Program og programledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Program og programledelse"

Transkript

1 Program og programledelse Af Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Begreberne program og programledelse indenfor projektverdenen er forholdsvis nye i Danmark, men breder sig bl.a. fordi der også i udlandet er voksende anvendelse af dem og fordi de nu indgår i IPMA certificeringen. Hidtil har vi typisk anvendt betegnelsen projekt på tiltag, som rettelig er programmer bl.a. udvidelsen af motorringvej 3, Øresundsforbindelsen, aktiviteterne i en virksomhedsfusion og implementering af et komplet ERP system i en virksomhed. Et program er en samling af projekter, som har indbyrdes sammenhænge og må ledes koordineret for at opnå udbytte og samordning, som ikke opnås ved styring af projekterne enkeltvis. Programmet sigter som regel mod opfyldelse af et strategisk mål. Projekterne kan have supplerende individuelle mål og værdier derudover. Et program består altså af projekter og må ikke forveksles med et stort eller komplekst projekt. Et projekt består af indsatsområder, som er tæt integreret. I et systemudviklingsprojekt er indsatsområderne for eksempel ITsystemet, arbejds-/forretningsprocesserne, driftsorganisationen, brugernes kompetence. I et produktudviklingsprojekt er de for eksempel produktet, produktionsapparatet, salgs- og distributionsapparatet, serviceapparatet. Typisk anvendes princippet i PPSOP modellen se figur 1. D et hele projekt 5 resultatområder for projektet Produkter P rocesser Figur 1. Model for det hele projekt Personer PPSOP modellen Systemer Organisation I visse udlande er opfattelsen, at projekter leverer produkter medens programmer er mere orienteret mod at opnå drifts- og forretningsudbytte (benefits). Den danske opfattelse af projekter er, at deres sigte er nytteværdier og at de omfatter den fornødne forandringsproces for at produktet giver nytte. Denne forskel betyder, at vi må fortolke visse udenlandske koncepter for programledelse. Et program kan opstå ved, at et komplekst projekt struktureres og organiseres som et antal enkeltstående projekter for at gøre det mere overskueligt og styrbart. Det kan også udspringe af ønsket om en nøje samordning af en række projekter. I mange tilfælde ses program tankegangen som et virkemiddel til i ordning af et mylder af projekter som et led i porteføljestyring. Men der er forskel på portefølje og program. Et program har en afslutning (ligesom projekter). En portefølje er on-going, men dens indhold ændres over tid. 1

2 Programledelsen befinder sig i grænsesnittet mellem driftsorganisationen (linieorganisationen) og projektorganisationen. Porteføljeledelse er en linieledelsesopgave. En programleder leder programmets projektledere. En portefølje kan ledes på flere måder og dens projekter kan have forskellige projektejere (jf. litt.2). Program En samling af projekter (aktiviteter) som har indbyrdes sammenhænge og må ledes koordineret for at opnå udbytte og samordning, som ikke opnås ved styring af projekterne enkeltvis. Tilsammen opfylder et strategisk udviklingsmål eller forretningsmål ofte formuleret som en vision og strategi. Programmets indhold kan derfor ofte i nogen grad tilpasses undervejs det består af nødvendige dele og nice to have dele. Programmet har tværorganisatorisk rækkevidde og der er fokus på opnåelse af drifts- og forretningsnytte. Håndteres af en programledelse og projektledere. Projekt En kompleks opgave med afgrænset indhold, defineret nyttemål, tværorganisatorisk resultatmæssig rækkevidde og en kompleksitet og usikkerhed, som kræver en organiseret flerfaglig, tværorganisatorisk indsats. Håndteres af en formel projektorganisation med projektejer og projektleder. Figur 2. Definition på program og projekt Ordning i porteføljer Virksomheder har et mylder af projekter og kan se et multiprojekt miljø - karakteriseret ved: Et antal projekter med hver sin kunde/brugergruppe Projekterne er egoister. De er resultatet af en salgsindsats og har en forpligtende leveringskontrakt både de, der er interne udviklingsprojekter og de, der er leverancer til kunder I fokus på resultatet af et projekt negligeres ofte indflydelsen på resultatet af andre projekter Projekterne anvender til dels de samme ressourcer (personale, udstyr, penge) til selve projektarbejdet Projekterne konkurrerer i større eller mindre grad om anvendelsen af den samlede mængde ressourcer, men køb af ekstra ressourcer til enkelte projekter er ofte en løsning på kapacitetsproblemer Projekterne melder sig på kundernes/brugernes og andres initiativ - i tilfældig orden og timing Projekterne kan ordnes i forskellige mønstre (grupperinger), som kan kaldes porteføljer. Ønskerne om gruppering vil være bestemt af formålet dermed analyse, styring, effektvurdering, synergiovervejelser, ledelse, ejerskab etc. Den pragmatiske synsvinkel kan være, at hver chef har sin portefølje af projekter. Det er dog anbefalelsesværdigt at søge en struktur af porteføljer, som fremmer tværorganisatoriske og fælles projekter. Man kan tale om porteføljen af leveranceprojekter til en bestemt kundegruppe eller en bestemt kunde. Man kan tale om porteføljen af systemudviklingsprojekter, logistikudviklingsprojekter, produktudviklingsprojekter osv. (se litt. 2). Betegnelsen Projektportefølje (Project Portfolio) høres ofte, men har det mening består en portefølje kun af projekter? Der er flere organisationsformer at bringe i anvendelse til udviklings- og forbedringsaktiviteter: - Projektformen til de tværorganisatoriske, komplekse, udviklingsbetonede opgaver - Arbejdsgruppe (task force) til de mere enkle afdelingsafgrænsede opgaver, hvor løsningen stort set er fastlagt fra starten - Sags-/opgavebehandler/tovholder (som aktiverer andre personer efter behov) til de helt enkle og klare gennemførelsesopgaver - Kvalitetscirkler og Kaizen grupper til enkle forbedringsopgaver En portefølje bør derfor bestå af alle tiltag indenfor porteføljens regi. Ideen i at samle tiltag i porteføljer er at se, vælge, prioritere og styre iværksættelsen af gode tiltag, som alle bidrager til opnåelse af et strategisk mål hhv. et forretningsmål. Der kan være sammenhænge mellem nogle af tiltagene, men de vælges ikke nødvendigvis ud fra det kriterium. Mange porteføljer dannes ved, at en mængde ideer vurderes imod et sæt godhedskriterier og de gode passerer og danner porteføljen. Det skal dog bemærkes, at flere og flere er opmærksom på, at der opnås endnu større effekter ved at sammensætte og forme porteføljer udfra synergikriterier (se bl.a. litt. 2). 2

3 Udviklingsportefølje En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter og forbedringsaktiviteter som principielt udspringer af virksomhedens strategi og forretningsmål. Mængden ændrer sig dynamisk ved nye aktiviteter, ændring af aktiviteters planer, lukning af aktiviteter og afslutning af aktiviteter. Aktiviteterne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering efter flere kriterier primært opfyldelse af forretningsmål. Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske og forretningsmæssige behov og potentialer. Porteføljen kan bestå af aktiviteter, som organiseres på forskellig vis (programmer, projekter og opgaver) og aktiviteterne kan være mere eller mindre koblede. Figur 3. Definition på portefølje af udviklingsprojekter Denne samordningside betyder, at en række tiltag i porteføljen også bør ledes for samordning under deres gennemførelse. Projekter (og andre tiltag) i en portefølje kan med andre ord organiseres som programmer. Man kan endda i visse situationer være så rigoristisk i sin udvælgelse af tiltag til en portefølje, at den i sig selv helt er et program. Det kan være relevant i situationer, hvor kræfterne skal koncentreres om en kraftig nyudvikling eller omstrukturering. Program og programledelse En virksomhed vil naturligt have flere sideløbende projektprogrammer som dele i dens udviklingsporteføjler. Hensigten med at samle projekter i programmer er at sikre helhed, samordning og timing af sammenhængende tiltag. Det er også give ledelsen bedre muligheder for at prioritere tiltag og at opnå en mere konsistent prioritering. Kriterier for at samle projekter (tiltag) i et program kan være: Projekterne opfylder tilsammen et strategisk mål eller et forretningsmål. De har eventuelt samme kunde eller målgruppe. Det enkelte projekt har sit mål, men bidrager til en fælles nytteværdi. Resultatet og udbyttet af et projekt påvirker og påvirkes af andre projekters resultater og timing. Projekterne udgør en helhed mht. nytteværdi og løsning, men deres timing og indhold kan tilpasses undervejs. Nogle projekter kan eventuelt fjernes fra programmet, med acceptabel virkning. Programmet er med andre ord tilrettelagt fleksibelt og styrbart Projekternes løsninger/produkter hænger sammen. De har indbyrdes grænseflader, de anvender eventuelt en fælles teknologi (fælles teknologisk platform, fælles moduler, fælles database, fælles udviklings- og/eller produktionsapparat etc.) Projekterne har en logisk eller mest hensigtsmæssig rækkefølge og vigtig timing for at opnå benefits og fremdrift Aktiviteter må koordineres mellem projekter for synergieffekt - ex. godkendelser, indkøb, fremstilling Et program er for eksempel: Modernisering af en produktionsproces Fusion med en anden virksomhed Etablering af et nyt forretningsområde Omlægning af distributionssystemet Indførelse af et nyt ERP system Vi taler meget om styring, men det er vigtigere at tale om styrbarhed - for styring forudsætter, at vi skaber styringsmulighed 3

4 Kvt Kvt Kvt Kvt 1999 Flytning Flytteplan klar FV - lager flyttet Plast og metal flyttet Logistik- projekter Fabriks projekter Pilot projekt Evaluering Simulator Kører MVL bestilt Plast pilot Evaluering 1. Prod.grp grp. Flyttet (Gr Gr. Afb.) MVL klar til indlagring Aftale med alle leverandører Sidste prod. grp. flyttet MVL kører Bygninger Udbuds materiale klar Licitation Udbudsmateriale kontorer klar Produktions- bygninger klar Byggeri færdigt Organisation og personale Ny orga- nisation Lokal aftaler på plads Prod grp. uddannet Outsourcing Riga Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Redesign gennem- ført Outsourcing Indien Fase 1 varer på lager Fase 2 varer på lager Kvalitets- dokumentation Kvalitets- håndbog Figur 4: Eksempel på en oversigtlig milepælsplan for et program - en total fabriksflytning Hvordan tilrettelægges et program? Som før nævnt kan der være to udgangspunkter en række projekter bør samordnes eller en stor og kompleks opgave bør opdeles i projekter. Dannelsen af et program kan dermed bestå af følgende aktiviteter: Tegning af fremtidsbilledet for programmet en vision eller et scenario Udvikling af det samlede løsningskoncept og strukturering af det i en arkitektur og moduler/elementer. Beskrivelse af sammenhængene i konceptet Formning af helstøbte, vel afgrænsede projekter, som kan organiseres og gennemføres enkeltvis med hver deres leverance (typisk et modul/element). Kriterier kan være tydelige, enkle og få grænseflader til andre projekter. Visualisering og beskrivelse af sammenhængene mellem projekterne og tilrettelægning af deres styring Organisering af projekterne og af programledelsen Tilrettelægning af den samlede programplan Når tilrettelægningen af et program foregår som led i strategi- og forretningsplanlægningen, kan metoden i figur 5 eventuelt anvendes. Dens udgangspunkt er udvikling af et fremtidsbillede (scenario) Hvordan vil vi møde de mulige eksterne fremtidsbilleder, som vi har opstillet i tilknytning til de strategiske mål? Her udvikles skitser af de midler, som virksomheden kan eller må have for at nå de strategiske mål. Ud af denne proces kommer et antal afgrænsede tiltag. Omsætningen af de strategiske mål til tiltag kan gøres ved hjælp af en såkaldt transformationsmatrice. I eksemplet er kun vist et enkelt mål. I virkeligheden kan der være flere mål og dermed flere kolonner i matricen. Forretningsorienterede tiltag afgrænses typisk til én kolonne, medens facilitets- og kompetenceorienterede tiltag går på tværs af kolonner. Det væsentlige ved den beskrevne fremgangsmåde er, at tiltagene udspringer af et samlet helhedsbillede, som sætter mål og rammer for dem. Et par ord om afgrænsning af projekter. Begrebet projekt betyder for de fleste både en metodisk arbejdsform og en organisationsform. Den første opfattelse er egentlig ikke betydningsfuld. Enhver opgave, stor, lille, enkel eller kompliceret, fordrer en eller anden metode og plan. Det er organisationsformen der er det vigtige. Projekt betyder at skabe en organisation til den opgave, som ikke kan udføres i den eksisterende organisationsstruktur, men kræver sin egen særlige organisation og ledelse. I et udviklingsprogram kan der være både store og små tiltag projekter og ofte aktiviteter, som driftsledelsen må tage sig af. Programledelse betyder et sæt procedurer 4

5 for styringen og det kan være en udfordring at sikre deres greb om de svære ting samtidig med, at de ikke er for bureaukratiske til de små opgaver. Strategisk udfordring Strategisk mål Ønsket position Indsatsområder Marked og kunder Leverandører og forsyning Produkter og ydelser Forretningsprocesser Støtteprocesser Informationssystemer Faciliteter og udstyr Finansiering Teknologi og metoder Personale (motivation, kultur og værdier, kompetencer) Ledelse og styring Organisationsstruktur Idegrundlag og strategi Her beskrives den strategiske udfordring og det strategiske mål Her beskrives den ønskede fremtidige position. Eksempel: Opnå 5 % af det franske marked senest år XX Her beskrives for hvert indsatsområde de virkemidler, som skal til for at opnå positionen. Eksempel: Ved at - identificere og bearbejde kundesegment AA - indgå alliance med firma FF s.a. om salg og service - udvikle F-variant af produktfamilie XX - etablere distributionsfacilitet og Disse virkemidler danner grundlag for formulering af et antal projekter og andre tiltag Figur 5. Princippet i transformationsmatricen - eksempel på transformation fra strategimål til udviklingstiltag Programledelsen må organiseres Programledelse fordrer en ledelsesfunktion og eventuelt en assisterende styrings- eller administrationsfunktion. I udviklingsprogram verdenen møder vi programlederen (-chefen), hvis funktion er tidsbegrænset til programmets gennemførelsesperiode. En aktiv koordinerende programleder har som regel ganske meget at gøre, så det er hensigtsmæssigt at frigøre en person til jobbet. Det kan evt. kombineres med direkte ledelse af et af projekterne. Programlederen refererer til topchefen eller en af funktionscheferne, og ofte er det naturligt, at virksomhedens chefgruppe er det overordnede beslutningsforum for programmet. En særlig program styregruppe kan dannes, hvis programmet kun vedrører en mindre del af funktionsområderne. Programlederen har til sin rådighed en praktisk styringsfunktion bemandet med planlægningsassistent og økonomi controller og evt. med personer til andre koordinerende opgaver. Denne programadministrative funktions opgave er at betjene programleder og projektlederne. Den må skabe de styringsprocedurer og det regelsæt, som projekterne (og øvrige tiltag) skal følge i samspillet med programledelsen - ikke at forveksle med de styringsmetoder og virkemidler, som projektlederne må anvende ved deres projektstyring. Det er nærliggende at se den programadministrative funktion som et fælles sekretariat for alle projekterne i programmet et sekretariat som også hjælper projektlederne med de praktiske planlægnings- og styringsopgaver. Kombinationen giver de programadministrative medarbejdere en omfattende indsigt og de stærke personer får en stærk indflydelse på styringen. Efter min erfaring bør den programadministrative funktion dog ikke udvikle sig til at være en coach eller støttepædagog for svage projektledere. Balancen mellem funktionen og projektlederne bør derfor overvejes nøje ved tilrettelægning af organisationen. Figur 6 viser en model for det samlede sæt af funktioner ved ledelse af et program. Nogle af funktionerne i modellen findes både på programniveau og projektniveau, men deres indhold og sigte er forskelligt. For eksempel er risikostyring på projektniveau alene knyttet til de risici, som påvirker det enkelte projekt, medens risikostyring på programniveauet er knyttet til hele programmet. Det er bl.a. spørgsmål som: Hvordan påvirkes hele programmet, hvis et bestemt projekt forsinkes eller møder tekniske vanskeligheder? Hvordan påvirkes det strategiske sigte med programmet, såfremt konkurrence eller konjunkturer ændrer sig i en bestemt retning? 5

6 Hvordan påvirkes programmet og resultaterne, såfremt vi ikke har en bestemt kompetence til gennemførelsen? Det karakteristiske ved den viste model er dels sondringen mellem ledelse og administration, dels dens vægt på forandrings- og implementeringsprocesser. Der findes ikke en standard model for hvilke funktioner, der hører til programadministration. Det må i hvert enkelt program afgøres, hvad der er formålstjenligt. Et advarende ord om at overbureaukratisere kan være på sin plads. Styre programmet Styre programmets indhold og omfang Planlægge og styre fremgangsmåde og samordning Igangsætte og lukke projekter Styre usikkerheder/risici Styre kvalitet Håndtere problemstillinger (issues) Administrere programmet Organisere programmet Tilrettelægge metoder og dokumentationsstandarder Tilrettelægge programadministrative procedurer og faciliteter Ressourcestyring Økonomistyring Kontraktstyring Levere driftsresultaterne Lede programmets forandringsprocesser Udvikle driftsorganisationens implementeringskompetence Sikre drifts- og forretningsvirkningerne Figur 6. En rammemodel for programledelse At lede program betyder også at tage sig af overføringen af projekternes direkte resultater til driftsorganisationen, men opnåelsen af effektiv anvendelse/drift og dertil knyttede forretningsresultater er driftsorganisationens ansvar. Programledelsen vil have et medansvar, men der er grænser for, hvilke tiltag den kan sætte i værk for at sikre driften. Når vi taler om projekter, er de utilstrækkelige ressourcer til selve projektarbejdet ofte et klagepunkt. Det er min erfaring, at driftsorganisationens kapacitet og kunnen med hensyn til at sætte fornyelsesprojekters resultater i drift og at opnå tilfredsstillende driftsresultater er en langt mere væsentlig ressourcemangel. Derfor er fokus herpå afgørende ved programledelsen. Til programstyring hører et informationssystem, som i sit indhold og sine funktioner rækker ud over den aktivitets-, tids- og ressourcestyring, som tilbydes af de klassiske enkle systemer til projektstyring. Informationssystemet bør have vægten på følgende elementer, jf. figur 7: - Adgang til information om projekternes indhold og sammenhænge - Projekternes milepælsplaner og sammenhænge mellem disse milepæle - Programmets planlagte driftsvirkninger indbygget i driftsbudgettet for de kommende år - Programmets investerings- og omkostningsbudget og dets finansiering - Programmets træk på ressourcer til såvel udviklingen af løsninger som implementering i driftsorganisationen - Programmets usikkerheder og dertil knyttede proaktive handlinger (beredskab). Et absolut væsentligt informationsbillede er projekternes og programmets resultatbillede ( balanced scorecard ). Det billede omfatter drifts-/forretningsresultater, projektresultat, projektindsats, projektprocessens kvalitet samt interessenternes tilfredshed. Det rapporteres med passende mellemrum, og ledsages hver gang af programledelsens nyeste prognose for slutsituationen. Det er en erfaring, at de projekter, som ledelsen vier opmærksomhed, får indsats og giver resultater. En del af den kapacitet, som ledelsen anvender på at søsætte nye projekter, vil gøre mere nytte ved at blive anvendt på opfølgning 6

7 Ledelsens styringsbilleder Projektbeskrivelser Prioriteringsbillede Tidsplan og fremdrift Bemanding Afhængigheder milepæle Projektsammenhænge Omkostninger Projekt scorecard Implementeringsbelastning Nyttevirkning Figur 7. Oversigt over de vigtige informationsbilleder til programledelse Referencer Litt. 1. PMI. Program Management Standard Litt. 2. Hans Mikkelsen (redaktør). Ledelse af Projektmylderet. Børsens Forlag 2005 Litt.3. PMI. Portfolio Management Standard

Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Porteføljeledelse i nyt lys Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Undersøgelsen Den ProjektEffektive Virksomhed blev iværksat i 30 danske virksomheder

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I det foregående nummer af Projektledelse argumenterede vi for at revurdere tænkning og praksis om intern udvikling

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse

Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Ledelse af projektmylderet Nye synsvinkler på porteføljeledelse Civilingeniør Hans Mikkelsen 1 Mylderet af udviklingsaktiviteter Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer

Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer Ledelse af projektmylderet - 12 budskaber om ledelse af udviklingsporteføljer Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS Artiklen handler om virksomheders bestræbelser på at håndtere de mange interne

Læs mere

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske

Læs mere

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis

Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Adræt virksomhedsudvikling Af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Hensigten med denne artikel er at præsentere et koncept for adræthed i virksomheders porteføljer af udviklingstiltag baseret på studie af principperne

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Få succés med projekter og projektledelse

Få succés med projekter og projektledelse Få succés med projekter og projektledelse Mikkel Lundstrøm, Unik Consult www.unikconsult.dk ml@unikconsult.dk +(45) 2163 1872 9. oktober 2014 Få succes med projekter og projektledelse 1 Introduktion til

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Projektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring

Projektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring 1 Projektforstoppelse - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet Projektmylderet De danske kommuner er under konstante krav om omstilling og forandring. Borgerne efterspørger mere velfærd og højere

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk

Boligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Virksomhedens projektmodel og projektmanual

Virksomhedens projektmodel og projektmanual Virksomhedens projektmodel og projektmanual Styringsmappen til det enkelte projekt Opdelt som styringsmappen i 5x5 modellen skabeloner Projektmodel principper Projektadministrative retningslinier og procedurer

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Fra strategi til projekter og omvendt

Fra strategi til projekter og omvendt 29-01-2007 PROJEKTMETODIK Fra strategi til projekter og omvendt Hans Mikkelsen Jens Ove Riis Indledning Der er et gensidigt samspil mellem et projekt i en virksomhed og dens overordnede strategi. På den

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007 Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 156 Offentligt Notat Skatteministeren Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret Dato 25. maj J. nr. 07-061430 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap 1. Processen for formulering af målene i aftalen Kontrakt og aftaleprocessen på ældre og handicapområdet har haft følgende forløb og deltagere:

Læs mere

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Strategisk energiplanlægning på tværs hvilke særlige ledelsesudfordringer giver det? Henrik Kærgaard Udviklingschef På Tværs, civilingeniør NIRAS

Strategisk energiplanlægning på tværs hvilke særlige ledelsesudfordringer giver det? Henrik Kærgaard Udviklingschef På Tværs, civilingeniør NIRAS Strategisk energiplanlægning på tværs hvilke særlige ledelsesudfordringer giver det? Henrik Kærgaard Udviklingschef På Tværs, civilingeniør NIRAS Det samlede energisystem bliver mere og mere komplekst

Læs mere

E V A L U E R I N G S R A P P O R T N R. 3 F E B R U A R 2 0 1 2 C U N E C O O P F Ø L G N I N G

E V A L U E R I N G S R A P P O R T N R. 3 F E B R U A R 2 0 1 2 C U N E C O O P F Ø L G N I N G E V A L U E R I N G S R A P P O R T N R. 3 F E B R U A R 2 0 1 2 C U N E C O O P F Ø L G N I N G en del af bips Dato 1. marts 2012 Projektnr. Sign. TK Evaluering og opfølgning Som led gennemførelsen af

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Implementeringsgruppen

Implementeringsgruppen EPJ-Styregruppen Implementeringsgruppen Formål: EPJ-Styregruppen skal varetage den overordnede styring af videreudviklingen af EPJ og af udrulningen af EPJ på alle hospitalerne i Region Midtjylland. EPJ-Styregruppenskal

Læs mere

Fredag d. 26. februar kl. 16.00

Fredag d. 26. februar kl. 16.00 25. januar 2010 / SHA Understøttelse af en bedre projektstyring i Konkurrencestyrelsen Konkurrencestyrelsen har i efteråret 2009 gennemført en proces omkring øget fokus på planlægning og prioritering af

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter Vejledning om risikovurdering af IT-projekter 1. Indledning Gennemførelsen af IT-projekter er forbundet med risiko. Nogle risici har institutionerne selv indflydelse på. Andre risici er det ikke muligt

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

TEMAMØDE den 18. december Bygherreforeningen

TEMAMØDE den 18. december Bygherreforeningen TEMAMØDE den 18. december 2008 Bygherreforeningen 1 Hvad har vi gjort: Særlige fokusområder for bygherre - Interviewundersøgelse hos en ca. 30 bygherre God projektledelsespraksis - Factor 3 har udarbejdet

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Koncept for projektledelse

Koncept for projektledelse Koncept for projektledelse Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Kernen i Prodevo s projektkoncept er 5x5 modellen en ledelsesmodel, som kan anvendes på alle projekter. Den suppleres af

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Vejen mod 2020. 10 mål for rejsen

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Vejen mod 2020. 10 mål for rejsen UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Vejen mod 2020 10 mål for rejsen Vejen mod 2020 Strategi 2020 beskriver University College Lillebælts mission, vision og strategi. De danner tilsammen billedet af, hvad University

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN

ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN ÅRET ER 2050 HVORDAN ENERGIPLANLÆGGER VI? FORSLAG TIL FÆLLES ENERGIVISION I HOVEDSTADSREGIONEN Energivisionen Energivisionen skal Være i tydeligt samspil med ReVUS, så investeringer i energi- og transportsystemet

Læs mere

LEGAL RISK MANAGEMENT

LEGAL RISK MANAGEMENT LEGAL RISK MANAGEMENT GØR UDFORDRINGER TIL MULIGHEDER September 2017 Jens Blomgren-Hansen Partner Mobil: +45 24 86 00 76 Direkte: +45 38 77 43 09 jbh@kromannreumert.com Do you have a proactive approach

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen

Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller September 2012, Arne Joensen Overvejelser omkring kontroller og compliance GRCsystemer Udgangspunkt Dokumentation og overblik Hvilke

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

ROLLEN SOM PROJEKTLEDER

ROLLEN SOM PROJEKTLEDER ROLLEN SOM PROJEKTLEDER HK SEMINAR 29. APRIL 2017 FOREDRAGSHOLDER Jesper Askov Møller Petersen Mere end 15 års ledelses- og projektledererfaring CMC, Prince2 og IPMA-C certificeret og en masse andet Arbejder

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG

GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG SEPTEMBER 2015 Vejledning om strategisk tilgang til geotermiprojekter Denne vejledning omhandler de strategiske overvejelser, som enhver, der ønsker at

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale: N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere