Mylderet af udviklingstiltag

Transkript

1 Orkestrering af udviklingsaktiviteten Af Jens O. Riis, professor og Hans Mikkelsen, civilingeniør, adjungeret professor. Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet samt ledelseskonsulent Prodevo ApS Mylderet af udviklingstiltag Interviews i virksomhederne i forskningsprojektet Den ProjektEffektive Virksomhed afslørede hurtigt, at virksomhederne oplever de største vanskeligheder ved at lede interne udviklingsaktiviteter i et mellemområde mellem store strategiske satsninger og lokale forbedringer i de enkelte afdelinger. De første påkalder sig sædvanligvis tilstrækkelig ledelsesmæssig opmærksomhed til at den nødvendige fokus bliver bragt til veje i hele organisationen. De lokale forbedringer foregår som regel inden for en enkelt afdeling, hvilket bidrager til at skabe ansvarsmæssig klarhed. Interne udviklingsaktiviteter i mellemområdet udgør på flere måder en gråzone. Der er mange interne udviklingsaktiviteter i gang eller påtænkt alle konkurrerende om tid, organisatorisk energi og ledelsesmæssig opmærksomhed. Af gode grunde forventes det af enhver funktion i en virksomhed, at den foreslår aktiviteter, der kan forbedre virksomhedens drift og/eller sikre dens fremtidige vækst så der er mange aktører, som kan iværksætte udviklingstiltag. Store fornyelsesprogrammer Fælles udviklingsprojekter Afdelingers udviklingsprojekter Lokale forbedringstiltag Mylderet af udviklingstiltag gråzonen Støtte- Driftsenheder Partnerenheder virksomhed Figur 1.1. Gråzonen med de mange udviklingstiltag Der er flere ting, der tyder på, at virksomheders opgaver bliver mere komplekse og vil kræve en tvær-organisatorisk indsats. Behovet for at udvikle kompetence til at håndtere intern virksomhedsudvikling i gråzonen kan således forventes at blive større fremover. Nogle eksempler på intern virksomhedsudvikling i gråzonen: Indførelse af en ny produktionstankegang, f.eks. Lean Production, eller en ny planlægningsmetode, f.eks. Total Productive Maintenance Certificering i forhold til ISO-standard for kvalitet eller miljø Et nyt lønsystem, baseret på bonus Forkortelse af leveringstider og reduktion af timeforbrug for kundeordrer i en ingeniørvirksomhed 1

2 I den lidt større virksomhed er det ikke en løsning at etablere en centraliseret topstyring af alle gråzonens udviklingsaktiviteter. De er ikke én portefølje, men en række porteføljer, som hver især ledes decentralt. Hvordan kan man så harmonisere mange interessenters forskellige aktiviteter til en fælles indsats, som vil være i stand til løbende at skifte fokus og aktører? Vi har identificeret en række forskellige former for porteføljeledelse, som kan anvendes på skift og i kombination - afhængig af virksomhedens strategiske situation. Vi vil introducere dem under betegnelsen orkestrering. Metaforen at lede intern udvikling som at dirigere et orkester eller et band kan fange centrale karakteristiske træk. For eksempel, at skabe det samme musikalske udtryk fra de forskellige instrumenter, at lade et tema skifte fra en instrumentgruppe til en anden, at give mulighed for individuel udfoldelse og endda improvisation dog med fastholdelse af musikstykkets tema og grundtone, at skifte tempo og udtryksformer i en sats, og at skabe et indtryk af et hele gennem en sekvens af forskellige satser. Der kunne fremdrages andre analogier fra metaforen, men som det gælder ved enhver metafor, så rummer den billeder, som kan berige forklaringer og tolkninger inden for aspekter i den givne ledelsessituation, men en metafor vil også have begrænsninger; derfor må man i enhver situation vælge de centrale træk, hvor metaforen kan berige billedet. Hertil kommer, at orkestrering foregår i et dynamisk miljø, hvor de mange ændringer ikke altid peger i samme retning. At tyde udefra kommende signaler er således endnu en udfordring for intern udvikling. Ideen med at introducere begrebet orkestrering er at få sat ord på den komplekse og dynamiske situation, som er forbundet med at håndtere virksomhedsudvikling i mellemområdet. Den strategiske situation giver retning for intern virksomhedsudvikling Gråzonen af mellemstore interne udviklingsaktiviteter danner bro mellem topledelsens initierede aktiviteter og lokale aktiviteter. De empiriske studier i de godt 30 virksomheder har vist, at den strategiske situation har afgørende indflydelse på mulighederne for ledelse af intern udvikling ved i høj grad at fastlægge rammerne. Ud fra analyser i de deltagende virksomheder var det muligt at identificere tre retninger, hvorfra drivkræfter for intern virksomhedsudvikling kunne komme, henholdsvis oppefra, udefra og nedefra. Eksempler viste, at en af drivkræfterne kunne være dominerende for en periode, mens en anden drivkraft kunne overtage i en efterfølgende periode. At en virksomheds strategiske situation skifter over tid, medfører krav om, at prioritering og virkemidler løbende må tilpasses den strategiske situation. Hertil kommer, at dynamiske omgivelser ofte bevirker, at den strategiske situation i en periode er uklar, hvorfor der må anvendes en anden form for logik i udformning af virkemidler. Det understreger betydningen af ledelsesmæssig fokus på skift fra en strategisk situation til en anden. Efter en periode af kraftig vækst har en virksomhed oplevet en mere dæmpet vækstrate, samtidig med at konkurrencen er blevet stærkere. Ledelsen erkendte, at det var tid til at gå væk fra et dominerende re-aktivt paradigme, hvor man blot havde øget kapaciteten ved stort set at følge de samme produktions- og ledelsesprincipper som man havde erfaring med. Da man nu skulle bygge en ny fabrik, blev der brugt megen tid og energi på at finde løsninger, som kunne sikre, at fabrikken også kunne producere konkurrencedygtigt i de næste 2 4 år. Ledelsen initierede også et større program om Lean Thinking, som bliver rullet ud i virksomheden afdelingsvis efter en overordnet plan. På den måde har virksomheden skiftet til et strategi-implementeringsparadigme. Formning af interne udviklingsaktiviteter Begrebet formning er udtryk for, at der hele tiden må være opmærksomhed på at sikre en hensigtsmæssig balance i igangværende udviklingstiltag, og overveje om nye bør iværksættes og igangværende afsluttes som en jonglør, der holder mange bolde i luften samtidig. Formning rummer elementer som initiering, analyse af sammenhænge, planlægning og iværksættelse, betoning og styrkelse af initiativer, temposkift, og visualisering kort sagt mange af de elementer der indgår i at lede et orkester. Vi ser formning som en løbende proces. 2

3 Begrebet formning sigter på at signalere en bredere og mere nuanceret tilgang til intern virksomhedsudvikling end en udbredt praksis, hvor en portefølje af udviklingstiltag bliver til ved at de forskellige afdelinger fremsender ideer og forslag i en strategi- og budgetrunde. Ledelsen udvælger herefter typisk et antal på baggrund af cost-benefit overvejelser og hvad der er strengt nødvendigt for det kommende år. I disse tilfælde foretages sjældent egentlige analyser af, om de udvalgte udviklingstiltag tilsammen er tilstrækkelige til at nå formulerede strategiske mål, og der er sjældent check af den ressourcemæssige realisme. Orkestreringsformer Vort udgangspunkt er, at mange udviklingsinitiativer iværksættes nede i organisationen. Topledelsen har derfor brug for virkemidler, som kan sikre at initiativerne er i samklang med strategien og er i tråd med et helhedssyn på virksomhedens tarv. Inden for rammerne af de overordnede paradigmer for håndtering af en virksomheds interne udviklingsaktiviteter må der anvendes et antal orkestreringsformer. De er virkemidler, med karakter af organisatoriske arbejdsformer, som iscenesætter en række planlægnings- og ledelsesaktiviteter, og som tildeler roller til de involverede aktører. Nedenfor præsenteres forskellige orkestreringsformer, der spænder over et spektrum af virksomhedssituationer fra udrulning af en klar strategisk plan til navigering i et strategisk uklart rum med dynamiske omgivelser og modstridende interne kræfter. Hver orkestreringsform har sine styrker og egnede anvendelsessituationer (forudsætninger). Orkestreringsformer Strategi sætter retning og skaber klarhed Forretningsmål guider prioritering og initiativer Kampagner skaber fodslaw Programmer skaber retning og samordning Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer skaber forståelse af behov for forandringer Strategisk beredskab skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Synlig ledelse skaber fokus Synlige markeds- og kundekrav giver en fælles reference Timing Fornyelseskultur som drivkraft Projektkomité skaber overblik og beslutningstempo I det følgende vil udvalgte orkestreringsformer blive behandlet mere udførlig. Kampagner skaber fodslaw Flere af de undersøgte virksomheder har iværksat kampagner med henblik på at få en mere samlet, fokuseret og koordineret indsats. Eksempler er Lean Manufacturing, Bedre Kundeservice, Bedre Kvalitet. At gennemføre kampagner er at fremme nogle udviklingsaktiviteter, der typisk strækker sig over 1-2 år, mens andre bliver sat i parentes. Kampagnen har en bærende ide med et specifikt fokus, som har til formål at give virksomheden et vel koordineret skub i en bestemt retning. Et kendetegn ved en kampagne er, at den ganske vist indeholder et sæt planlagte aktiviteter, men den er åben for lokale og nye initiativer. Kampagnens bærende ide er at tjene som en guide for disse initiativer. Kampagneledelsens opgave er at inspirere, at uddanne og at koordinere initiativer i relevant omfang. 3

4 Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer skaber forståelse af behov for forandringer Det viser sig ofte, at medarbejdere og ledere i de forskellige afdelinger har begrænset viden om, hvilke vilkår andre afdelinger arbejder under. Det kan for eksempel give sig til kende ved, at der er en manglende forståelse af, hvordan det nuværende samspil mellem afdelinger foregår i forbindelse med håndtering af en kundeordre eller udvikling af en ny ydelse. Som det er blevet fremhævet af flere virksomheder, giver et præcist billede af virksomhedens kunder og deres forventninger grundlag for, at der kan iværksættes en koordineret intern udviklingsindsats. Der findes flere, enkle metoder til at skabe en indsigt i, hvordan afdelinger og funktioner spiller sammen. Strategisk beredskab skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk situation Ofte er de strategiske signaler, der kan opfanges internt i virksomheden og fra dens omgivelser, både vage og pegende i forskellige retninger. Det afholder ikke nødvendigvis afdelinger fra at foreslå relevante udviklingstiltag, men det kan være vanskeligt at skabe en fælles retning. I en sådan situation kan det være nyttigt at sætte en virksomhed i stand til at gennemføre strategisk vigtige projekter med kort gennemløbstid og igennem et effektivt tvær-organisatorisk samarbejde ved at tænke i baner af opbygning af et strategisk beredskab, snarere end at fastlægge strategier og handlingsplaner. Et strategisk beredskab skabes igennem fælles diskussioner af muligheder og udfordringer. I stedet for klare udmeldinger om en strategisk retning leges med nye muligheder, som udforskes i form af scenarier, så der fremstår en sammenhængende beskrivelse og vurdering af en mulig strategisk retning. Ved at diskutere sådanne mulige retninger på en workshop med deltagelse fra relevante afdelinger, bliver der skabt en fælles forståelse af muligheder og trusler. Synlig ledelse skaber fokus En udmeldt strategisk retning skal begrundes, og det skal forklares, hvordan den kan tolkes. Hertil kommer, at der i uklare og dynamiske situationer er behov for løbende at forklare prioriteringer og kursændringer. Direktøren i en mellemstor virksomhed udsender et ugebrev til alle medarbejdere, der fortæller om kunder, tilbud, ordrer, konkurrenter, nyheder fra markedet, interne præstationer m.m. Jeg håber, at medarbejderne læser det. Der er en overskrift, der hedder kunde, og ved hver kunde står de ting, der sker og aktivitetsniveau. Hvis vi skal forhandle pris eller har mistet en ordre på grund af pris, så kan man se, hvor vigtigt det er, at vi gør sådan og sådan. Der oplever jeg, at der er et meget fint link imellem de aktiviteter, der er i gang og kundekravene. Den kommunikation er meget vigtig at få ud til medarbejderne, og jeg synes brevet er et meget stærkt kommunikationsmiddel. Synlige markeds- og kundekrav giver en fælles reference Flere virksomhedsledere betoner, at deres kunders behov og udtrykte krav er den primære kilde til iværksættelse af udviklingstiltag. Et citat: Jeg tror nok, vi hopper ud i mange trosinvesteringer. Hvis vi skulle ramme nogle økonomiske kalkuler, så tror jeg, der var mange af vores projekter, vi var nødt til at stoppe. Hvis det hele stod til en økonomichef, så var der mange projekter, vi ikke kom i gang med. Men vi ved jo, hvilke kunder vi vil beskæftige os med, og vi har så tæt dialog med vores kunder, at vi ved, hvilke krav de vil komme med, og derudfra får vi defineret og prioriteret de forskellige projekter. Det er i høj grad vores kunder, der presser vores udvikling igennem. Fornyelseskultur som drivkraft Blandt de godt 30 virksomheder er der et par eksempler på, at virksomheden har en veludviklet projektkultur, hvor medarbejdere tager fat i aktiviteter og er selvgående og selvkoordinerende. Her er det naturligt at tage ansvar for et tiltag og at lede dets gennemførelse. Lederen - som kan kaldes driveren eller piloten - organiserer medvirken og kommunikation og følger opgaven til dørs. Ledere og medarbejdere er åbne for anmodning om at medvirke og bidrage. Ressourcestyringen er lokal - endda helt hos den enkelte medarbejder. Projektkomité skaber overblik og beslutningstempo 4

5 Hovedparten af de 30 virksomheder har mindst én projektkomité som forum for ledelsens beslutninger om udviklingstiltag. Hvis der ikke er en egentlig projektkomite, fungerer chefgruppen som sådan. Projektkomiteens medlemmer er typisk et udsnit af ledergruppen. Der er eksempler på, at virksomheder har samlet flere projektkomiteer med hver deres porteføljeansvar til én komite for at opnå en stærkere topstyring. Vor konstatering er, at projektkomiteerne oftest tager vare på det øverste lag af udviklingstiltag - de fornyelsesprogrammer, som har topledelsens bevågenhed. Situationsbestemt anvendelse af orkestreringsformer Det må overlades til den enkelte virksomhed, som søger en vifte af orkestreringsformer, selv at vurdere deres egnethed og anvendelsessituation. Til hver orkestreringsform knytter der sig i princippet et bestemt anvendelsesområde og et sæt vilkår for med fordel at kunne anvendes selv om det ofte er muligt kun at angive det i store træk. For eksempel kan virksomhedens strategiske situation være vejledende for, hvornår en orkestreringsform vil være hensigtsmæssig. Referencer D HERBEMONT, O., and CÉSAR, B. (1998), Managing Sensitive Projects: A Lateral Approach (UK- MacMillan Business) MITENS, LARS & JOHANSEN J. (1986), Analyse og diagnose Produktionsstyring, Institut for Produktion, AUC MIKKELSEN, H. & RIIS, J.O. (2005), Grundbog i Projektledelse, 8. udgave Erfaringer fra forskningsprojektet Den ProjektEffektive Virksomhed (PEV-Projektet) Forskningsprojektet er et studie af, hvorledes 30 danske virksomheder leder deres udviklingsaktiviteter. Det er udført af 8 forskere hos Aalborg Universitet, Center for Industriel Produktion; Syddansk Universitet, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi samt Copenhagen Business School, Institut for Produktion og Økonomi. Projektleder er adjungeret professor Hans Mikkelsen, Center for Industriel Produktion. En udførlig redegørelse af projektet vil blive publiceret i en bog fra Børsens Forlag i efteråret