Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse

Transkript

1 Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1

2 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter Lokale forbedringstiltag Støtte- Driftsafdelinger Partnerafdelinger virksomhed 2

3 Når virksomheden har projektforstoppelse, har man travlt med at holde projekterne i gang! Når virksomheden har projektfokus, har man travlt med at gøre projekter færdig! 3

4 Tre hovedtyper af aktiviteter Forretningsudvikling - udvikling af produkter, ydelser, forretningsprocesser og dertil knyttede systemer, leverandørnetværk, afsætningsnetværk etc. Kompetenceudvikling udvikling af personalekompetencer, faciliteter og ressourcer, teknologisk kunnen, nyplacering af produktionsanlæg etc. Udvikling af relationer til omverdenen opfyldelse af myndighedskrav, varetagelse af forholdet til naboer og samfund 4

5 8 PEV budskaber Den ProjektEffektive 1. Se udviklingsaktiviteterne i 3 niveauer dan ledede porteføljer 2. en har flere porteføljer af udviklingsaktiviteter - så der er brug for en model for strukturering af det samlede sæt af porteføljer 3. Porteføljer skal formes for at maksimere synergivirkningen i porteføljen og for at højne kvaliteten af de enkelte aktiviteter 4. Der er en række forskellige måder at lede udviklingsaktiviteten på kaldet orkestreringsformer 5. Teoriens sæt af analysemodeller og cost-benefit beregningsmodeller må gå hånd i hånd med organisatoriske sparrings- og vurderingsprocesser 6. Den målstyrede portefølje er vigtig for udviklingsresultaterne frem for en portefølje, som styres af den begrænsede ressourcekapacitet 7. Styring af nøgleressourcernes anvendelse er vigtig for udviklingsaktivitetens effektivitet 8. Organisationens energi er en vigtigere kapacitet at fremme og udnytte end ressourcekapacitet anskuet som medarbejdertimer 5

6 8 PEV budskaber (1) Se udviklingsaktiviteterne i 3 niveauer i virksomheden Dan ledede porteføljer! Fornyelsesprogrammer Strategiske og forretningsmæssige udviklingsaktiviteter, som berører store dele af virksomheden Udviklingsprojekter Ajourføring til state of the art, opfyldelse af krav, besparelsestiltag, forretningskonsolidering Forbedringsopgaver Driftslettelser og driftsbesparelser. Fjerne problemer 6

7 Porteføljeledelse Maksimere porteføljens forretningsværdi dens throughput af værdi Skabe balance i porteføljen (langt vs. kort sigt, høj risiko vs. sikre resultater, risiko vs. benefit, nemhed vs. sværhed, flere markeder, flere teknologier, flere produktfamilier, antal aktiviteter vs. gennemførelseskapacitet) Sikre porteføljens strategiske retning herunder opfylde eksterne autoriteters krav Porteføljeledelse er en linieledelsesopgave! Porteføljeledelse foregår hele tiden! 7

8 8 PEV budskaber (2) en har flere porteføljer af udviklingsaktiviteter - så der er brug for en model for strukturering af det samlede sæt af porteføljer. En porteføljestruktur, som tager udgangspunkt i virksomhedens forretningsprocesser og støtteprocesser og afspejler aktuelle strategiske udviklingsområder kan være nøglen. 8

9 8 PEV budskaber (3) Porteføljer skal formes for at maksimere synergivirkningen i porteføljen og for at højne kvaliteten af de enkelte aktiviteter. Skab Hele projekter og koordiner ved brug af Programmer. Ide Ide Ide Ide Vurdering Portefølje 9

10 Strategisk nødvendighed (værdi/bidrag) Den ProjektEffektive De fleste ideer er her! De skal værdiudvikles - eller droppes. Økonomisk værdi 10

11 Ideland Strategiproces Porteføljeledelse og orkestrering Læring Ad hoc initiativer Formning af porteføljen Porteføljen af udviklingsaktiviteter Implementering og opnåelse af forretningsresultater 11

12 Porteføljen har flere dele Ideland Venteland - også beredskab Formningsland Opgaver i gang Implementere til effekt 12

13 8 PEV budskaber (4) Der er en række forskellige måder at lede udviklingsaktiviteten på kaldet orkestreringsformer Der skal være plads til både topstyrede aktiviteter og decentrale initiativer, men de bør være i samklang og have fælles retning og samtidig skal der være plads til initiativer, som skaber nye retninger. Begrebet orkestrering er et virkemiddel hertil 13

14 Orkestreringsformer Strategi - sætter retning og skaber klarhed Forretningsmål - guider initiativer og prioritering Synlige markeds- og kundekrav - giver en fælles reference Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende præstation - skaber forståelse af behov for forandringer Strategisk beredskab - skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Fornyelseskultur er en drivkraft Kampagner - skaber fodslaw Programmer - skaber retning og samordning Timing - skaber aktualitet og synergi Synlig ledelse - skaber fokus Porteføljeleder/Styregruppe - skaber overblik og beslutningstempo 14

15 8 PEV budskaber (6) Den målstyrede portefølje er vigtig for udviklingsresultaterne frem for en portefølje, som styres af den begrænsede ressourcekapacitet. Tilskæring af porteføljen til en begrænset ressourcekapacitet kan være alvorligt hæmmende for nødvendig udvikling. Fokus på ressourceallokering kan betyde, at redning af nødlidende projekter overskygger helhedssynet. 15

16 8 PEV budskaber (8) Organisationens energi er en vigtigere kapacitet at fremme og udnytte end ressourcekapacitet anskuet som medarbejdertimer. Projektforstoppelse er et udbredt fænomen baseret på en tro på at jo flere projekter der er i gang, jo flere udviklingsresultater får vi. Det ser ud til, at de udviklingsprojekter, som bliver til succes, bæres af entusiasme og energi, snarere end af allokering af arbejdskræfter. Bevidstheden om energiskabere og energidræbere ved ledelse af udviklingsaktivitet kan være nøglen til maksimering af resultaterne. 16

17 Agilean Project Portfolio Management Den adrætte portefølje De adrætte projekter Den adrætte porteføljeledelse De adrætte ressourcer 17

18 Den adrætte portefølje Fokus på virksomhedsværdi Balanceret portefølje Styrbar portefølje Den adrætte porteføljeledelse Resolut ledelse Lean administration De adrætte kræfter Kompetence Bevægelighed Effektivitet Forandringsevne 18

19 De adrætte projekter Den ProjektEffektive Vedrørende produktet: Værdi og kvalitet Aktualitet Vedrørende processen: Retning og sammenhæng Brugerne med Flow og tempo Kompetent og bemyndiget team Forenkling og forbedring 19

20 2004 Eksempel 1 73 projekter 7% til tiden eller før 33% forsinket mere end 100 dage 9 måneder senere: 33 projekter 55% på eller før tid 15% forsinket mere end 100 dage 2004 Late Early 20

21 Eksempel 2, Situation Den ProjektEffektive Number of projects % resources used Planned Priority 21 Innovation projects: 14%? 6 76 Development Projects: 49% Yes 5 35 Sales Support projects: 12% No Production support projects: 19% No 1 Organisational development: 7% Yes 3 Other activities: 13%? 4 6 months later! Stopped inactive Killed projects Speeded up, finalised Surviving projects Support 21

22 Supplerende slides dels til ovennævnte udpluk af de 8 budskaber, dels de ikke omtalte budskaber 22

23 Udviklingsportefølje En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter og forbedringsaktiviteter som principielt udspringer af virksomhedens strategi og forretningsmål. Mængden ændrer sig dynamisk ved nye aktiviteter, ændring af aktiviteters planer, lukning af aktiviteter og afslutning af aktiviteter. Aktiviteterne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering efter flere kriterier primært opfyldelse af forretningsmål. Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske og forretningsmæssige behov og potentialer. Porteføljen kan bestå af aktiviteter, som organiseres på forskellig vis (programmer, projekter og opgaver) og aktiviteterne kan være mere eller mindre koblede. 23

24 8 PEV budskaber (2) en har flere porteføljer af udviklingsaktiviteter - så der er brug for en model for strukturering af det samlede sæt af porteføljer. Der er tilbøjelighed til at hver afdeling iværksætter sine udviklingsaktiviteter, men de tværorganisatoriske aktiviteter bør som regel gå forud, fordi de har størst effekt og de kan sætte retningen for supplerende afdelingsaktiviteter. En porteføljestruktur, som tager udgangspunkt i virksomhedens forretningsprocesser og støtteprocesser og afspejler aktuelle strategiske udviklingsområder kan være nøglen 24

25 Grundlæggende struktur af udviklingsområder Organisationsstruktur Ledelse og styring Idegrundlag strategi Teknologi Metoder Leverandører og forsyning Motivation Tilfredshed Personale Kultur og værdier Forretningsprocesser og andre processer Kompetencer Produkter og ydelser Marked og kunder Informationssystemer Faciliteter Udstyr Finansiering Omverdenen 25

26 8 PEV budskaber (3) Porteføljer skal formes for at maksimere synergivirkningen i porteføljen og for at højne kvaliteten af de enkelte aktiviteter. Det fordrer formningsprocesser og formningsorganer eller ad hoc samvirke på tværs for at forme udviklingsaktiviteter og portefølje. Det kan umiddelbart lyde som topstyring eller centralistisk styring af hver portefølje men det behøver ikke at være måden. Formning kan også foregå ved at hver initiativtager sørger for samordning og tilsikrer, at nye initiativer passer ind i porteføljen. Skab Hele projekter og koordiner ved brug af Programmer. 26

27 Formningsproces og formningsorganisation Der skal lægges kræfter i at omforme problemstillinger, udfordringer og muligheder til velformede udviklings- og forbedringstiltag Projekter skal formes som hele projekter. Dette for at sikre maksimal effekt af projekterne Store udviklingstiltag skal struktureres og organiseres som programmer for at sikre sammenhænge og styrbarhed (bl.a. kobling mellem forretningsudviklingstiltag og kompetenceudviklingstiltag) Porteføljens aktiviteter/tiltag ordnes så vidt det er muligt i programmer for at sikre sammenhænge og styrbarhed Porteføljens indhold af aktiviteter skal balanceres Business Development Forum og/eller workshops Ideland 27

28 Formning af porteføljen Den ProjektEffektive Fornyelsesprogrammer. Formes som et led i tilrettelægning af strategi og forretningsplan Udviklingsprojekter. Formes i klynger i fortsættelse af tilrettelægning af strategi hhv. forretningsplan. Formningsprocessen er derpå on-going Forbedringsopgaver. Skarpe kriterier for værdi, indsats og pay-back tid. Altid overveje om de er kimen til et udviklingsprojekt 28

29 8 PEV budskaber (5) Teoriens sæt af analysemodeller og cost-benefit beregningsmodeller må gå hånd i hånd med organisatoriske sparrings- og vurderingsprocesser. Porteføljer er ikke alene et resultat af regnerier, men også af lederes viden og fornemmelser. Regnemodellernes og kriteriemodellernes factsbetonede elementer må udsættes for usikkerhedsovervejelser, og det er debatten om potentialer, risici og sandsynligheder der er grundlaget for beslutninger. 29

30 8 PEV budskaber (7) Styring af nøgleressourcernes anvendelse er vigtig for udviklingsaktivitetens effektivitet. Det drejer sig primært om at finde ressourcerne til den nødvendige indsats. Brug porteføljen til estimering af fremtidens kompetence- og ressourcebehov. For snæver kapacitet dræner energi og drivkraft og giver ikke plads til små værdifulde aktiviteter, som ikke er indlagt i porteføljerne. 30

31 For mange projekter i gang samtidig hos nøglepersoner i udviklingsarbejdet betyder som regel projektforstoppelse. Et par undersøgelser har peget på det antal samtidige projekter, som giver størst produktivitet. Kilder: Wheelwright, Steven C. & Kim B. Clark, (1992), Revolutionizing Product Development. The Free Press Smith, Preston G. & Donald G. Reinertsen, (1998), Developing Products in Half the Time. Van Nostrand Reinhold 31

32 Adræt porteføljeledelse bygger på Styrbar portefølje - leverancer og tempo - få projekter i gang - beredskabsprojekter Kompetent og bemyndiget projektledelse - beslutninger træffes så vidt muligt i projektgruppen - overledelse just-in-time Adrætte ressourcer - kompetencebredde - hurtig flytning 32

33 Porteføljeledelsens funktioner Den ProjektEffektive Lede porteføljen Bidrage ved analyser og tilrettelægning og formulering af strategi og forretningsplan. Lede formningsprocesssen: - Facilitere og koordinere fremtagningen af ideer og forslag til realisering af strategien/planen (transformere til en handlingsportefølje). - Lede/koordinere cost-benefit analyser af ideer og forslag til aktiviteter. - Lede formningen af porteføljens indhold. - Lede formulering (scoping) og organisering af porteføljens udviklingsaktiviteter. Styre (re-forme) porteføljen timing af aktiviteter, igangsættelse af aktiviteter, opfølgning, lukning af aktiviteter, tilgang af nye aktiviteter. Tværorganisatorisk koordinering med andre porteføljeledere og med projekt-/programejere. Ressourcestyring facilitering af ressourceallokering ved flaskehalse, estimering af ressourcebehov (kompetencer og kapacitet) til fremtidens udviklingsaktivitet. Tilsikre drifts- og forretningsresultaterne Organisere linieansvaret for implementering af aktiviteternes løsninger og dertil knyttet forandringsledelse. Følge op på resultaterne af porteføljens udviklingsaktiviteter og sammenholde dem med de strategiske mål. Tilbageføre erfaringer fra porteføljens aktiviteter til strategien initiere ajourføring af strategien. Bidrage til udvikling af organisationens forandrings- og implementeringskompetence. Administrere porteføljen Administrere porteføljens informationssystem. Administrere ledelsesrapportsystemet. Organisere ledelsesprocesserne Tilrettelægge porteføljeledelsesprocessen og organisere det ledelsesmæssige samvirke om porteføljen. Tilrettelægge porteføljestyringens virkemidler og metoder. Facilitere opsamling og brug af erfaringer herunder ressourceforbrug. 33

34 Erfaringer fra forskningsprojektet: Den ProjektEffektive (PEV-Projektet) Forskningsprojektet er et studie af, hvorledes 30 danske virksomheder leder deres udviklingsaktiviteter. Det er udført af 8 forskere hos Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion; Syddansk Universitet, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi samt Copenhagen Business School, Institut for Produktion og Økonomi. Projektleder er adj. professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. En udførlig redegørelse af projektet er publiceret i bogen Ledelse af Projektmylderet fra Børsens Forlag, Erfaringer fra udviklingsprojektet: Agile and Lean Project Portfolio Management Udviklingsprojektet er afprøvning af virkemidler og adfærd knyttet til Agile and Lean Tinking i udviklingsprojekter og porteføljer af udviklingsprojekter. Udviklingsarbejdet er gennemført i 6 danske virksomheder i forskellige brancher og med en flerhed af udviklingsprojekter. Det er guidet af 3 forskere ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet og processen er analyseret af 2 forskere fra Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk Universitet. Projektleder er adj. professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. Principper, virkemidler og eksempler er publiceret i bogen Adræt sudvikling fra Center for Industriel Produktion, ( Civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik, info@prodevo.dk 34