Indledning Grib forandringen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indledning Grib forandringen"

Transkript

1 Indledning Grib forandringen Forandringer har altid været et grundvilkår for menneskets udvikling. Hvis ikke vi havde evnet at forandre os, ville vi formentlig stadig bo i huler og slå hinanden i hovedet med køller. Det er evnen til at forandre os, som har gjort os til den altdominerende art på jordkloden. Det eneste konstante er forandringer Isaac Asimov Det kan derfor synes som et paradoks, at vi mennesker i udgangspunktet ofte er skeptiske over for forandringer især de større, radikale forandringer der for alvor påvirker vores liv. Det skyldes nok den menneskelige natur vi ved, hvad vi har, ikke hvad vi får hvor usikkerheden skaber en instinktiv modstand. Det er en absolut brugbar mekanisme, at vi via vores naturlige skepsis, anspores til at tænke os om en ekstra gang. Den kritiske sans kan dog tage overhånd. Resultatet er uhensigtsmæssig passivitet og manglende stillingtagen i forhold til vigtige valg. Netop derfor er ledelsen af mennesker så vigtig i forandringsprocesser. Og efter min mening langt den største udfordring. Historien er fyldt med stærke eksempler på, at forandring bruges positivt. Da Barack Obama ville være USA s præsident i 2008 valgte han, at bruge forandring som et positivt element. Change we can believe in blev et stærkt slogan og symbol på, at der skulle ske noget nyt for det amerikanske folk. På samme måde er Apple og andre virksomheder med et bemærkelsesværdigt innovativt drive eksempler på, at forandringen kan være et fantastisk redskab. Udfordringen synes altså ikke så meget, at være en manglende grundlæggende evne til at forandre os. Det handler snarere om, at vi først overvinder vores skepsis og instinktive modstand, når vi er tvunget til at forandre os eller i sandhed forstår, at anvende forandringens styrke. Denne bogs tilgang er, at de fleste forandringer er positive og nødvendige for, at virksomheder kan forblive konkurrencedygtige, skabe gode arbejdspladser og vækst. Vi bør derfor som ledere og medarbejdere være langt mere opmærksomme på mulighederne i forandringer. Og gribe forandringen. For virksomheder er opfordringen mere aktuel end nogensinde før, da der er ved at ske en radikalisering af forandringerne. Dette skyldes, at der er en række stærke drivkræfter samfundsmæssige såvel som virksomhedsspecifikke som samlet set både presser virksomhederne til at skulle tilpasse sig og samtidig skaber en række nye markant anderledes forretningsmæssige muligheder. Forandringsledelse er blevet til i en periode, hvor økonomien i den vestlige verden har buldret af sted. Der var en kort opbremsning efter dot.com og 11. september 2001, hvor væksten aftog i et par kvartaler for derefter at stige igen. Men grundlæggende har verdensøkonomien været i permanent fremgang siden den anden oliekrise i slutningen af 1970 erne. Fremgang er jo som udgangspunkt godt. Den samme fremgang involverer imidlertid også en række udviklinger, der til stadighed gør det mere krævende, at drive og lede virksomheder. En af drivkræfterne er, at nye produkter og opfindelsers vej til markedet er speedet markant op, hvilket implicit giver virksomheder kortere og kortere tid til, at forstå disse og implementere dem i forretningen. Denne trend understøttes af det enorme indtog af teknologi i form af sociale medier, digital kommunikation og dertil hørende produkter med et højt udviklingstempo. Resultatet er, at organisationer og deres ledere og medarbejdere ganske enkelt kan have vanskeligt ved at følge med. Disse udfordringer giver naturligvis også de muligheder, der er blevet åbnet op for nem international kommunikation og koordinering, outsourcing og offshoring af diverse aktiviteter ja, listen er lang. Uanset om man vælger, at anskue det som udfordringer eller muligheder, er det ganske enkelt et nyt paradigme, som virksomhederne skal forholde sig til. Reglerne for virksomhedsdrift er ændret med højere intensitet og øget tempo og

2 virksomhederne er nødt til, at finde nye måder at drive virksomhed på. For at forstå, hvordan det nye paradigme virker som en katalysator for radikale forandringer, må man indse at udviklingen tempoet og mulighederne også har medført en ny grundtilstand af usikkerhed. Det er ganske enkelt blevet overordentlig vanskeligt at spå om fremtiden tempoet er for højt og faktorerne overvældende mange. Dermed ikke sagt, at det var nemt at føre forretning tidligere, for dengang skulle der også løbende forandres men kompleksiteten var mindre, tempoet var langsommere, og det hele var mere forudsigeligt. Strategier kunne lægges fem år ud i fremtiden, og med lidt held ville udviklingen forløbe som antaget i strategien. Hvad angår forandringer, kunne man i højere grad kalkulere med forholdsvis blide forandringsovergange når man ser bort fra fusioner og lignende. Især hvis man evnede, at holde sig på forkant med udviklingen og sadle om i god tid. Sådan er det ikke længere. Finanskrisens indtog i efteråret 2008 satte på sin egen måde to symbolske streger under usikkerheden. Både det generelle temposkift og den intensiverede konkurrence fik nu en ekstra finansiel dimension. Krisen kom bag på mange og krævede store og meget hurtige forandringer for mange virksomheder. Forandringerne var således blevet radikale alene på grund af deres akuthed og den medfølgende uforudsigelighed. Én pointe, der i allerhøjeste grad står tilbage efter finanskrisen er, at de virksomheder, der i sandhed evner forandringens kunst, har en klar konkurrencefordel. Virksomheder vil fra nu af befinde sig i en tilstand af permanent forandring med nærmest glidende overgange og parallelle processer. Og det kræver udtalt agilitet, at skabe og absorbere disse forandringer- at gribe forandringen. Det er ikke længere nok at være forandringsparat, ledere og medarbejdere skal være forandringsskabende. For at gøre udfordringen komplet må det konstateres, at forandringsledelse og i særdeleshed ledelse af radikale forandringer ikke er en kompetence, der figurerer på mange lederes CV. Radikale forandringer er krævende. Ledelsen skal træffe svære valg og lede forandringen med sikker hånd i en proces, hvor medarbejderne oplever stor indgriben i dagligdagen. Ledes en radikal forandring forkert, går det ofte tilsvarende radikalt galt. Tidligere ville en leder opleve radikale forandringer et par gange i deres karriere. Dagens ledere må kalkulere med, at radikale forandringer er noget, der sker løbende. Fremtidens nøglekompetence for ledere er således en evne til proaktivt og effektivt, at reagere på et forandringsbehov. Succesfulde ledere skal i langt højere grad være fleksible, offensive, risikovillige og vide, hvordan man styrer forandringsprocesser. De skal opfatte radikale forandringer som en positiv mulighed, gribe forandringen og skabe en forandringskultur i virksomheden. Behov for dedikeret behandling af de radikale forandringer Radikale forandringer er altså ved at blive et grundvilkår for virksomheder, ledere og medarbejdere i bestræbelsen på, at skabe en konkurrencedygtig virksomhed og en god arbejdsplads. På den baggrund er der et stort behov for relevant litteratur om netop radikale forandringer. I en vis grad er radikale forandringer allerede behandlet i gængs forandringslitteratur. Oftest som et naturligt sidste stop i behandlingen af hele spændet af forandringstyper. Men når anerkendte teoretikere behandler radikale forandringer er det ofte også med en indgangsvinkel, der efter min mening ikke matcher nutidens behov. Det er samtidig heller ikke en behandling, der i tilstrækkelig grad er dedikeret til de ganske unikke behov, som styring af radikale forandringer kalder på i dagens erhvervsliv. Store dele af forandringsteorien har en systematisk skævvridning, som skyldes, at den er blevet til i periode, der i høj grad var præget af sikkerhed. Teorien anerkender således ikke det nye omskiftelighedsparadigme, som vi er vidne til. Der findes tre centrale kritikpunkter af den gængse forandringsteori: 1. Omverdenen opfattes i meget teoridannelse som relativ forudsigelig (Karl E. Weick og Robert E. Quinn). Uagtet globalisering, nye teknologier og bevægelsen fra land til by, så er forandringer dog

3 hidtil baseret på en grundlæggende antagelse om et vist råderum for at kunne se konturer ud i fremtiden og planlægge. 2. Litteraturen om forandringsledelse fokuserer i al for høj grad på, at ledelsens centrale udfordring er at skabe den brændende platform. I forbindelse med radikale forandringer er der næsten ikke andet end brændende platforme. Derfor bliver det en central opgave for topledelsen, at skabe en vis grad af ro, så medarbejderne ikke går rundt i en tilstand af ufokuseret panik og angst for fremtiden. Paniske medarbejdere løber måske hurtigt, men sjældent i den rigtige retning og deres produktivitet falder dramatisk. 3. Ved at fokusere på forandringsledelse under relativt rolige omstændigheder har den gængse forandringslitteratur kun i mindre grad fanget de helt særlige problemer, der er knyttet til de radikale forandringer i en akut og for virksomheden potentielt livstruende krise. Dermed stiller teorien heller ikke alle de relevante værktøjer til rådighed. Visse eksperter har behandlet dette perifert, men der savnes særligt værktøjer inden for kommunikation, psykologi, ledelsesstil og autoritet, som er underbygget af erfaring. Formålet med denne bog er at sætte et dedikeret fokus på netop radikale forandringer. At gøre de personer, som står midt i forandringens centrum; virksomhedsledere og andre nøgledrivkræfter, i stand til at styre de radikale forandringer effektivt. I de kommende afsnit kigger vi nærmere på den radikale forandrings natur. Forandringskontinuummet mod radikal forandring Der sker naturligvis i virksomhederne forandringer, som dækker en bred skala fra det næsten umærkelige til det fundamentalt disruptive fra inkrementel til radikal. Figur 1.1 illustrerer på simpel vis det store spænd, hvori forandringer kan kategoriseres. Inkrementel forandring er de ganske små krusninger vi kender, når fx sidste års budget bliver fremskrevet, så der blot er taget højde for inflationen eller når virksomheden skifter leverandør af kontorartikler. Sådanne forandringer kræver af indlysende årsager ikke forandringsledelse. Radikale forandringer indeholder derimod fundamentale forandringer i virksomheden og kræver intensiv forandringsledelse. Figur 1. Forandringskontinuum Der er tre typer af forandringer i spændingsfeltet mellem inkrementel og radikal forandring: 1. Udviklingsforandring. 2. Transitionsforandring. 3. Transformationsforandring. 1. Udviklingsforandring Udviklingsforandring er en forbedring af det eksisterende i en virksomhed. Det kan være en ændring af de eksisterende markedsaktiviteter eller en forbedring af et produkt. Denne forandring er således ikke voldsomt krævende for virksomhedens ledelse. Den møder kun minimal modstand blandt medarbejderne og kræver ikke en decideret forandringsstrategi. Denne type af forandringer sker løbende i langt de fleste virksomheder, uden at virksomheden er truet på sin overlevelse.

4 Udviklingsforandring er altså den enkleste forandring, da den blot er en fremskrevet forbedring af den eksisterende tilstand og ikke har den store indvirkning på mennesker. Her kan traditionelle projektledelsesværktøjer være tilstrækkelige. 2. Transitionsforandring Bevæger man sig mod midten af de to poler, finder man de forandringer, der meget ofte er genstand for fokus i teorien om forandringsledelse. Denne type indeholder ikke fundamentale forandringer, men påvirker dog alligevel ledernes og medarbejdernes hverdag i temmelig stort omfang og kræver derfor styring fra topledelsens side. Forandringen involverer ofte, at medarbejdere får nye opgaver, involverer måske endda fyringer, helt nye produkter og lignende. Transitionsforandringer erstatter det eksisterende med noget helt andet. Transitionsforandringer starter typisk med, at en topleder opdager, at en mulighed ikke bliver udnyttet eller at et problem ikke bliver løst. For at virksomheden kan leve op til markedets krav, udvikles en mere ønskværdig tilstand. For at nå til denne ønskværdige tilstand må virksomheden afvikle den gamle tilstand eller proces, så de kan bevæge sig gennem transitionsfasen til den nye tilstand. Den største udfordring for topledelsen er her at sikre, at medarbejdere og mellemledere griber forandringen, tilegner sig de nødvendige færdigheder og ændrer deres adfærd, så den passer til den nye tilstand. I forhold til udviklingsforandring er her brug for et mere klart slutmål for forandringen. Ledelsesmæssigt er en strategi for transitionen nødvendig. Strategi og projektledelse kombineret med en stram tids- og budgetstyring er normalt nok i denne type af forandring. I en transitionsforandringsstrategi er nøglen til succes, at skabe og kommunikere et klart billede af den gamle tilstand og den nye tilstand samt af forskellene derimellem. Billedet skal indeholde de menneskelige og organisatoriske konsekvenser af transitionen. 3. Transformationsforandring Transformationsforandring er den mest komplekse og svære forandringsproces en virksomhed kan gennemføre. Den udløses typisk, når ledelsen af virksomheden udsættes for et markant pres fra omgivelserne eller fra markedet. Dette pres kan skyldes økonomiske kriser eller andre markante forand- ringer i omgivelserne kombineret med virksomhedens manglende evne til, at præstere med sin nuværende strategi, struktur, kultur m.v. En transformationsforandring er en gennemgribende forandring af virksomhedens kerne. Det vil sige en forandring af virksomhedens strategi, organisationsstruktur, processer, kultur m.m. Når den eksekveres godt, kan den medføre fantastiske resultater for virksomheden. Modsat kan en dårlig eksekvering få katastrofale følger og i sidste ende medføre, at virksomheden må lukke. Transformationsforandringen adskiller sig fra udviklings- og transitionsforandringen ved, at virksomheden ikke kender det præcise mål for forandringen, men styres af en strategi og en vision. Hvor det i transitionsforandringen er nok at udskifte den gældende proces med en kendt ny, er det i transformationsforandringen ofte sådan, at selve slutmålet for forandringen først erkendes i løbet af processen. Transformationsprocessen får tit sit eget liv. Det stiller helt anderledes krav til strategi, ledelse og kommunikation fra ledelsens side. Mod radikale forandringer den afgørende forskel Figur 1.1 viser, at der i behovet for en forandring er et tipping point, som indikerer, hvor det bliver nødvendigt at sætte ind med forandringsledelse. Forandringsledelse sigter mod at gøre virksomheden i stand til, at håndtere indefra- eller udefrakommende forandringer. Tipping point er ikke er noget eksakt defineret punkt, men befinder sig der, hvor transitionsforandringer kræver en klar og veldefineret forandringsledelse. Her tænkes bl.a. på følgende ledelseselementer:

5 En forandringsstrategi med vision. En kommunikationsstrategi. En afklaring af ledelsesstile og af ledelsesstrategien. En afklaring af magtstrukturer. Markant involvering af medarbejdere, mellemledere og andre nøgleinteressenter. Den del af forandringskontinuummet, som ligger til højre for tipping point, defineres i denne bog som radikale forandringer. Her stiger behovet for forandringsledelse markant. Alle transformationsforandringer samt de tunge transitionsforandringer er indeholdt i radikale forandringer. Blandt samfundsvidenskabelige forskere bruger man hyppigt termen revolutionære forandringer. Begrebet dækker over, hvordan en relativt stabil tilstand afløses af meget abrupte og krævende forandringer. Den franske stats overgang fra enevælde til republik i 1789 er et klassisk og også en anelse ekstremt eksempel. Men for virksomheder og organisationer er radikale forandringer langt hyppigere end de er for stater. Vi har set det i forbindelse med den generelle konkurrencemæssige udvikling, og ikke mindst den seneste økonomiske krise, hvor klassiske forretningsområder bliver nedlagt, fordi de ikke længere giver tilstrækkelig bundlinje. Men vi ser det også i forbindelse med fusioner og opkøb, der ofte sker på foranledning af virksomheden selv, men som alligevel stiller fundamentalt nye krav til organisationen. Den radikale forandring er præget af, at være ekstremt krævende for praktisk taget alle involverede. Ledelsen kan ikke anvende de normale værktøjer, for alle antagelser er i opbrud og må genovervejes. Alene det at navigere i et oprørt hav af informationer er en væsentlig udfordring. For mellemledere og menige medarbejdere er det dog næsten endnu sværere. De har kendskab til en del af problemet, men har måske ikke adgang til centrale informationer. Samtidig har de kun et begrænset rum for indflydelse. En lang række af de udfordringer, ledelsen normalt står over for ved forandringsprocesser i den venstre del af kontinuummet, ser markant anderledes ud, når forandringerne bliver radikale. Helt centralt er det, at ledelsen i en række tilfælde ikke selv vælger tid og sted for forandringerne. Da finanskrisen startede, var det ikke et spørgsmål om, hvorvidt ledelsen var nødt til at arbejde med forandringer, men om hvor mange de kunne magte og i hvilket tempo. En anden central forskel på ledelse af radikale forandringer i forhold til andre forandringer er, at ledelsesopgaven i langt højere grad bliver psykologisk og kommunikativ end gængs teori angiver det. I forbindelse med den økonomiske krise har vi set, hvordan virksomhedernes interne og eksterne interessenter rammes af frygt for fremtiden. Det lægger et ekstremt pres på topledelsen om at agere. Men topledelsen har ikke nemt ved at vide, hvilket ben den skal stå på. Informationerne er uklare og måske endda modstridende, og det er svært at vide, hvilke valg der vil føre til succes. Derfor bliver opgaven at skabe ro blandt interessenterne. Det kræver en kombination af målrettet kommunikation og psykologisk forståelse. Endelig skal topledelsen vælge en strategi, som på den ene side kan håndtere den radikale forandring på kort sigt. Men strategien skal også være så robust og fremsynet, at den kan føre virksomheden til ny innovation og fremgang på mellemlangt og langt sigt. Jeg er nået frem til følgende definition: Radikale forandringer finder sted, når virksomheder ændrer på deres grundlæggende måde at drive forretning på. Enten på grund af udefrakommende pres og/eller selvinitierede forandringer. Den radikale forandring kræver forandringsledelse og vil efterlade virksomheden gennemgribende forandret, når den er gennemført.

6 Radikale forandringer er blevet mere og mere normale. Alligevel gennemføres et sted mellem 70 og 80 % af alle radikale forandringer ikke fuldt ud i virksomhederne. Det skyldes, at forandringer tit falder ned i hullet mellem de ledere, der har tænkt forandringsstrategien, og de ledere, der skal udføre forandringerne. Endvidere skyldes det en mangel på strategi og vision, men i høj grad også mangel på anvendelige, konkrete værktøjer. Denne bog giver beskriver klart, hvordan en konkret radikal forandringsproces skal forstås og gennemføres, og den indeholder også en række eksempler i form af cases om Coloplast, Rigspolitiet, og Netop Solutions. I Grib forandringen ses forandringer som et positivt element i ledelsen af enhver virksomhed. Det er gennem forandringer, at virksomheder skaber konkurrencefordele for sig selv, gode arbejdspladser og værdi for samfundet. En radikal forandring er bare en endnu større mulighed. I bogen vises en række nye modeller for radikale forandringer, der skaber et overblik over, hvordan virksomhedsledere kan forstå og angribe de nye muligheder, som de radikale forandringer skaber for virksomheden og ikke mindst styre disse. Der lægges vægt på at forstå grundkomponenterne i radikale forandringer, men også på processen og på, hvordan praktikeren kan og bør handle. Der introduceres således en række konkrete værktøjer til, at håndtere radikale forandringer. Disse understøttes af cases, som illustrerer modellernes og processens anvendelse i virkeligheden. Bogen består af tre dele. Del 1 lægger vægt på forståelsesfundamentet mindsettet for den radikale forandring samt for den radikale forandringsproces. Del 2 tager fat om roden på det, som det hele handler om, nemlig på, hvordan man som praktiker kan navigere sikkert gennem den vanskelige rejse som en radikal forandring er. Med andre ord: Hvad er prioriteterne? Hvad er faldgruberne? Hvordan sikres succesen? Del 3 er et inspirationsdel, der introducerer brugbare teoretiske vinkler, der giver perspektiv på feltet forandringsledelse, samt ikke mindst en dyberegående forklaring af de værktøjer, som praktikeren skal sætte i anvendelse, når forandringen bliver til virkelighed. Alt dette til gavn for den læser, der ønsker at forstå og arbejde med radikale forandringer, som en positiv drivkraft og dermed skabe en forandringskultur på sin arbejdsplads. En forandringskultur hvor ledere og medarbejdere ikke bare et forandringsparate, men er forandringsskabende. Motivationen er klar: Evnen til at gribe en radikal forandring er en stærk karrierefordel for den enkelte leder. Evnen til at skabe radikale forandringer er en klar konkurrencefordel for den enkelte virksomhed. Evnen til at forandre sig radikalt er en afgørende global konkurrenceparameter for den enkelte nation. Det er blevet de radikale forandringers tid. Carpe mutatio Grib forandringen

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change.

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. Charles Darwin Og hvordan bliver man så det? Find dig en god ven, som ikke er fedtet

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvor svært kan det være?... 3 3. Fire Forandringsstrategier... 4 3.1 Teknisk forandringsstrategi...

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Skab kraft i fortællingen

Skab kraft i fortællingen Skab kraft i fortællingen Dette er et værktøj for dig, som vil: - Brænde igennem med dine budskaber på små som store møder. - Gøre dine ord og billeder til en del af dine medarbejderes forståelse. - Skabe

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager?

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager? Forandringsledelse Forandringsledelse Skab resultater gennem succesfulde forandringer Succesfuld ledelse af ser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Skab forretning med CSR

Skab forretning med CSR VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Dansk Metals skriftlige kommentarer til vismandsrapport, efterår 2016

Dansk Metals skriftlige kommentarer til vismandsrapport, efterår 2016 T Dansk Metals skriftlige kommentarer til vismandsrapport, efterår 2016 Dansk Metal vil gerne kvittere for formandskabets seneste rapport, hvori vigtige temaer som investeringer og ulighed tages op. Vi

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af Mennesker i bevægelse skaber virksomheder i bevægelse præsentation af bevægelse fremdrift målopnåelse resultat FREMDRIFT arbejder for at skabe fremdrift i din virksomhed. Det gør vi ved at sætte mennesker

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Effektiv eksekvering og implementering af strategi

Effektiv eksekvering og implementering af strategi Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Revolutionen er i fuld gang

Revolutionen er i fuld gang Revolutionen er i fuld gang Af HC Molbech, byrådskandidat for Alternativet i Aarhus Kommune, 02.03.2017 Den globale verdensorden baseret på neoliberalisme og uhæmmet kapitalisme fungerer ikke. Systemet

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Bogprojektet Den Robuste Bog

Bogprojektet Den Robuste Bog Bogprojektet Den Robuste Bog På netværksarrangementet den 16. januar 2015 blev netværkets arbejde med den fælles bog sat i gang. Med udgangspunkt i indholdet fra de forrige netværksarrangementer bød alle

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov 7 tilbud til din ledergruppe Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov Indhold 1. Netværksledelse i samskabelse...3 2. Handlekraftig implementering af jeres strategi...3 3. Styrk relationerne...4

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Atter tydelig fremgang i antallet af jobannoncer Pr. måned % å/å Årsvækst i antallet af jobannoncer >> << Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret)

Atter tydelig fremgang i antallet af jobannoncer Pr. måned % å/å Årsvækst i antallet af jobannoncer >> << Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) Dansk Jobindex Rekordhøjt antal nye jobannoncer København den 2.2.27 For yderligere information: Steen Bocian, Danske Bank 33 44 21 53, stbo@danskebank.dk Kaare Danielsen, Jobindex 38 32 33 6 kaare@jobindex.dk

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed

Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed 1 Begrundelse 2 Læring fælles grundfaglighed 3 Trivsel fælles grundfaglighed 4 Facilitering af fælles grundfaglig praksis 5 Professionskompetencer fælles 6

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag?

Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag? Forandringsledelse Steen Hildebrandt og Søren Brandi udgav i januar 2005 bogen Ledelse af forandring. 2005 var det tidspunkt hvor både dansk erhvervsliv og den offentlige sektor i Danmark mere end nogensinde

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Lederskab i en turbulent verden. Niels Duedahl, CEO, SE

Lederskab i en turbulent verden. Niels Duedahl, CEO, SE Lederskab i en turbulent verden Niels Duedahl, CEO, SE Markedet ændrer sig med stor hastighed Vi er nødt til at revidere vores samfundsmodel på mange områder Ny Teknologi og konstant Innovation er det

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Sådan tiltrækker virksomheder de mest eftertragtede medarbejdere

Sådan tiltrækker virksomheder de mest eftertragtede medarbejdere Sådan tiltrækker virksomheder de mest eftertragtede medarbejdere en undersøgelse af en high performers præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moment Professionals undersøgelse viser, at udviklingsmuligheder

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Digitalisering er lige nu

Digitalisering er lige nu Digitalisering er lige nu Indlæg på Erhvervsforum Roskildes netværksmøde Torsdag den 19. juni 2014 Hos Sydbank Uddannelseskonsulent John Wallin Pedersen Trusler er der nok af Teknologien er en bombe under

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere