Organisatoriske ændringer i en ha ndværksvirksomhed

Transkript

1 Organisatoriske ændringer i en ha ndværksvirksomhed Bachelor Rapport A10592 / Per Byskov Rasmussen Afleveret den / -

2 Afleveret den: - - Navn og studie nummer Per Byskov Rasmussen A10592 Uddannelsessted, uddannelse og rapportens art Aarhus Maskinmesterskole Maskinmester Bachelor rapport Vejleders navn John Christian Riis Anslag inklusivt mellemrum og normalsider anslag 36 normalsider 1. Udgave 1 oplag 1

3 Indhold 1. Abstract... 4 Forord... 5 Indledning... 5 Focus område... 5 Problem formulering... 5 Afgrænsning Hvordan er Kynde og Tofts organisations struktur opbygget Teorier om ændring af organisationsstruktur Organisationsstruktur ændring Beslutnings modeller Rationelle beslutningsmodeller Politiske beslutningsmodeller Anarkistiske beslutningsmodeller Forandringsmodeller Planlagt forandring Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Kotters otte trins proces Trin et Trin to Trin tre Trin fire Trin fem Trin seks

4 Trin syv Trin otte Forandring som liscyklus Forandring som dialektisk proces og magtkamp Hvordan kan Kynde og Toft ændre sin organisationsstruktur Beslutningen om at ændre organisationen Hvordan planlægger man en forandring Fase Fase Fase Kotters otte trins proces Trin Trin Trin Trin Trin Trin Trin Trin Fase Perspektivering Konklusion Litteraturliste Bøger Billeder og figurer Personer

5 Abstract This Bachelor rapport is whiten after my internship at Kynde og Toft. Kynde og Toft is a company that dos steel and aluminum worke, ship fitting that includes fitting of main and auxiliary engines, hydraulic systems both in ships and in factories. Kynde og Toft has evolved form a little company with few employers to a medium since company with employees. A company with employees needs to have a ferly large organizations structure to be able to handle all the communication between leaders, and between leaders and employees. If this communications breaks down or dos not occur can it have fatal consequences for some of the projects Kynde og Toft is working on. In this report I will describe how the organization looks right now and some of the problems there can occur I an organization like this. I will show how an organization can be changed by using theories about changing organizations and how the communication at Kynde og Toft will change if a change in organization is implemented and how the changes will affect the employees work routines. The first part of this rapport will explain how Kynde og Toft s organization structural is composed, how the leaders inter act with each other and how they communicate with the employees. In the second part of the rapport I will describe some theory s about decision making. How to make a rational decision based on facts and numbers and not on feelings and a couple other theories of how to make a decision. Theories about how to control a organization change, how to plan and do planning of an change in the organization structure. What do the leaders of this company need to decide before a change can begin and when a change I started how de the leaders control the change, so that the new organizations structure ends up looking like the leaders has planned, before the change was started and how to get there by using a theories in how to controlling change. In the third part of the rapport I will use the theories I described in the second part of the rapport on the organizations structure of Kynde og Toft and there by show how the theories can be applied to real life company s. I will try to describe some of the challenges Kynde og Toft may face during a change of organization s structure. The last pate of the rapport is a sum up, a conclusion of the rapport it is her I will try to sum up on all the theories and, the problems and how it all can come together to form a lasting change I organization s structure at Kynde og Toft. 4

6 Forord Jeg vil starte med en tak til Kynde og Toft, for at have taget mig ind som praktikant, da jeg ved, de har haft meget travlt i denne periode, samt en særlig stor tak til Nils Olaf Vinter Jensen, for at have sikret, at jeg kunne komme ind i virksomhed samt til kontoret, for at stå til rådighed med svar på spørgsmål både under og efter praktikken. Indledning Kynde og Toft er et smedevirksomhed med fokus på fiskeindustrien, hvor det er service, reparationer og installation af motorer, hydraulik og hjælpesystemer samt stål- og aluminiumsarbejde, som er virksomheds kernekompetence, siden det startede i 1958 af Viggo Toft og Georg Kynde. I dag er Kynde og Toft et virksomhed med fastansatte medarbejdere og kontorpersonale, men ud over de fastansatte har virksomhed i perioder op til 15 lejede medarbejdere, for at kunne følge med til de mange opgaver, som kommer ind. Kynde og Toft er et interessantselskab, som er opdelt i 4 parter og partsindehaverne arbejder selv med i virksomheden som ledere. Dette gør, at lederne har en aktiv rolle i hvordan den daglige ledelse af virksomhed foregår. Med denne rapport vil jeg beskrive den nuværende organisationsstruktur og så vil jeg beskrive, hvordan man kan implementeres en ændring, som kan sikre bedre kommunikation mellem lederne og fra lederne og ud til medarbejderne. Focus område Jeg har valgt at se på virksomheds struktur og opbygning og vil beskrive, hvordan virksomhed er opbygget og hvordan strukturen er Hos Kynde og Toft. Derefter vil jeg beskrive, hvordan man kan ændre organisationsstrukturen og derved opnå en bedre kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen. Dette vil jeg gøre ud fra teorier om organisationsændringer og hvordan en sådan ændring kan implementeres i virkeligheden. Problem formulering Hvordan kan en ændring i organisationsstrukturen gøre at kommunikationen hos Kynde og Toft bliver mere effektivt? Hvordan kan et sådan tiltag implementeres i virksomheden, med udgangspunkt i en teori om forandrings ledelse? Hvordan vil en organisationsændring påvirke medarbejderne hos Kynde og Toft? 5

7 Afgrænsning Jeg vil afgrænse min rapport til smede-/servicevirksomheden og ikke medtage CNC-fabrikken i mine overvejelser om en strukturændring i virksomheden og dettes indvirkning på medarbejderne på CNCfabrikken. Jeg vil ikke medtage det økonomiske aspekt ved en strukturændring af virksomheden, da dette kan varierer efter om ændringer gennemføres fuldt eller delvis og afhænger af så mange faktorer, at det vil blive et gæt og ikke et kvalificeret bud, at tage dette aspekt med i denne rapport. Jeg vil også afgrænse mit projekt i forhold til, at jeg ikke vil se på ledelsen af lageret eller opbygningen af lagerstyringssystem hos Kynde og Toft. Jeg vil i denne rapport ikke komme ind på, hvordan man kvalitetssikrer sit produkt, ved for eksempel at bruge kvalitetsstyringssystemer. Jeg ser ikke på, hvordan Kynde og Toft forhandler med deres medarbejdere eller på anden måde vedligeholder et godt forhold til deres medarbejdere, ej heller hvordan der kan indføres tiltag, så medarbejderne får bedre interne relationer. Jeg vil ikke gå ind i teorien om, hvordan man danner grupper, gruppeopbygning og sammensætning af grupper, med forskellige typer af gruppemedlemmer. Jeg vil ikke komme ind på, hvordan man sikre, at en kommunikation er sket, så begge parter har fået det rigtige budskab, ud af den kommunikation der er sket. 6

8 Hvordan er Kynde og Tofts organisations struktur opbygget Kynde og Toft er et interessantselskab med fire parter, hvor alle partshavere arbejder aktiv i virksomheden, som daglige ledere, med hver deres ansvarsområder. De fleste medarbejdere hos Kynde og Toft er faglærte indenfor de sorte fag, det vil sige, at de er smede, dieselmekanikere eller skibsmontører, dette sikre, at der er en stor faglig viden hos medarbejderne og de er højt kvalificeret indenfor hver deres område. Der er også medarbejdere, der har været i virksomhed i mange år og derved kender mange af de faste kunders skibe og fabrikker. Medarbejderne hos Kynde og Toft arbejder med mange forskellige typer opgaver, så alle der arbejder hos Kynde og Toft får en bred faglig viden, samtidig med, at de fleste finder et område, hvor medarbejderne udvikler en særlig stor kompetence, som for eksempel indenfor hydraulik eller indenfor motor eller svejsning. Virksomheden er ikke opdelt i afdelinger, som for eksempel en svejseafdeling og en hydraulikafdeling. Det er derfor lederens ansvar, at kende medarbejdernes kompetencer og derved få sat de rigtige folk til de rigtige opgaver. Det gode ved, at der ikke er afdelinger med en mellemleder er, at der ikke er langt fra ham der udføre arbejdet, til dem der tager beslutninger i virksomhed det gør, at der er hurtig responstid på opgaverne. Men hvor der er fordele, er der også ulemper, for da alle medarbejderne har fire ledere, resulterer dette i, at medarbejderne kan få modstridende ordre fra lederne. Hvis kommunikationen mellem lederne ikke har fundet sted eller ikke fungere optimalt i et virksomhed med ansatte, kan det være svært, at vide hvad alle medarbejderne laver og hvor de arbejder henne, samt hvem kan man tage fra et projekt og sende ud hvis der er en haste opgave. Dette kan afhjælpes med knap så bred en struktur, men med en lidt dybere organisationsstruktur, så virksomheden bliver lidt mere opdelt. Derved kan man også nemmere overskue, hvor medarbejderne arbejder henne og hvilke projekter der bliver arbejdet på. Udover dette er det nemmere at overskue for medarbejderne, hvem deres nærmeste leder er og derved mindske risikoen for, at medarbejderne får modstridende ordrer fra lederne om, hvad de skal lave. Når man ser på, hvad de fire ejere har af ansvarsområder, så kommer det til at se nogenlunde sådan ud. Nils Olaf Vinter Jensen som er virksomhedens internationale sælger. Det er Nils der står for de større internationale kunder, der skal have lavet store ombygninger eller have nye spilanlæg. Foruden at sælge disse anlæg, er det også Nils, der er projektleder for de projekter, når ordren er kommet i hus. Der er også kunder, som har Nils som kontaktperson for mindre reparationer og almindelig vedligehold af deres skib og fabrikker. Alt dette resulterer i, at Nils har rigtig mange timer i virksomheden hver uge og når han ikke er tilgængelig, er der nogle af projekterne, der ikke bliver arbejder så meget på da det er Nils der tager 7

9 beslutningerne for mange af projekterne. Så Nils har meget stor indflydelse hos Kynde og Toft, han er med i alt hvad der forgår i virksomhed og har næsten en finger med i alle projekter, som Kynde og Toft arbejder med. Søren Nilsen er hydraulik eksperten i virksomheden, han står for alt, der omhandler hydraulik, det er Søren der tegner de forskellige hydrauliksystemer og det er Søren der er ude, hvis et system ikke kører eller der skal laves om på systemet. Det er Søren som har ekspertisen, til at kunne se, hvad der skal til for at få et system op at køre optimalt. Jens Christian Eriksen har kontakten med danske fiskere, der skal have lavet ombygninger og andre projekter, så han laver tilbud og projektering af disse opgaver. Derudover står han for en del service- og vedligeholdelseopgaver på faste kunder. Det er Jens Christian der står for, at Kynde og Toft bliver repræsenteret på DanFish Udstilling, som er en af verdens største messer for leverandører til fiskeindustrien. Jens Peter Toft står for den manuelle drejeafdeling hos Kynde og Toft. Denne afdeling producerer dele til wirespil, nettromler samt en masse special dele, som man ikke kan købe, da det ikke er standard del, men en special del til lige det ene skib eller det ene projekt. Ud over dette har Jens Peter kontakten til nogle af de faste kunder, som Kynde og Toft har serviceaftaler med eller som skal have lavet reparationer. Ingen af de fire ledere har en baggrund i ledelse, da de alle er uddannet håndværker, men de har nogle kurser i ledelse, men ikke en direkte lederuddannelse. Kynde og Toft har ikke udviklet organisationen siden virksomheden startede som en lille smedevirksomhed. Hvor mestrene/lederne er dem der styrer virksomheden, finder arbejde og dem der står for den daglige ledelse samt har en tæt kontakt til alle medarbejderne. Dette er godt i en lille virksomhed, da dette fremmer arbejdesmoralen, at alle kender alle og der er kort vej til beslutningstager. Men når en virksomhed vokser, bør organisationen vokse med og udvikle sig, så den passer til den situation, som virksomhed befinder sig i og ikke hænger fast i en gammel struktur. Det kan ske for en håndværksvirksomhed, som udvikler sig og bliver større og større uden at organisationen udvikler sig sammen med virksomheden. Da organisationsstruktur ikke er noget som interesserer ejerne af Kynde og Toft, for så længe de kan overskue organisationen, så er der ikke nogen grund til at lave om på organisationen. Men på et tidspunkt har den simple organisation et maksimal antal på, hvor mange mennesker den kan bære og så bliver virksomheden tvunget ud i at skulle organisere sig, så virksomheden igen kan komme i en 8

10 position, så den kan blive større og dermed få større markedsandele eller kunne overskue den interne kommunikation. Kynde og Toft er vokset, men organisationen er ikke fulgt med, så i dag har Kynde og Toft en organisation, som passer til en lille eller mellemstor virksomhed, selv om at Kynde og Toft har fastansatte. Der er ikke plads til, at virksomheden kan vokse i den organisation, som den har i dag. Hvis ledelsen ønsker, at udvide virksomhed med flere medarbejdere, kan det være meget svært med den nuværende organisation. Organisationen er svært at overskue for lederne, derudover er det svært at vide, hvad alle medarbejderne laver. Organisationen kan ikke rumme flere medarbejdere end dem, som Kynde og Toft har ansat på nuværende tidspunkt, da det vil betyde, at lederne skal overskue flere medarbejdere end de gør på nuværende tidspunkt og derved få mindre tid til at søge nyt arbejde og finde nye kunder. Organisationen er ved at have nået sit fulde potentiale, som den er nu, for at virksomheden kan videreudvikle sig, skal der ske noget med organisationen, så den kan rumme flere medarbejdere. For at lette den interne kommunikation i ledelsen og mellem ledelsen og medarbejderne, samt for bedre at kunne håndtere de opgaver som de har nu, samt have overskud til at påtage sig større og flere opgaver. Ved at lave en organisationsændring kan Kynde og Toft bringe sig i en situation, der vil gøre virksomheden i stand til at tage større opgaver ind og derved tage en større markedetsandel end den som de har nu. 9

11 Organisationen hos Kynde og Toft har et meget bredt kontrolspænd 1 (se figur 1) på nuværende tidspunkt, det vil sige, at alle ledere har samtlige ansatte at skulle forholde sig til og de skal forholde sig til mange ting i forhold til medarbejderne og virksomheden. Udover det skal lederne tage mange beslutninger, der både berører små enkeltdele af et projekt samt tage store beslutninger om virksomhedens økonomi og organisatorisk opgaver. Alt dette medfører, at lederne hos Kynde og Toft har rigtig mange ting, at skulle holde styr på. Hvad laver de andre mestre og hvad laver de forskellige medarbejdere. Alt dette gør, at hvis der er en af mestrene holder fri eller ikke er på arbejde bare nogle få dage, kan nogle projekter gå i stå eller der kan ske en fejlkommunikation, så kan der opstå problemer på et projekt Figur 1: dette billede viser forskellen mellem em bred og en dyb struktur (Figur 3,31 fra organisation videregående uddannelser) 1 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

12 Udover det brede kontrolspænd er Kynde og Toft også opbygget efter noget der ligner det funktionelle princip 2 (se figur 2). Det funktionelle princip går ud på, at organisationen er bygget sådan, at alle afdelinger (i Kynde og Toft s tilfælde er det medarbejder), kan kontakte alle chefer/lederer i organisationen. Figur 2: i denne figur ses det funktionelle princip afbillede. (Figur 3,16 fra organisation videregående uddannelser) Dette gør, at kommunikationen mellem lederne skal være meget god og foregå konstant, for at alle ledere ved hvad alle medarbejdere i strukturen foretager sig. Det skal sikre, at der ikke skal forekomme kontraordre eller at der er nogle medarbejdere, der får tildelt flere opgaver, der skal være færdig på samme tid, eller derved skal være to steder på én gang. Det er svært for lederne, at vide hvilke projekter/opgaver én eller flere medarbejdere arbejder på og hvor langt de er eller om en medarbejder har fået en fridag, hvis denne kommunikation ikke har fundet sted eller har været mangelfuld. I denne organisationsstruktur kan der også forekomme, at én eller flere medarbejdere bliver sat i en situation, hvor medarbejderen får to forskellige ordre og skal til at bestemme hvilken ordre, der skal følges (hvilken leder der har højeste anciennitet/rang). Dermed er der større risiko for, at medarbejderen ikke følger den rigtige ordre og laver en fejl, som resulterer i mere arbejde for at rette op på fejlen. Derudover er det et problem, at medarbejderne kan blive irriteret over, at skulle lave deres arbejde om flere gange på grund af dårlig ledelse. Det kan i sidste ende føre til, at medarbejderen bliver træt af at arbejde i virksomhed eller at arbejde under en bestemt leder. Kynde og Toft fungerer som det er nu og ordrebøgerne er fyldte, men når man står som udefra kommende og ikke selv arbejder i strukturen, kan man se, at den har fejl og mangler der kan resulterer i, at der kan ske fejl i de produkter, der bliver fremstillet i virksomheden og at deadlines ikke bliver overholdt, fordi at kommunikationen ikke er god intern i ledelsen og mellem ledelsen og medarbejderne og det er ikke acceptabelt i en moderne virksomhed. 2 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

13 Teorier om ændring af organisationsstruktur Organisationsstruktur ændring Inden en strukturændring påbegyndes er der nogle ting, som en virksomhedsledelse skal have gjort sig klart, for at en strukturændring kan implementeres samt at denne strukturændring vil kunne holde, og ikke falder tilbage i sin gamle form kort tid efter den er blevet ændret. Ved at se på hvad det er Kynde og Toft producerer og hvilke medarbejdere der er i organisationen samt opstille nogle mål for, hvad Kynde og Toft kan opnå ved en organisationsændring og sætte det over for de mange teorier der er for organisationsændringer, skal de to ting stemme rimelig overens. Da det er en komplet organisationsændring der skal til, kan der vælges en teori, hvor virksomhed selv har en aktiv styring af hvor den vil hen, i stedet for at vælge en mere organisk teori, hvor organisationen selv skal vokse frem. Da en sådan teori ikke vil falde i god jord ved en medarbejderstab, der er håndværkere og ikke har så meget tilovers for bløde teorier. Der findes mange nye og gamle teorier på dette område. Nogle af de gamle teorier kan ikke bruges i den moderne organisationsstruktur, da de er alt for stive for moderne mennesker og der er ingen der vil arbejde i noget der minder om diktatur. Men andre teorier er blevet omskrevet op gennem tiden og har udviklet sig. Så grundprincippet har ikke ændret sig, men der er kommet mange flere lag på den teori, der blev fremsat først. Jeg vil i det efterfølgende, beskrive nogle forskellige teorier, som kan bruges for at tage beslutninger, styre en forandringsproces samt hvad der skal til, for at kunne implementere en strukturændring og hvorfor jeg vil vælge at bruge dem frem for nogle andre teorier. 12

14 Beslutnings modeller For at kunne træffe de rigtige beslutninger, kan der med fordel bruges en beslutningsmodel 3, hvor der er nogle forskellige faser der skal gennemgåes, for at kunne træffe den rigtige beslutning og kontrollerer om det er den rigtige beslutning der er taget. Jeg vil gennemgå tre typer af modeller, hvor jeg vil gennemgå hvordan en beslutningsmodel er bygget op, alt efter om det er den Rationelle 4, den Politiske 5 eller den Anarkistiske 6 model der tages udgangspunkt i. Hvordan de bruges, hvilke fordele der er ved den ene frem for den anden og hvilken model jeg mener, der skal bruges for at kunne træffe den rigtige beslutning, om noget så stort som en organisationensændring. Rationelle beslutningsmodeller Denne model er baseret på, at man træffer en rationel og fornuftig beslutning, baseret på viden og forståelse af problemet. Der ligger et stort arbejde i at afhjælpe problemet og ikke kun lindre symptomer. Der skal indsamles date og oplysninger, for at kunne tage den rigtige beslutning. Denne model viser, hvordan en sådan proces kan se ud. Dette ses på figur 3. side 14 Her ses et diagram over hvordan man kan tage en rationel beslutning. Første trin ser man på de symptomer, der kan være for eksempel i en organisation med dårlig kommunikation mellem leder, medarbejder, der har svært ved at modtage ordre fra ledelsen. Andre symptomer kan være, at et virksomhed mister markedsandel og derved mister omsætning, det kan også være stor udskiftning af medarbejderne, disse kan være symptomer på, at der er et problem et sted i organisationen. Når symptomerne er kortlagt kan problemet begynde at kommet til syne. Ved at nogle symptomer har samme problem som årsag og derved kan problemet komme frem. En problemformulering kan begynde at tage form, når problemet/problemerne er afdækket. Ved at få afdækket problemer og formulere en problemformulering, bevæger man sig ned i den fase der hedder modelfasen. Hvor den første fase er den virkelige, hvor det er virkelige problemer og symptomer der ses på, hvor det i den næste fase er teoretiske løsninger der bliver udtænkt. Her skal problemet analyseres og der skal indsamles oplysninger om, hvordan et sådan problem er opstået og hvordan det afhjælpes. Der udarbejdes forskellige forslag, til at afhjælpe problemerne, samt hvilke konsekvenser hvert løsningsforslag kan have for organisationen. Der fortages et valg af hvilket løsningsforslag, der afhjælper 3 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

15 problemet/problemerne på bedst mulige måde, samt har de færreste følgevirkninger/konsekvenser for det pågældende projekt. Alt dette foregår på modelniveauet, efter dette niveau skal det valgte løsningsforslag føres ud i praksis/virkeligheden, her skal alle nye tiltag sættes i værk og gamle vaner skal nedbrydes og nye skal implementeres, for at kunne få løst de problemer, der er blevet afdækket. I det sidste trin i beslutningsmodellen, som er opfølgningen. Her bliver ændringerne kontrolleret om de stadig holder og at alle de medarbejdere, der er berørt af forandringerne stadig er indstillet på at holde gang i den nye dags orden. Hvis der er problemer med det nye tiltage, kan der laves små justeringer, så de mindre problemer der kan være opstået bliver løst. Hvis der er større problemer, med de ændringer der er implementeret, kan ledelsen gå ind og ændre nogle af de tiltag der er sat i gang eller få dem stoppet eller omarbejdet, så de kommer til at fungere i den nye organisation. Denne måde at tage beslutninger på er præget af den rationelle tankegang,at en beslutning kan tages uden at der er indblandet følelser, beslutninger bliver taget næsten udelukkende på baggrund af fakta og parameter der kan måles og vejes. Dermed kan man komme frem til den bedste løsning, set ud fra et helt objektivt perspektiv. Figur 3: denne figur viser hvordan en rationel beslutningsmodel kan være opbygget.(figur 4,7 fra organisation videregående uddannelser) 14

16 Politiske beslutningsmodeller I den rationelle model 7 er udgangspunktet, at alle parter er enige om et mål og alle kæmper for samme sag frem mod et fællesmål. Dette er ikke tilfældet i den politiske model 8, her er der modstridende interesser og mål, dette resulterer i, at der må handles og indgåes kompromiser om, hvordan man når visse mål. Denne model er fremherskende i politik, deraf også navnet. Derudover kan modellen også bruges i en bestyrelse eller af ledelsen i et virksomhed, hvor alle parter ikke er enige om, hvordan fordelingen af resurser skal ske eller denne fordeling ikke er fast fordelt mellem afdelingerne. Et eksempel kunne være, at en salgsafdeling vil have mange forskellige varer, for at kunne komme ind på flere forskellige markeder. Hvor produktionen gerne vil producere færre forskellige varer, da dette gør at der sker færre skift mellem produkter og omstilling af maskiner som tager tid, så der i ligger der en konflikt mellem interesser internt i virksomheden. Det kan også være mellem en virksomhed, der gerne vil have et job udført og en virksomhed de gerne vil have til at udføre jobbet. Her er der mange ting der skal diskuteres, som pris, kvalitet og tidshorisont for jobbet. Dem der skal have udført dette job, vil have det til laveste pris, bedste kvalitet og så hurtig som muligt, hvor den virksomhed som skal udføre arbejdet, så i modsætning til virksomheden, der vil have udført jobbet. Bedre kvalitet jo dyrere er jobbet at udføre og det kommer til at tage tid, lige meget hvor meget jobudbyderne gerne vil have det færdig med det samme. Denne model er en forhandlingsmodel, hvor man kan give lidt på den ene side, for at få lidt på den anden side. Jeg vil ikke bruge denne model videre i min rapport, da det ikke er en forhandling der skal i gang, men er en handling, hvor der skal findes frem til et problem og det er den bedste løsning, der skal implementeres og ikke et kompromis, som alle parter kan risiker at være utilfreds med. 7 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

17 Anarkistiske beslutningsmodeller De anarkistiske beslutningsmodeller 9 er som navnet siger ikke struktureret. Beslutninger bliver taget uden at gennem gå en masse processer, denne type beslutningsmodel er meget mere uforudsigelig, i den måde man tager beslutninger på, da det er mere eller mindre uforudsigelig, hvad det er der skal besluttes. Denne måde at finde løsninger på, giver mere frihed til at udtænke nye strategier og nye teknologier, da der ikke er en stringent vej, som informationer skal vandre. Et problem kan stiles til en hel organisation og alle kan byde ind med løsningsforslag på problemet, så hele modellen er mere løst opbygget, så det er nemmere for dem, som har en ide at få den frem. Så de som skal bruge løsningen, kan bruger disse det løsningsforslag. Denne type beslutningsmodel, som den anarkistiske model er, er gode til at få nytænkning frem og skabe innovative ideer og skabe nytænkning i en organisation, samt sikre at en organisation får nye input og ikke kører fast i gamle tænkemønstre. Da jeg tænker, at det er en ændring der skal til, vil jeg holde mig til at se på den model, som jeg først har beskrevet, altså den rationelle model. Denne vil jeg bruge, som baggrund for at tage de beslutninger jeg mener, at ledelsen skal tage for at kunne indføre en ændring af organisationen. Den rationelle model vil sikre, at beslutningerne er velovervejede og derved giver den største mulighed for succesfuld gennemførelse af en organisationsændringer. 9 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

18 Forandringsmodeller Forandringsmodeller er som overskriften antyder, modeller som kan hjælpe en ledelse med at planlægge, hvordan de vil gribe en ændring af organisationensstrukturen an. Dette kan være for, at ledelsen selv gerne vil gribe ind i organisationen og lave ændringer eller for at have overblik, over hvordan en organisation selv udvikler sig, hvis ledelsen bare er opmærksom på, at lave små ændringer ofte, så vil organisationen udvikle sig af sig selv. Planlagt forandring Planlagt forandring 10 hvor man finder et eller flere problemer/ændringer i en organisation og bestemmer sig for, at ændre på strukturen så den kan håndtere disse problemer. Hele denne model er bygget op om, at de ændringer der skal implementeres, er nogle der er planlagt og dermed kan ledelsen, som ønsker at indføre disse ændringer forudse problemstillinger. Så der kan tages stilling til og planlægge hvilke initiativer der skal tages, for at modvirke disse problemer allerede inden de er hændt. Der kan opstilles specifikke mål i denne model, så der kan planlægges delmål, som man er sikre på, at der bliver nået og dermed er der planlagt små sejre, på vej hen imod det endelig mål. Hele denne model er bygget på analyser og er en meget teoretisk måde, at anskue en organisation på. Hvor man finder én eller flere problemer i en organisation og de løses med et indgreb og derefter kan løsningen analyseres. Det vil vise om ændringen har afhjulpet det problem, som indgrebet skulle løse. Figur nr.4 bruges til at beskrive, hvordan en sådan forandringsproces hovedtræk ser ud, hvis man bruger planlagt forandringsmodellen. Figur 4: 4 faser til gennemførelse af planlagt forandringssproces.(figur 2.1 fra Organisationsændring og forandringsledelse) 10 Jacobsen, Dag Ingvar (2011): Organisationsændringer og forandringsledelse s

19 Fase 1: Er hvor de problemer der kan være skal afdækkes, hvad er der behov for, er der konflikter mellem grupper på en arbejdsplads, mister virksomheden markedsandel, er der dårlig kommunikation eller kan virksomheden bare ikke vokse mere, i den nuværende struktur. Det er bare nogle bud på, hvad der kan blive afdækket i denne fase. Det er her problemer afdækkes og mulighederne findes. Ud fra hvad der kan gøres, for at organisationen kan komme videre og ikke side med de problemer, som der er før denne proces påbegyndes. Fase 2: I denne fase ses der på de problemstillinger, der er kommet op i første fase. Hvad skal der til for at udrede disse problemstillinger. Der udarbejdes en handlingsplan for hvordan problemerne skal håndteres og hvilke tiltag der skal gøres, for at kunne afhjælpe disse problemstillinger. Der udarbejdes handlingsplaner for, hvordan problemerne gribes an og løsninger implementeres, det er også i denne fase, at der ses på, om der kan være eventuelle problemer med at indføre et givent løsningsforslag og hvis der er problemer, hvordan de skal gribes an og hvordan disse problemer løses. Fase 3: Er den fase hvor omstillingen bliver gennemført. Det er her løsningsforslagene bliver implementeret, for at sikre at de problemstillinger, der har været, bliver løst. For eksempel ved hjælp af Kotters otte trins proces, til at ændre hele organisations struktur, Kotters otte trins proces, som er beskrevet senere i dette afsnit. Otte trins processen er en model, der kan bruges som et værktøj, til at indføre en adfærdsændring i en organisation. Det kan også være kvalitetsstyringssystemer, der bliver indført eller hvad det nu er for et tiltag, der skal til for at afhjælpe det problem som en organisation har. Fase 4: Sidste del er evalueringsdelen af denne model, hvor ændringerne evalueres og der bliver set på, om de løsningsforslag der er blevet implementeret fungerer og har haft den ønskede effekt, på de problemstillinger de skulle løse. Hvis de implementerede løsningsforslag ikke har haft den ønskede effekt, får ledelsen det at vide i denne evalueringsfase, så kan ledelsen få implementeret de ændringer, der skal til for at rette organisationen ind eller starte en ny proces,. for at sikre at de problemer, der ikke blev løst første gang kan blive taget hånd om og løst. Hele denne tankegang, om at man kan styre en forandring er meget mekanisk. Man regner med, at man kan forudse menneskers opførsel. Men det er ikke altid en mulighed, at forud se hvordan den menneskelige 18

20 faktor kan spille ind og det kan gøre, at det ikke lykkedes første gang at implementer alle ændringer. Den sidste fase, som er evalueringsfasen i forandringsmodellen, slutter af med at evaluere og derved bliver det tydelig, om det er lykkes at få implementeret de ændringer, som var nødvendige for at løse de problemer der måtte være. Hvis ikke det lykkedes, vil det jo frem gå af den endelige evaluering, hvad der er lykkedes og hvad der ikke er lykkedes, så er der noget at arbejde videre med for ledelsen. Det er denne model jeg vil arbejde frem efter, når jeg vil prøve at beskrive, hvordan jeg mener, at Kynde og Toft skal ændre i deres organisation. 19

21 Kotters otte trins proces Til at beskrive hvordan en forandring af en organisation kan ske og hvad der skal tages højde for, når man vælger at ændre noget så centralt som organisationen. Til at beskrive hvordan man laver en ændring i organisationen, vil jeg bruge John P. Kotters otte trins proces fra bogen Leading Change fra , til at beskrive hvordan man laver en adfærdsændring i et virksomhed, som det jo er at ændre en organisations struktur. Da en sådan strukturændring er, at ændre hvordan medarbejdere forholder sig til hinanden og til lederne. Kotters otte trins proces er nogle trin, en virksomhed skal igennem for at ændre sin struktur, alle disse faser skal være gennemført for, at målet kan nåes. Hvis man springer over et af trinene, så vil der være noget, som ledelsen ikke har taget stilling til og der vil være en chance for, at organisationen vil falde tilbage til sådan, som den så ud før en ændring er blevet gennemført. Trin et Ledelsen skal kunne se, at en ændring er nødvendig for organisationen. Der skal være et behov og en lyst til, at ændre organisationen ellers kan det ikke lade sig gøre, at ændre noget. Hvis alle, der er i organisationen er fuldt tilfredse med organisationen, som den er på nuværende tidspunkt, er der jo ikke behov for at ændre den måde organisationen er opbygget på. Kotter mener, at der skal laves en brændende platform 12, med det menes, at den organisation der skal ændres, skal være klar til at en ændring kan implementeres. Alle i organisationen skal kunne se fordele, ved at lave en ændring og det er alle både medarbejdere i produktionen og på kontorer samt ledelsen. Hvis organisationen ikke kan se fordele ved at ændre noget, så kan det ikke lade sig gør at ændre organisationen. Det er vigtig at få fortalt alle i organisationen, at det ikke er en mulighed at blive i den nuværende organisation og at forandring er vejen frem. 11 Elting, Mette. Hammer, Sverri(2009): Ledelse og organisation forandringer og udfordringer s Elting, Mette. Hammer, Sverri(2009): Ledelse og organisation forandringer og udfordringer s

22 Trin to Trin to: Stærke ledelseskræfter skal medvirke og arbejde som et team 13, det er hvad hele trin to går du på, at ledelsen skal arbejde sammen med de personer, der skal implementere den nye organisation og derved forme en koalition, som arbejder målrettet mod at indføre en forandring. Denne koalition skal ikke kun bestå af ledelsen, som så bestemmer, at strukturen skal ændres, ledelsen bliver nød til, at arbejde sammen med nogle af de stærke uformelle ledere, der er i organisationen. Hvis ledelsen kan få nogle stærke personligheder med i denne koalition, kan de så få resten af medarbejderne med, så medarbejderne ikke kommer til at føle ændringen, som noget ledelsen vil trække ned over hovedet på dem. Dette skal sikre, at når en virksomhed er kommet på den brændende platform, skal der være en koalition af stærke ledere, der kan vise vejen for medarbejderne mod den nye organisation. Trin tre Visioner skabes og strategier formuleres for at realisere visionen 14, at skabe en vision er med til at holde fokus på, hvad det er der skal opnåes ved at lave en forandring. Hvis medarbejderne ikke kan se målet, med at lave en ændring, vil de falde tilbage i den gamle organisation. Der er tre ting en vision og strategi skal gøre. 1: den skal være en guideline for, hvor en forandringen er på vej hen. Den skal vise, hvad det er Kynde og Toft gerne vil opnå ved at lave denne ændring. 2: visionen skal motivere alle i organisationen, til at blive ved med at arbejde frem mod denne ændring. Det er visionen der skal sikre, at medarbejderne støtter op om organisationsændringen. 3: visionen skal koordinere de forskellige personer og afdelinger, der bliver berørt af ændringen. For hver afdeling bliver lederen også nød til, at kommunikere med sine medarbejdere, hvilken vision han har for sin afdeling og for sine medarbejdere og dermed er visionen med til at holde fokus på udviklingen af virksomheden. Der er nogle krav til visionen, det er at den skal kunne gennemføres, den skal være overskuelig, men også fleksibel, så det ikke er et fastmål, men en vision der skal udleves. Samt at det skal være muligt, at kunne kommuniker denne vision ud til sine medarbejdere og resten af organisationen. 13 Elting, Mette. Hammer, Sverri(2009): Ledelse og organisation forandringer og udfordringer s Elting, Mette. Hammer, Sverri(2009): Ledelse og organisation forandringer og udfordringer s

23 Trin fire Videre kommunikation af visionen, der er ingen i hele organisationen, der må være i tvivl om, hvad der er visionen for virksomheden og for denne ændring, det kan ikke gentages for ofte. Den skal side på rygraden af de mennesker, som den berører. Der er ingen der må være i tvivl om, hvad det er ledelsen gerne vil opnå med denne ændring. Det som trin fire går ud på er, at der skal være en konstant kommunikation fra ledelsen til medarbejderne i organisationen, for at sikre, at alle ved hvor virksomheden befinder sig og hvor virksomheden er på vej hen. Trin fem Alle gamle organisationsmønstre og strukturer der holder organisationen fast, skal nedbrydes for at den nye struktur skal kunne vinde indpas. Det er det aller vigtigste for denne model, at den gamle organisation skal væk, for at den nye organisation skal kunne implementeres og vokse sig stærk. Trin seks Der skal planlægges nogle sejre, så der hele tiden er fokus på, at organisationen udvikler sig og dermed kan medarbejderne og ledelsen få, en følelse af at det går den rigtige vej med ændringen. Hvis der ikke er nogle synlige resultater ind imellem, vil medarbejderne og de øvrige i organisationen mindste interessen for ændringen og derved vil det ikke lykkes med at gennemføre den planlagte ændring. Trin syv Selv om der er indlagt sejre, er det vigtig at forandringen ikke stopper ved første sejr. Ledelsen skal sikre, at der ikke bliver hvilet på laurbærbladene, men at der fortsat bliver arbejdet på, at ændre strukturen til målet er nået og visionen er indfriet. Modstanderne vil have en tendens til, at fejre sejrene for tidligt, for at kunne stoppe udviklingen og dermed stoppe momentum for organisationsændringen og derved få udviklingen til at gå i stå. På den måde kan de komme tilbage til der gamle organisations struktur. Derfor er det også vigtigt, at få så mange medarbejdere som muligt, til at se visionen som det rigtige, at arbejde hen i mod for virksomhedens skyld og for deres egen skyld. 22

24 Trin otte Dette er det sidste trin i Kotters forandringsproces. Dette er trinnet, hvor forandringen skal forankres og sikres, så den ikke falder tilbage til den gamle organisationsstruktur. Her skal der ligges en masse tid og arbejdes for ikke at organisationen skal falde fra hinanden. Dette trin er understøttelse af de syv forgående trin, som hvis de er gennemført med succes, vil underbygge den nye organisation. Der vil opstå nye holdninger og en ny adfærd i selve organisationen og derved vil organisationen bliver stærkere. Ved at være vedholdene og arbejde med den nye organisation, vil den forankre sig og blive til en fast rutine. Som den gamle struktur var før den nye kom til. Dette er de otte trin som Kotter har sat op, for at en organisationsforandring får de bedste muligheder for at kunne blive gennemført og kunne holde, når den er blevet gennemført. Der er ingen garantier, når der arbejdes med disse trin, da det er mennesker og hver organisation er forskellige, det otte trins processen gør, er at give den organisation der skal ændres, de bedste muligheder for at kunne blive ændret. Jeg vil kort beskrive nogle andre forandringsmodeller og hvorfor jeg vælger ikke at bruge disse. Forandring som liscyklus Den tredje model som jeg vil beskrive er forandring som liscyklus 15, denne model er skabt af Van de Ven og Poole. Denne model viser, at der er en konstant udvikling i en organisations struktur, det vil sige fra en organisation bliver født, vil der være en struktur,men som organisationen vokser, vil den møde nogle krise stadier, alt efter hvor gammel organisationen er og hvor stor den er. Den vil udvikle sig i takt med, at den bliver ældre og større. Denne model er meget stiv i den måde den er bygget op på, hvor mulighederne ikke er så store for at påvirke forandringen. Denne model ligger op til forandring eller dø, denne model bygger på, at det ligger i en organisations natur at udvikle sig. Denne model tager udgangspunkt i, at der er en ledelse, der er uddannet til at tage vare på organisationen og ved hvordan den vil udvikle sig, men da Kynde og Toft er et virksomhed, der har udviklet sig i størrelse, fra at være en lille smedevirksomhed med få ansatte, til at være en mellemstor virksomhed med ansatte, uden at organisationen har ændret sig radikalt. Dette går imod det som denne model viser, at det er nødvendigt for en organisation at udvikle sig, for at den kan eksistere. Ud over dette, er det en forholdsvis gammel organisation, at skulle til at ænder ved hjælp af denne metode. Hvis organisationen skal ændre sig efter denne model, skal ledelsen ind og se hvor organisationen er henne og derefter skal der implementeres nogle ændringer, og så se, om det er noget organisationen vil tage til 15 Jacobsen, Dag Ingvar (2011): Organisationsændringer og forandringsledelse s. side 22 23

25 sig eller om det er forkerte tiltag. Denne model er mere mindet på en organisation, som er blevet passet fra den er helt ung og op gennem dens levetid. Da den organisation jeg arbejder med, ikke er fulgt med udviklingen i størrelse af opgaver og medarbejder, er organisationen nået til et punkt, hvor den skal ændre sig for at vokse videre. Denne model giver ikke så meget at arbejde med, når det er en komplet ændring af strukturen der er tale om, så med det i tankerne vil jeg vælge den model, hvor der er nogle trin der skal gennemgås og der kan evalueres på efterfølgende, som det kan i planlagt forandring. Forandring som dialektisk proces og magtkamp Den sidste model er forandring som dialektisk proces og magtkamp 16, denne model er bygget op om, at en tese møder en antitese og derved opstår der en magtkamp, om hvilken tese er den rigtige. Det sker i samfundet, når vi skal vælge nye ledere af landet, her er der to fløje som fremlægger deres tese om, hvordan landet skal styres fremover. Derefter prøver hver fløj at overbevise befolkningen om, at deres tese er den bedste og den der har overbevist flest, om at deres tese er den bedste, ove tager styringen af landet. Hvis dette projekteres over på en virksomhed, kan det være en lavere rangerende leder, der stiller forslag om en ændring, som går mod ledelsen. Dette kan resultere i en magtkamp mellem mellemleder og ledelsen, som kan ændre forholdet mellem leder og mellemleder eller ende med et forlig/kompromis. Hele denne proces går ud på, at der er to parter der ikke er enige om, hvordan virksomheden skal ledes. Denne type forandring opstår, når der er nogle der er utilfredse, med den måde som ledelsen arbejder på eller når ledelsen er utilfreds med den måde, som medarbejderne arbejder på. Men denne konflikt er der ikke hos Kynde og Toft i så stor omfang, at der er nogle der er villig til at tage kampen op. Dermed er der ikke grobund for, at konflikten kan blusse op og der kan blive krævet, at der skal ske et indgreb i organisationen. Dermed vil organisationen blive ved med at se ud som den gør, til der bliver en udbredt utilfredshed med ledelsen blandt medarbejderne eller omvendt. I stedet for at vente på, at der opstår denne konflikt, kan ledelsens gå ind i sagen inden der opstår konflikter og påtage sig ansvaret for, at ændre strukturen, ved for eksempel at bruge planlagt forandringsmodellen. 16 Jacobsen, Dag Ingvar (2011): Organisationsændringer og forandringsledelse s

26 Hvordan kan Kynde og Toft ændre sin organisationsstruktur Beslutningen om at ændre organisationen Beslutningen om, at der skal indføres en organisationsændring, kan tages på en rationel måde ved at kikke på organisationen og hvad der er galt. Sikre at det er en rationel beslutning der bliver taget og at den følger noget der ligner den rationelle beslutningsmodel 17, så der ikke bliver taget en forhastet og følelsesmæssig beslutning, men at den er gennemarbejdet og rationel. Det første der skal til for at kunne ændre strukturen hos Kynde og Toft, er at ledelsen skal være indstillet på at det er en god ide og at det kan gavne firmaet i fremtiden. For at kunne beslutte om der skal laves en strukturændring, kan ledelsen tage en rationel beslutnings model i brug. Hvor der er nogle stadier, der skal gennemarbejdes som der ses i figur 3. I det første step er det symptomer der skal findes og gøre det klart at der er problemer, der skal tages hånd om. I Kynde og Tofts tilfælde vil det være de fire ejere/mestre der kan tage den beslutning, der leder frem til en ændring af organisationsstruktur. Hvis de skal se på de problemer, som der er i firmaet, som kan lede frem til en ændring i strukturen. Det første er kommunikationen mellem mestre og medarbejdere, denne kommunikation er den vigtigste funktion, der er i firmaet. Da det er denne kommunikation, der sikre at de projekter og tilbud, der er kommet ind til firmaet, bliver kommunikeret ud til medarbejderne, så disse projekter kan blive sat i gang. Hvis der er en brist i kommunikationen eller der opstår en fejl i kommunikationen på grund af stor pres på ledelsen på grund af stres eller en anden form for udefrakommende påvirkninger. Det kan medføre at et projekt ikke bliver påbegyndt til tiden eller at der sker fejl på et projekt. Der er fire mestre hos Kynde og Toft og der er ikke en klar afdelingsopdeling, dette gør, at alle mestre skal vide hvad alle medarbejdere arbejder med, for at sikre sig at medarbejdere ikke arbejder på flere store projekter samtidig. Det vil sige, at den interne kommunikation mellem mestrene skal forgår løbende og være meget detaljeret, for at der ikke er tvivl om hvilke projekter medarbejderne arbejder på, der kan opstå mis kommunikation hvis ikke denne kommunikation foregår løbende. Et symptom på, at en sådan mis kommunikation er opstået, er at medarbejdere får tildelt dobbeltopgaver, som så resulterer i frustrerede medarbejdere, som kan være i tvivl om hvilken ordre de skal parere først. Et af de andre problemer der kan være er, at den en af mestrene fungerer som eneste kontaktperson for en stor del af de aktiviteter, der foregår i og omkring firmaet, dermed har gjort sig selv mere eller mindre 17 Hansen, Kai. Heide, Asbjørn. Knærkegaard, Pia Lindkvist. Sørensen, Henrik B.(2008): Organisation videregående uddannelser, s

27 uundværlig. Denne ene mester har mange kundekontakter og sidder med de fleste projekter, uden at dele ideer og planer for mange af disse projekter, med de andre mestre. Hvis han holder ferie eller er væk fra firmaet på forretningsrejse, vil han efterlade et hul i ledelsen af mange af Kynde og Tofts projekter. De 3 andre mestre må prøve af udfylde dette hul, så godt de kan eller medarbejderne må kontakte den sidste mester direkte, for at få opklaret de spørgsmål der måtte være. Dette gør, at denne ene mester aldrig har rigtig fri, da han er tvunget til at kunne blive kontaktet hver dag, da det er ham der har ideer og planer for disse projekter og har holdt dem for sig selv. Ofte efter en ferie periode, hvor mester ikke har været på arbejde i op til 14 dage, vil det tage mellem en og tre uger, at rette op på de fejl og manglende arbejde på grund af manglende styring af et stort projekt. Dette kan giver problemer med afleveringsdatoen, hvis der er en mester, der er fraværende og der ikke bliver udført det arbejde, der kunne være nået på 14 dage. Men kun en lille del af det arbejde, der kunne være nået er udført, dette kan give store forstyrrelser senere i projektet. Der er også nogle spændinger mellem forskellige medarbejdere, da ledelsen har givet to medarbejdere bil og nogle af de andre medarbejdere føler, at de får særbehandling. Medarbejderne vil gerne have lige adgang til alle biler, da der kun er 6 biler, som 55 medarbejder skal deles om. Så det, at der er to medarbejdere, der har fået tildelt to af disse biler resulterer i spændinger mellem medarbejderne. Dette er nogle af de problemer og symptomer, som viser at der er noget i organisationen, der bør ændres. Ud fra disse problemer og symptomer kan der formuleres en problemstilling. Problemet er, at der er en for bred struktur. Der er for mange medarbejdere til at mestre kan håndtere kommunikationen mellem dem selv og ud til medarbejderne. Hvis der arbejdes ud fra dette, kan der udarbejdes nogle tiltag, som kan afhjælpe problemet. Som for eksempel, at indføres en strukturændring, eller at der skal indføres en ny måde at kommunikere mellem mestrene på, for at sikre der ikke sker en miskommunikation. Der kan også arbejdes på, at løse hvert problem for sig selv, men dette afhjælper ikke udviklingsproblemet. Firmaet kan ikke vokse i den nuværende organisation. De resultater, det vil opnås ved kun at se på enkeltproblemer er korte sigtede, da det endelige problem ikke bliver løst. Nogle løsningsforslag til enkeltproblemer som også kan implimenteres i en organisationsforandring er, at indføre medarbejder-udviklingssamtaler, for at medarbejderen kan komme til orde overfor ledelsen. Kommunikationen mellem lederne kan fastsættes til 3 møder hver uge, hvor alle mestrene er der, for at opdatere hinanden om hvilke medarbejder der arbejder på hvilke projekter. 26

28 Det der kan løse de fleste problemer på én gang vil være en strukturændring, da dette vil gøre, at hver mester får sin egen afdeling med x-antal medarbejdere. Dette vil gøre det mere overskueligt hvilke medarbejder lederen har til rådighed og hvor resten af medarbejderne arbejder henne. En organisationsændring lindre problemet med, at alle mestrer skal vide, hvor alle medarbejdere er. Der udover gør organisationsændringen, at kommunikationen mellem mestrene kan reduceres kraftigt, da der ikke skal kommunikeres om medarbejderne i samme grad, som i den nuværende organisation. En ændring vil resultere i, at mestrene kan koncentrere sig mere om ledelsesopgaver, samt have mere overskud til at lave opsøgende arbejde, så der kan komme mere arbejde ind. Ud over de problemer det løser nu, vil det være nemmere at udvide firmaet med flere medarbejdere, da hver afdeling er mere overskuelig og nemmere at styre. Jeg vil senere komme ind på, hvordan en sådan opbygning kan se ud med afdelinger. Ved at bruge modeller som planlagt forandring og Kotters otte trins proces som udgangspunkt, vil jeg beskrive, hvordan en ændring kan implementeres. Ved at bruge disse modeller, kan jeg beskrive en ændring og hvilke effekter den vil have for Kynde og Toft. Ved at bruge disse teorier og modeller, giver det organisationsændringen en bedre chance for at lykkedes. Hvis der vælgers, at der skal en strukturændring til, skal der besluttes hvilke modeller der skal følges, for at kunne gennemføre den ønskede ændring. Om det er noget der skal komme af sig selv eller om det er et aktivt indgreb, der skal til for at få organisationen til at se ud, som man gerne vil have den til. Som beskrevet tidligere er der mange muligheder, som kan drøftes og som skal tages med i de overvejelser, som bliver gjort inden en organisationsændring bliver indført. I dette tilfælde hvor det er en organisationsændring der er tale om, vil jeg vælge en model der er til at kontrollere hvordan ændringen kommer til at forløbe. Som modellen om planlagt forandring, hvor der er nogle faser som skal gennemgås for at målet opnås. Hvor nogle af de andre modeller ser organisationen som en livscyklus og ligger det mere over til organisationen selv at skulle udvikle sig. Der skal også besluttes, hvilken model der skal bruges i selve ændringsprocessen, altså hvordan selve ændringen skal indføres. Hvad skal der til for at kunne ændre den gamle struktur til en ny og fastholde den. Der har Kotters otte trins proces en liste med otte punkter, som skal gennemføres, for at en ændring kan gennemføres og fastholdes. Hvis der vælges at gennemføre en organisationsændring fordi at det er det, der giver det bedste resultat på den lange baner, og giver mere overskud til mestrene i hverdagen og mere struktur for medarbejderne. Dermed bliver kommandovejen klar for medarbejderne og de ved hvem deres nærmeste leder er. 27

29 Det som er beskrevet ovenfor, er model niveauet hvor organisationsændringen er på tegnebrættet. Det næste step er at føre beslutningen ud i virkeligheden, så den kan blive til noget, altså at få gennemført beslutningen, som er en organisationsændring. Denne fase hvor beslutningen bliver gennemført, kan tage lang tid, da en ændring af en strukturen er ikke noget man bare gør. I denne fase vil jeg bruge modellen om planlagt forandring og Kotters otte trins proces, for at lave denne ændring. Det er på dette niveau, hvor medarbejderne bliver berørt af beslutningen, som ledelsen har taget om at der skal ændres noget radikalt i ledelsesstrukturen. Det sidste step i denne beslutningsmodel er, at efter den nye struktur er implementeret, skal der være et efterspil. Hvor der bliver fulgt op på den beslutning, der er blevet taget om, at der skal laves justeringer eller ændringer. Denne opfølgning er vigtig, da det er her, der kan sættes ind overfor de problemer, der ikke er blevet løst, der var regnet med, at der var løst efter den ændring i strukturen. Udover at finde fejl, er det også for at bekræfte, at det var den rigtige eller forkerte beslutning. Efterspillet kan bruges det til at vise, at det har kunnet lade sig gøre, at lave store ændringer og derved få ændringen solidt cementeret. Derved holdes der fast i ændringen, så organisationen ikke falder tilbage i den gamle rille, hvor der er utilstrækkelig eller dårlig kommunikation mellem lederne og ud til medarbejderne. En anden beslutning der skal tages, inden en ændring kan finde sted, er at der kan være nogle medarbejdere, der ikke kan håndtere det nye system og ikke vil med til at lave ændringer. Det kan ske at der skal fyres folk eller på den anden side, at der skal ansættes eller uddannes mellemledere, for at få den nye organisation til at hænge sammen. Det kan ske, at der skal ansættes en administrerende direktør, som kan se og opnå de muligheder, som Kynde og Toft har potentiale for at kunne nå. 28

30 Hvordan planlægger man en forandring Fase 1 Jeg vælger at bruge planlagt forandringsmodellen, hvor Fase 1 i at gennemføre en planlagt forandring er, at der skal være et problem eller organisationen skal opleve problemer, der kan afhjælpes ved at gennemføre en forandring. Her skal organisationen se på, hvad der er galt i organisationen, dette gøres ved at bruge beslutningsmodellen, som beskrevet i det tidligere afsnit. I Kynde og Tofts tilfælde er det problemet, at der er en meget bred organisationsstruktur og dermed meget kommunikation, der skal til for at kunne få organisationen til at hænge sammen. Ved at have taget beslutningen om, at strukturen skal ændres, for at lette kommunikationen mellem lederne og mellem leder og medarbejdere, er første fase i at planlægge en forandring gennemgået, da der er brugt en beslutningsmodel, hvor der er blevet gennemgået hvilke problemer der er hos Kynde og Toft. Fase 2 De problemer der er blevet afdækket i beslutningsfasen, er så dem der arbejdes videre med i fase 2. Denne fase er planlægning af forandring og hvordan problemerne kan løses hos Kynde og Tofts. I dette tilfælde er det den gamle organisationsstruktur, som ser ud som på figur 5, her ses en skitse af hvordan organisationen ser ud på nuværende tidspunkt. Det er en ledelse, der består af de fire mestre, som står for den daglige ledelse, samt har det overordnede ansvar for at lede firmaet og sætte mål og have visioner for Kynde og Toft. Figur 5: Her ses den nuværende stuktur, hvor der ikke er den store afdelingsopdeling men bare overordnede guidelines og alle medarbejdere svarer til de to afdelinger der er. (Eget arkiv: Per Byskov Rasmussen) 29