Indledning Grib forandringen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indledning Grib forandringen"

Transkript

1 Indledning Grib forandringen Forandringer har altid været et grundvilkår for menneskets udvikling. Hvis ikke vi havde evnet at forandre os, ville vi formentlig stadig bo i huler og slå hinanden i hovedet med køller. Det er evnen til at forandre os, som har gjort os til den altdominerende art på jordkloden. Det eneste konstante er forandringer Isaac Asimov Det kan derfor synes som et paradoks, at vi mennesker i udgangspunktet ofte er skeptiske over for forandringer især de større, radikale forandringer der for alvor påvirker vores liv. Det skyldes nok den menneskelige natur vi ved, hvad vi har, ikke hvad vi får hvor usikkerheden skaber en instinktiv modstand. Det er en absolut brugbar mekanisme, at vi via vores naturlige skepsis, anspores til at tænke os om en ekstra gang. Den kritiske sans kan dog tage overhånd. Resultatet er uhensigtsmæssig passivitet og manglende stillingtagen i forhold til vigtige valg. Netop derfor er ledelsen af mennesker så vigtig i forandringsprocesser. Og efter min mening langt den største udfordring. Historien er fyldt med stærke eksempler på, at forandring bruges positivt. Da Barack Obama ville være USA s præsident i 2008 valgte han, at bruge forandring som et positivt element. Change we can believe in blev et stærkt slogan og symbol på, at der skulle ske noget nyt for det amerikanske folk. På samme måde er Apple og andre virksomheder med et bemærkelsesværdigt innovativt drive eksempler på, at forandringen kan være et fantastisk redskab. Udfordringen synes altså ikke så meget, at være en manglende grundlæggende evne til at forandre os. Det handler snarere om, at vi først overvinder vores skepsis og instinktive modstand, når vi er tvunget til at forandre os eller i sandhed forstår, at anvende forandringens styrke. Denne bogs tilgang er, at de fleste forandringer er positive og nødvendige for, at virksomheder kan forblive konkurrencedygtige, skabe gode arbejdspladser og vækst. Vi bør derfor som ledere og medarbejdere være langt mere opmærksomme på mulighederne i forandringer. Og gribe forandringen. For virksomheder er opfordringen mere aktuel end nogensinde før, da der er ved at ske en radikalisering af forandringerne. Dette skyldes, at der er en række stærke drivkræfter samfundsmæssige såvel som virksomhedsspecifikke som samlet set både presser virksomhederne til at skulle tilpasse sig og samtidig skaber en række nye markant anderledes forretningsmæssige muligheder. Forandringsledelse er blevet til i en periode, hvor økonomien i den vestlige verden har buldret af sted. Der var en kort opbremsning efter dot.com og 11. september 2001, hvor væksten aftog i et par kvartaler for derefter at stige igen. Men grundlæggende har verdensøkonomien været i permanent fremgang siden den anden oliekrise i slutningen af 1970 erne. Fremgang er jo som udgangspunkt godt. Den samme fremgang involverer imidlertid også en række udviklinger, der til stadighed gør det mere krævende, at drive og lede virksomheder. En af drivkræfterne er, at nye produkter og opfindelsers vej til markedet er speedet markant op, hvilket implicit giver virksomheder kortere og kortere tid til, at forstå disse og implementere dem i forretningen. Denne trend understøttes af det enorme indtog af teknologi i form af sociale medier, digital kommunikation og dertil hørende produkter med et højt udviklingstempo. Resultatet er, at organisationer og deres ledere og medarbejdere ganske enkelt kan have vanskeligt ved at følge med. Disse udfordringer giver naturligvis også de muligheder, der er blevet åbnet op for nem international kommunikation og koordinering, outsourcing og offshoring af diverse aktiviteter ja, listen er lang. Uanset om man vælger, at anskue det som udfordringer eller muligheder, er det ganske enkelt et nyt paradigme, som virksomhederne skal forholde sig til. Reglerne for virksomhedsdrift er ændret med højere intensitet og øget tempo og

2 virksomhederne er nødt til, at finde nye måder at drive virksomhed på. For at forstå, hvordan det nye paradigme virker som en katalysator for radikale forandringer, må man indse at udviklingen tempoet og mulighederne også har medført en ny grundtilstand af usikkerhed. Det er ganske enkelt blevet overordentlig vanskeligt at spå om fremtiden tempoet er for højt og faktorerne overvældende mange. Dermed ikke sagt, at det var nemt at føre forretning tidligere, for dengang skulle der også løbende forandres men kompleksiteten var mindre, tempoet var langsommere, og det hele var mere forudsigeligt. Strategier kunne lægges fem år ud i fremtiden, og med lidt held ville udviklingen forløbe som antaget i strategien. Hvad angår forandringer, kunne man i højere grad kalkulere med forholdsvis blide forandringsovergange når man ser bort fra fusioner og lignende. Især hvis man evnede, at holde sig på forkant med udviklingen og sadle om i god tid. Sådan er det ikke længere. Finanskrisens indtog i efteråret 2008 satte på sin egen måde to symbolske streger under usikkerheden. Både det generelle temposkift og den intensiverede konkurrence fik nu en ekstra finansiel dimension. Krisen kom bag på mange og krævede store og meget hurtige forandringer for mange virksomheder. Forandringerne var således blevet radikale alene på grund af deres akuthed og den medfølgende uforudsigelighed. Én pointe, der i allerhøjeste grad står tilbage efter finanskrisen er, at de virksomheder, der i sandhed evner forandringens kunst, har en klar konkurrencefordel. Virksomheder vil fra nu af befinde sig i en tilstand af permanent forandring med nærmest glidende overgange og parallelle processer. Og det kræver udtalt agilitet, at skabe og absorbere disse forandringer- at gribe forandringen. Det er ikke længere nok at være forandringsparat, ledere og medarbejdere skal være forandringsskabende. For at gøre udfordringen komplet må det konstateres, at forandringsledelse og i særdeleshed ledelse af radikale forandringer ikke er en kompetence, der figurerer på mange lederes CV. Radikale forandringer er krævende. Ledelsen skal træffe svære valg og lede forandringen med sikker hånd i en proces, hvor medarbejderne oplever stor indgriben i dagligdagen. Ledes en radikal forandring forkert, går det ofte tilsvarende radikalt galt. Tidligere ville en leder opleve radikale forandringer et par gange i deres karriere. Dagens ledere må kalkulere med, at radikale forandringer er noget, der sker løbende. Fremtidens nøglekompetence for ledere er således en evne til proaktivt og effektivt, at reagere på et forandringsbehov. Succesfulde ledere skal i langt højere grad være fleksible, offensive, risikovillige og vide, hvordan man styrer forandringsprocesser. De skal opfatte radikale forandringer som en positiv mulighed, gribe forandringen og skabe en forandringskultur i virksomheden. Behov for dedikeret behandling af de radikale forandringer Radikale forandringer er altså ved at blive et grundvilkår for virksomheder, ledere og medarbejdere i bestræbelsen på, at skabe en konkurrencedygtig virksomhed og en god arbejdsplads. På den baggrund er der et stort behov for relevant litteratur om netop radikale forandringer. I en vis grad er radikale forandringer allerede behandlet i gængs forandringslitteratur. Oftest som et naturligt sidste stop i behandlingen af hele spændet af forandringstyper. Men når anerkendte teoretikere behandler radikale forandringer er det ofte også med en indgangsvinkel, der efter min mening ikke matcher nutidens behov. Det er samtidig heller ikke en behandling, der i tilstrækkelig grad er dedikeret til de ganske unikke behov, som styring af radikale forandringer kalder på i dagens erhvervsliv. Store dele af forandringsteorien har en systematisk skævvridning, som skyldes, at den er blevet til i periode, der i høj grad var præget af sikkerhed. Teorien anerkender således ikke det nye omskiftelighedsparadigme, som vi er vidne til. Der findes tre centrale kritikpunkter af den gængse forandringsteori: 1. Omverdenen opfattes i meget teoridannelse som relativ forudsigelig (Karl E. Weick og Robert E. Quinn). Uagtet globalisering, nye teknologier og bevægelsen fra land til by, så er forandringer dog

3 hidtil baseret på en grundlæggende antagelse om et vist råderum for at kunne se konturer ud i fremtiden og planlægge. 2. Litteraturen om forandringsledelse fokuserer i al for høj grad på, at ledelsens centrale udfordring er at skabe den brændende platform. I forbindelse med radikale forandringer er der næsten ikke andet end brændende platforme. Derfor bliver det en central opgave for topledelsen, at skabe en vis grad af ro, så medarbejderne ikke går rundt i en tilstand af ufokuseret panik og angst for fremtiden. Paniske medarbejdere løber måske hurtigt, men sjældent i den rigtige retning og deres produktivitet falder dramatisk. 3. Ved at fokusere på forandringsledelse under relativt rolige omstændigheder har den gængse forandringslitteratur kun i mindre grad fanget de helt særlige problemer, der er knyttet til de radikale forandringer i en akut og for virksomheden potentielt livstruende krise. Dermed stiller teorien heller ikke alle de relevante værktøjer til rådighed. Visse eksperter har behandlet dette perifert, men der savnes særligt værktøjer inden for kommunikation, psykologi, ledelsesstil og autoritet, som er underbygget af erfaring. Formålet med denne bog er at sætte et dedikeret fokus på netop radikale forandringer. At gøre de personer, som står midt i forandringens centrum; virksomhedsledere og andre nøgledrivkræfter, i stand til at styre de radikale forandringer effektivt. I de kommende afsnit kigger vi nærmere på den radikale forandrings natur. Forandringskontinuummet mod radikal forandring Der sker naturligvis i virksomhederne forandringer, som dækker en bred skala fra det næsten umærkelige til det fundamentalt disruptive fra inkrementel til radikal. Figur 1.1 illustrerer på simpel vis det store spænd, hvori forandringer kan kategoriseres. Inkrementel forandring er de ganske små krusninger vi kender, når fx sidste års budget bliver fremskrevet, så der blot er taget højde for inflationen eller når virksomheden skifter leverandør af kontorartikler. Sådanne forandringer kræver af indlysende årsager ikke forandringsledelse. Radikale forandringer indeholder derimod fundamentale forandringer i virksomheden og kræver intensiv forandringsledelse. Figur 1. Forandringskontinuum Der er tre typer af forandringer i spændingsfeltet mellem inkrementel og radikal forandring: 1. Udviklingsforandring. 2. Transitionsforandring. 3. Transformationsforandring. 1. Udviklingsforandring Udviklingsforandring er en forbedring af det eksisterende i en virksomhed. Det kan være en ændring af de eksisterende markedsaktiviteter eller en forbedring af et produkt. Denne forandring er således ikke voldsomt krævende for virksomhedens ledelse. Den møder kun minimal modstand blandt medarbejderne og kræver ikke en decideret forandringsstrategi. Denne type af forandringer sker løbende i langt de fleste virksomheder, uden at virksomheden er truet på sin overlevelse.

4 Udviklingsforandring er altså den enkleste forandring, da den blot er en fremskrevet forbedring af den eksisterende tilstand og ikke har den store indvirkning på mennesker. Her kan traditionelle projektledelsesværktøjer være tilstrækkelige. 2. Transitionsforandring Bevæger man sig mod midten af de to poler, finder man de forandringer, der meget ofte er genstand for fokus i teorien om forandringsledelse. Denne type indeholder ikke fundamentale forandringer, men påvirker dog alligevel ledernes og medarbejdernes hverdag i temmelig stort omfang og kræver derfor styring fra topledelsens side. Forandringen involverer ofte, at medarbejdere får nye opgaver, involverer måske endda fyringer, helt nye produkter og lignende. Transitionsforandringer erstatter det eksisterende med noget helt andet. Transitionsforandringer starter typisk med, at en topleder opdager, at en mulighed ikke bliver udnyttet eller at et problem ikke bliver løst. For at virksomheden kan leve op til markedets krav, udvikles en mere ønskværdig tilstand. For at nå til denne ønskværdige tilstand må virksomheden afvikle den gamle tilstand eller proces, så de kan bevæge sig gennem transitionsfasen til den nye tilstand. Den største udfordring for topledelsen er her at sikre, at medarbejdere og mellemledere griber forandringen, tilegner sig de nødvendige færdigheder og ændrer deres adfærd, så den passer til den nye tilstand. I forhold til udviklingsforandring er her brug for et mere klart slutmål for forandringen. Ledelsesmæssigt er en strategi for transitionen nødvendig. Strategi og projektledelse kombineret med en stram tids- og budgetstyring er normalt nok i denne type af forandring. I en transitionsforandringsstrategi er nøglen til succes, at skabe og kommunikere et klart billede af den gamle tilstand og den nye tilstand samt af forskellene derimellem. Billedet skal indeholde de menneskelige og organisatoriske konsekvenser af transitionen. 3. Transformationsforandring Transformationsforandring er den mest komplekse og svære forandringsproces en virksomhed kan gennemføre. Den udløses typisk, når ledelsen af virksomheden udsættes for et markant pres fra omgivelserne eller fra markedet. Dette pres kan skyldes økonomiske kriser eller andre markante forand- ringer i omgivelserne kombineret med virksomhedens manglende evne til, at præstere med sin nuværende strategi, struktur, kultur m.v. En transformationsforandring er en gennemgribende forandring af virksomhedens kerne. Det vil sige en forandring af virksomhedens strategi, organisationsstruktur, processer, kultur m.m. Når den eksekveres godt, kan den medføre fantastiske resultater for virksomheden. Modsat kan en dårlig eksekvering få katastrofale følger og i sidste ende medføre, at virksomheden må lukke. Transformationsforandringen adskiller sig fra udviklings- og transitionsforandringen ved, at virksomheden ikke kender det præcise mål for forandringen, men styres af en strategi og en vision. Hvor det i transitionsforandringen er nok at udskifte den gældende proces med en kendt ny, er det i transformationsforandringen ofte sådan, at selve slutmålet for forandringen først erkendes i løbet af processen. Transformationsprocessen får tit sit eget liv. Det stiller helt anderledes krav til strategi, ledelse og kommunikation fra ledelsens side. Mod radikale forandringer den afgørende forskel Figur 1.1 viser, at der i behovet for en forandring er et tipping point, som indikerer, hvor det bliver nødvendigt at sætte ind med forandringsledelse. Forandringsledelse sigter mod at gøre virksomheden i stand til, at håndtere indefra- eller udefrakommende forandringer. Tipping point er ikke er noget eksakt defineret punkt, men befinder sig der, hvor transitionsforandringer kræver en klar og veldefineret forandringsledelse. Her tænkes bl.a. på følgende ledelseselementer:

5 En forandringsstrategi med vision. En kommunikationsstrategi. En afklaring af ledelsesstile og af ledelsesstrategien. En afklaring af magtstrukturer. Markant involvering af medarbejdere, mellemledere og andre nøgleinteressenter. Den del af forandringskontinuummet, som ligger til højre for tipping point, defineres i denne bog som radikale forandringer. Her stiger behovet for forandringsledelse markant. Alle transformationsforandringer samt de tunge transitionsforandringer er indeholdt i radikale forandringer. Blandt samfundsvidenskabelige forskere bruger man hyppigt termen revolutionære forandringer. Begrebet dækker over, hvordan en relativt stabil tilstand afløses af meget abrupte og krævende forandringer. Den franske stats overgang fra enevælde til republik i 1789 er et klassisk og også en anelse ekstremt eksempel. Men for virksomheder og organisationer er radikale forandringer langt hyppigere end de er for stater. Vi har set det i forbindelse med den generelle konkurrencemæssige udvikling, og ikke mindst den seneste økonomiske krise, hvor klassiske forretningsområder bliver nedlagt, fordi de ikke længere giver tilstrækkelig bundlinje. Men vi ser det også i forbindelse med fusioner og opkøb, der ofte sker på foranledning af virksomheden selv, men som alligevel stiller fundamentalt nye krav til organisationen. Den radikale forandring er præget af, at være ekstremt krævende for praktisk taget alle involverede. Ledelsen kan ikke anvende de normale værktøjer, for alle antagelser er i opbrud og må genovervejes. Alene det at navigere i et oprørt hav af informationer er en væsentlig udfordring. For mellemledere og menige medarbejdere er det dog næsten endnu sværere. De har kendskab til en del af problemet, men har måske ikke adgang til centrale informationer. Samtidig har de kun et begrænset rum for indflydelse. En lang række af de udfordringer, ledelsen normalt står over for ved forandringsprocesser i den venstre del af kontinuummet, ser markant anderledes ud, når forandringerne bliver radikale. Helt centralt er det, at ledelsen i en række tilfælde ikke selv vælger tid og sted for forandringerne. Da finanskrisen startede, var det ikke et spørgsmål om, hvorvidt ledelsen var nødt til at arbejde med forandringer, men om hvor mange de kunne magte og i hvilket tempo. En anden central forskel på ledelse af radikale forandringer i forhold til andre forandringer er, at ledelsesopgaven i langt højere grad bliver psykologisk og kommunikativ end gængs teori angiver det. I forbindelse med den økonomiske krise har vi set, hvordan virksomhedernes interne og eksterne interessenter rammes af frygt for fremtiden. Det lægger et ekstremt pres på topledelsen om at agere. Men topledelsen har ikke nemt ved at vide, hvilket ben den skal stå på. Informationerne er uklare og måske endda modstridende, og det er svært at vide, hvilke valg der vil føre til succes. Derfor bliver opgaven at skabe ro blandt interessenterne. Det kræver en kombination af målrettet kommunikation og psykologisk forståelse. Endelig skal topledelsen vælge en strategi, som på den ene side kan håndtere den radikale forandring på kort sigt. Men strategien skal også være så robust og fremsynet, at den kan føre virksomheden til ny innovation og fremgang på mellemlangt og langt sigt. Jeg er nået frem til følgende definition: Radikale forandringer finder sted, når virksomheder ændrer på deres grundlæggende måde at drive forretning på. Enten på grund af udefrakommende pres og/eller selvinitierede forandringer. Den radikale forandring kræver forandringsledelse og vil efterlade virksomheden gennemgribende forandret, når den er gennemført.

6 Radikale forandringer er blevet mere og mere normale. Alligevel gennemføres et sted mellem 70 og 80 % af alle radikale forandringer ikke fuldt ud i virksomhederne. Det skyldes, at forandringer tit falder ned i hullet mellem de ledere, der har tænkt forandringsstrategien, og de ledere, der skal udføre forandringerne. Endvidere skyldes det en mangel på strategi og vision, men i høj grad også mangel på anvendelige, konkrete værktøjer. Denne bog giver beskriver klart, hvordan en konkret radikal forandringsproces skal forstås og gennemføres, og den indeholder også en række eksempler i form af cases om Coloplast, Rigspolitiet, og Netop Solutions. I Grib forandringen ses forandringer som et positivt element i ledelsen af enhver virksomhed. Det er gennem forandringer, at virksomheder skaber konkurrencefordele for sig selv, gode arbejdspladser og værdi for samfundet. En radikal forandring er bare en endnu større mulighed. I bogen vises en række nye modeller for radikale forandringer, der skaber et overblik over, hvordan virksomhedsledere kan forstå og angribe de nye muligheder, som de radikale forandringer skaber for virksomheden og ikke mindst styre disse. Der lægges vægt på at forstå grundkomponenterne i radikale forandringer, men også på processen og på, hvordan praktikeren kan og bør handle. Der introduceres således en række konkrete værktøjer til, at håndtere radikale forandringer. Disse understøttes af cases, som illustrerer modellernes og processens anvendelse i virkeligheden. Bogen består af tre dele. Del 1 lægger vægt på forståelsesfundamentet mindsettet for den radikale forandring samt for den radikale forandringsproces. Del 2 tager fat om roden på det, som det hele handler om, nemlig på, hvordan man som praktiker kan navigere sikkert gennem den vanskelige rejse som en radikal forandring er. Med andre ord: Hvad er prioriteterne? Hvad er faldgruberne? Hvordan sikres succesen? Del 3 er et inspirationsdel, der introducerer brugbare teoretiske vinkler, der giver perspektiv på feltet forandringsledelse, samt ikke mindst en dyberegående forklaring af de værktøjer, som praktikeren skal sætte i anvendelse, når forandringen bliver til virkelighed. Alt dette til gavn for den læser, der ønsker at forstå og arbejde med radikale forandringer, som en positiv drivkraft og dermed skabe en forandringskultur på sin arbejdsplads. En forandringskultur hvor ledere og medarbejdere ikke bare et forandringsparate, men er forandringsskabende. Motivationen er klar: Evnen til at gribe en radikal forandring er en stærk karrierefordel for den enkelte leder. Evnen til at skabe radikale forandringer er en klar konkurrencefordel for den enkelte virksomhed. Evnen til at forandre sig radikalt er en afgørende global konkurrenceparameter for den enkelte nation. Det er blevet de radikale forandringers tid. Carpe mutatio Grib forandringen

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Krise som brændende platform

Krise som brændende platform Krise som brændende platform Med udgangspunkt i en innovations og ledelses undersøgelse: Konklusion på undersøgelse blandt danske virksomheder Innovation som vækst motor Ledelses stilens indflydelse på

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID KRAV LEAN FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK VÆKST LEDELSE VÆKST OVATION LEDELSE ORGANISATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID KRAV LEAN FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK VÆKST LEDELSE VÆKST OVATION LEDELSE ORGANISATION LEAN GLOBAL H I L D E B R A N DIGITAL DT & B R AN D I DELING DANSK FORMAND GLOBAL ORGANISATION DELING ORGANISATION DELING DANSK DELEØKONOMI GLOBAL ROI DIGITAL DANSK DELEØKONOMI DIGITAL KPI DELEØKONOMI ROI FORMAND

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Fremtidens forandringsledelse

Fremtidens forandringsledelse Puk Scharbau Puk Scharbau Kommunikationsrådgiver og indehaver af konsulentfirmaet Puk Scharbau ApS - associeret Senior Advisor hos Advice A/S. B.A Film, medier, retorik Kbh Uni - Lederuddannelsesforløb

Læs mere

Krisen som samfundsfænomen

Krisen som samfundsfænomen Ledelse i skrumpende markeder Anders Drejer 2009 Krisen som samfundsfænomen Krisen som samfundsfænomen Økonomiske cykler Globaliseret verden Pyramidespil... Økonomi er cyklisk af natur Hver 7 År er der

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759

V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Motivation i praksis V/ Susanne Muusmann Lassen susanne@mausmann.dk Tlf. 3135 5759 Formål og program 1 At udforske hvad motivation er og hvordan man som leder kan medvirke til at det daglige arbejde bliver

Læs mere

Atter tydelig fremgang i antallet af jobannoncer Pr. måned % å/å Årsvækst i antallet af jobannoncer >> << Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret)

Atter tydelig fremgang i antallet af jobannoncer Pr. måned % å/å Årsvækst i antallet af jobannoncer >> << Antallet af jobannoncer (sæsonkorrigeret) Dansk Jobindex Rekordhøjt antal nye jobannoncer København den 2.2.27 For yderligere information: Steen Bocian, Danske Bank 33 44 21 53, stbo@danskebank.dk Kaare Danielsen, Jobindex 38 32 33 6 kaare@jobindex.dk

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI Forandringsledelse i vækstvirksomheder Direktør Bolette DI Organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver- og erhvervsorganisation, der repræsenterer 11.000 virksomheder. DI arbejder for at

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse

Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har gennemført en internetbaseret undersøgelse af, hvordan ledelse og medarbejdere oplever,

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Hvilke ord 'trigger' dine kunder?

Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Af Rikke Moos, Webskribenten Du kender talemåden: vælg dine ord med omhu. Et fornuftigt råd, der er værd at følge, hvis du vil undgå at blive misforstået af andre. Men

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Den vandrette og den lodrette akse.

Den vandrette og den lodrette akse. Den vandrette og den lodrette akse. En tilgang til tilværelsen, som måske kan gøre det lettere at blive bevidst om forskellige aspekter af livet, er ved at se på den vandrette og den lodrette akse. Det

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Fra trivselsmåling til succesmåling

Fra trivselsmåling til succesmåling Fra trivselsmåling til succesmåling af Claus Albrechtsen, partner i Scandinavian Training Design Trivselsmålinger eller medarbejdertilfredsheds- / klimamålinger er en naturlig del af mange organisationers

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje

Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje statsgæld og samtidig betale de enorme udgifter til

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

Digitalisering er lige nu

Digitalisering er lige nu Digitalisering er lige nu Indlæg på Erhvervsforum Roskildes netværksmøde Torsdag den 19. juni 2014 Hos Sydbank Uddannelseskonsulent John Wallin Pedersen Trusler er der nok af Teknologien er en bombe under

Læs mere

Illumi bidrager til dansk softwareeksport

Illumi bidrager til dansk softwareeksport Case Systematic Illumi bidrager til dansk softwareeksport Illumi leverer software til Danmarks største privatejede softwareproducent. Globalt ekspanderende Systematic kunne have bygget sit eget website,

Læs mere

Stillingsprofil. Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark. Stillingen refererer til Head of Finance and Project Control, Signalprogrammet.

Stillingsprofil. Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark. Stillingen refererer til Head of Finance and Project Control, Signalprogrammet. Stillingsprofil Stilling Arbejdssted Reference til Ansvarsområde Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark Amerika Plads 15 2100 København Ø Stillingen refererer til Head of Finance and Project

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

PÅ VEJ MOD D-LAND? MULIGHEDER, PERSPEKTIVER OG UDFORDRINGER DIGITALISERINGSKONFERANSEN 2012

PÅ VEJ MOD D-LAND? MULIGHEDER, PERSPEKTIVER OG UDFORDRINGER DIGITALISERINGSKONFERANSEN 2012 PÅ VEJ MOD D-LAND? MULIGHEDER, PERSPEKTIVER OG UDFORDRINGER DIGITALISERINGSKONFERANSEN 2012 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR, RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING, FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere