effektive organisering og en produktiv fremtidig udvikling. Det er med andre ord ofte målstyring og måltavler, der sikrer implementeringen af varige forbedringer og dermed fastholder både det ledelsesmæssige fokus på forbedringerne og medarbejdernes motivation for det fortsatte arbejde med forbedringerne. Der arbejdes typisk med 3 typer mål: Udviklingsmål: Understøtter udvikling af opgaveløsningen med fokus på forbedring af effekt og kvalitet. Indsatsmål: Målretter aktiviteter mod de prioriterede indsatsområder (f.eks. forholdet til pårørende) Resultatmål: Er de specifikke krav til effekten af den prioriterede indsats (Hvad er det konkret, der skal forbedres i forholdet til pårørende?) 21

22 På den foregående side er vist eksempel på en måltavle. Helt konkret er en måltavle en tavle, hvorpå alle ideer og løsninger nedfældes, prioriteres og planlægges i forhold til udvikling og implementering i området. Måltavler kan se meget forskellige ud og designes med udgangspunkt i det enkelte områdes behov, mødestruktur, organisatoriske struktur og kultur samt egne ønsker. Case 10: I en af ude-grupperne er der blevet hængt en stor tavle op, hvor medarbejderne kan skrive idéer til forbedringer. En af de seneste nedskrevne ting var en frustration over den tid, plejerne bruger på at hjælpe de ældre med et høreapparat, man ikke kender til. Apparaterne findes i så mange varianter, at det næsten altid er en ny opgave og dermed tidskrævende at justere for plejepersonalet. Frustrationen har resulteret i, at gruppen har inviteret en konsulent fra Hørecentralen til at give undervisning. Lederen fortæller: Det er et eksempel på, at vi med Lean nu har blik for, hvordan vi gør tingene smartest og sørger for at gøre noget ved problemerne når vi bliver opmærksomme på dem. Best Practice Best Practice tager udgangspunkt i den antagelse, at vi vælger forskellige måder at udføre de samme funktioner på, fordi vi har forskelligt udgangspunkt. Det kan være fagligt eller baseret på personlige erfaringer. Ofte er der imidlertid én måde, der er bedre eller mere hensigtsmæssig - end de andre. Derfor må der videndeles om valgte løsninger for at forstå, hvad andre gør og se fordele og ulemper i deres løsninger - og ikke mindst få udfordret det hensigtsmæssige i egne valg. På den baggrund finder arbejdspladsen frem til en best practice en erkendelse af, at noget bare er smartere end andet. Udfordringen er imidlertid stor når de fælles metoder skal implementeres og det kræver en væsentlig planlægning og et målrettet arbejde med kulturen i et område. Best practice er altså en metode, som man er enig om, er mest hensigtsmæssig. Det kan f.eks. være en driftsmæssig best practice i forhold til tidsforbrug, informationsformidling, måltider o.s.v. Case 11: Uddeling af morgenmad på en afdeling er forandret til noget helt nyt, hvor en medarbejder står i køkkenet, mens man samlet deler morgenmad ud til alle beboere. Dette har to fordele: 1. Der skabes længere tid mellem måltiderne, så de ældre spiser mere. 2. Der opstår mere ro til pleje, når beboere har fået morgenmad i sengen, eller i morgenkåbe ved spisebord. Så der bliver mindre ringen og afbrydelser, midt i plejen for både medarbejdere og borgere. Et kommende forbedringsprojekt som følge af ordningen er, hvordan man kan håndtere ringen og toiletbesøg i maduddelingen. For at konceptet skal fungere er det vigtigt, at alt personale er med til at uddele maden sammen. 22

23 7.2 Spildhjulet i plejesektoren (Spildanalyse) En del af Lean handler om at finde spild, fjerne det og skabe en mere effektiv og kvalitetsorienteret pleje en Lean pleje. Spildkategorier for de typiske tidsrøvere i en arbejdsproces kan opstilles i et hjul. Figuren nedenfor viser en illustration af det spildhjul som Lean-agenterne fra i Plejer i Fokus selv har konstrueret baseret på de spildhjul de har set i litteraturen om Lean i industrien. Nedenfor nævnes forskellige eksempler på nogle af de tidsrøvere, der er kommet frem i arbejdet med spildhjulet i Plejer i Fokus. Der er en lang række eksempler fra de forskellige områder der har deltaget i projektet, og derfor er nogle eksempler hentet fra fx administrative opgaver med visitation til Hjælpemidler i Ringsted og andre hentet fra et plejecenter eller en udegruppe i hjemmeplejen. Vente- og liggetid (hvor længe ligger en sag på fx hjælpemiddelområdet og afventer en afgørelse?) Kan skyldes uforståelig kommunikation om kvalitetsmål og forventninger Uhensigtsmæssig prioritering af opgaver, uhensigtsmæssig strukturering af indkomne sager Usikkerhed omkring formål og procedure 23